第六章市场竞争战略
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市场营销学各章节重点(第六章)
1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
第六章 竞争者分析与竞争策略
(1) 转变未使用者。即说服那些未使用本行业产品的人 开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电 淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重 安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转 变为现实购买者。
(2) 进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场 的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产 品和品牌。例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女 性两个细分市场；根据年龄不同分为老年、中年、青少年和 儿童等不同细分市场。一般而言，女性不会购买男性服装， 男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青 少年也不会购买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和 后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说 服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时装制造公司 可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理 上的年轻。又如美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是开 发市场的一个成功范例。当美国人口出生率开始下降时，该 公司制作了一部电视广告片，向成年人推销婴儿洗发香波， 取得了良好效果，使该品牌生产成为市场领先者。
5) 运动防御 运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务， 还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻 的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化， 指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需 要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术。如把“石油” 公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一 种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元 化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如美国的 烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产 业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
(3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开 发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在
国际市场竞争战略
价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞
争，如图6-1所示。这五种基本竞争力量的状况及其综合强
度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的
最终潜力。在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊
人的收益。在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得
较高的收益。现将五种竞争力量作如下分析。
❖
图6-2 国际竞争对手分析的内容
什么驱使着竞争对手 未来目标 各管理层目标和综合目标
对手在做什么和能做 什么 现行战略 企业现在如何竞争
竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手关将于其采自身取和什产业么行动或战略 转变？竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起对手最强烈和有效的 报复？
❖ 虽然任何产业都不可避免地存在竞争，但竞争强度会因产业的不同而有所不同，即使 是相同的产业，其竞争强度也会因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同。一 般来说，产业内竞争对手的竞争强度主要取决于产业内竞争对手的数量、产业增长速 度、产业内的企业所提供的产品的差异化程度以及退出壁垒的大小等四个因素。
4．卖方的侃价实力
❖ 卖方的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或 服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下， 供应商有较强的讨价还价能力：第一是供应行业集中化程 度高。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商 施加相当大的影响。第二是替代品威胁小。如果存在着与 替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能 力也会受到牵制。第三是供应品的特点。如果供应商的产 品是很重要的生产投人要素，这种投入对于买主的制造过 程或产品质量有重要的影响，或者供应商的产品是有差别 的，使购买者建立起很高的转换成本，供应商的讨价还价 能力会比较强。第四是供应商构成前向一体化的威胁。例 如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构 成很大的威胁。
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
00058市场营销学-PPT讲义(第6章)
• 一、影响竞争的 5 种力量
• 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了著名的 5 种竞争力模 型，用以识别企业的竞争者。
• 这 5 种力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商 的讨价还价能力。
• 波特的 5 种竞争力模型如图 6—1 所示。
波特五力竞争模型
• 3.高额的固定成本或库存成本
• 固定成本高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能 力，以降低单位产品成本，当生产能力利用不足时， 企业通常宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置。
• 当库存增加时，企业就会使用降价策略以迅速出售产 品。
• 4.缺少差异或转换成本低
• 一个行业的产品或服务缺少差异而趋于同质化时，顾 客的转换成本较低，竞争对手较容易通过降低价格或 增加服务来吸引顾客，这将导致竞争加剧。
• （1）不同战略群体可能具有相同的目标顾客；
• （2）顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别，如 分不清高档货和中档货的差别；
• （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另 一个战略群体。
• 因此，企业必须不断地监测竞争者的战略，并根据竞 争者战略的调整而修订自己的竞争战略。
• （二）确定竞争者的目标 • 竞争者的最终目标是实现利润，但是每个企业对长期利润和
• 能够开发出具有差异化产品的企业，往往容易赚取更 高利润。
• 5.退出障碍高 • 与退出障碍相关的因素有： • （1）高度专门化资产的清算价值低或转换成本高； • （2）退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等； • （3）已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协
同关系，进而对企业的形象或经济利益产生不利影响；
• （4）情感障碍，如经营者由于担心自己的前途等原因，不愿采取 调整措施；
• 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了著名的 5 种竞争力模 型，用以识别企业的竞争者。
• 这 5 种力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商 的讨价还价能力。
• 波特的 5 种竞争力模型如图 6—1 所示。
波特五力竞争模型
• 3.高额的固定成本或库存成本
• 固定成本高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能 力，以降低单位产品成本，当生产能力利用不足时， 企业通常宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置。
• 当库存增加时，企业就会使用降价策略以迅速出售产 品。
• 4.缺少差异或转换成本低
• 一个行业的产品或服务缺少差异而趋于同质化时，顾 客的转换成本较低，竞争对手较容易通过降低价格或 增加服务来吸引顾客，这将导致竞争加剧。
• （1）不同战略群体可能具有相同的目标顾客；
• （2）顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别，如 分不清高档货和中档货的差别；
• （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另 一个战略群体。
• 因此，企业必须不断地监测竞争者的战略，并根据竞 争者战略的调整而修订自己的竞争战略。
• （二）确定竞争者的目标 • 竞争者的最终目标是实现利润，但是每个企业对长期利润和
• 能够开发出具有差异化产品的企业，往往容易赚取更 高利润。
• 5.退出障碍高 • 与退出障碍相关的因素有： • （1）高度专门化资产的清算价值低或转换成本高； • （2）退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等； • （3）已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协
同关系，进而对企业的形象或经济利益产生不利影响；
• （4）情感障碍，如经营者由于担心自己的前途等原因，不愿采取 调整措施；
市场营销学 《第六章 市场竞争战略分析》练习题
1.识别竞争者并非是一件简而易行的事，通常可从( )来识别企业的竞争者。
A．产业和市场两个方面B．市场方面C．产业方面D．竞争环境方面2.提供同一类产品或者可相互替代产品的企业，构成一种( )。
A．行业B．市场C．产业D．战略群体3.企业决定进入某一战略群体时，首先要明确( )。
A．自己的竞争优势是什么B．自己的竞争战略是什么C．谁是主要的竞争对手D．竞争者的优势及劣势4.某奶制品生产企业的一些竞争者总是对其降价竞销强烈反击，但对其增加广告预算、加强促销活动等却不予理会，那末这种竞争者属于( )。
A．从容不迫型竞争者B．选择型竞争者C．凶猛型竞争者D．随机型竞争者5.企业建立竞争情报系统的第三步是( )。
A．评价分析B．传播反应C．采集数据D．建立系统6.企业提高市场占有率时不必考虑的因素是( )。
A．引起反垄断活动的可能性B．争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略C．市场占有率与投资收益率之间的关系D．为提高市场占有率所付出的成本7.市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定( )。
A．战略目标和挑战对象B．竞争策略C．竞争者的优劣势D．市场规模8.为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。
香港和新加坡的这种做法属于( )。
A．攻击与自己实力相当者B．攻击市场主导者C．攻击地方性市场D．攻击潜在竞争者9.市场挑战者集中优势力量攻击对手的弱点，佯攻正面，实攻背面的策略属于( )。
A．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻10.对于市场挑战者而言， ( )是一种最有效和最经济的战略形式。
BA．正面进攻B．侧翼进攻C．包围进攻D．迂回进攻11.尾随在其他主导者之后自觉地维持共处局面的企业属于( )。
A．市场补缺者B．侧翼挑战者C．市场尾随者D．市场主导者12.每一个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部份，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。
第六章 文化市场竞争及竞争战略
选准能够在某一相对狭窄的范围内超越其他竞争对手，充分 利用有限的人力、物力、财力，专心经营，平衡利润率与销 售额之间的关系，为目标市场提供优质服务。
四、市场竞争定位与文化企业竞争战略
（一）市场定位及内容 1.市场定位：指文化企业根据竞争者现有产品在市场上所处 的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度， 为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象，并将 这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适 当位置的战略工作。 2.内容： 竞争定位 企业定位 产品定位
三、文化企业基本竞争战略
（一）总成本领先战略 1.含义：指文化企业为了赢得较高的市场份额，力求是自身 的成本低于竞争对手，以便能以产品和服务的总成本最低的 优势参与市场竞争。 2.优点：可采用标准化与大规模生产模式来降低成本，有利 于打造统一的品牌形象，降低生产、存货、运输、研究、促 销等成本费用，降低企业的经营成本。 局限性：在市场竞争日益激烈的情况下，容易忽略较小的子 市场需求，致使企业丧失发展良机；如果管理不善，致使投 入大于产出，总成本优势将不复存在。
防御战战略：当文化企业位居市场领导者时，为防御挑战者 进攻而制定的战术。例如：央视 高垒深堑，只有当你是市场领导者时方可参战； 以攻为守，抢在竞争对手之前推出产品和服务； 守中寓攻，以迅速模仿对手的运动方式阻挡对手的竞争活动 游击战战略：以弱胜强。 寻找便于防守的细分市场； 韬光养晦，藏灵显拙； 随机应变，随时转移。
2.确定竞争者的目标与战略 竞争者目标 竞争者战略 3.评估竞争者的优势与劣势 4.判断竞争者的市场反应 从容型竞争者 选择型竞争者 凶暴型竞争者 随机型竞争者 5.选择企业应该采取的对策
电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)
第六章 市场竞争战略
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
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第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。
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1.分析竞争者的战略
不同战略群体进入的难易程度不同。
同一战略群体内的竞争最为激烈。
不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
2.确定竞争者的目标 虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞 争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。 了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
供 应 商
二、识别竞争者的方法 1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 影响行业结构的主要因素有：销售商的数量及产品差异 化程度；进入与流动障碍；退出与收缩障碍；成本结构； 垂直一体化；全球经营。 销售商数量及产品差异化程度
完全垄断 行业 竞争 观念 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
市场竞争者分析与选择
客 户
供 应 商
新加 入者 的威 胁
现有 公司 之间 的竞 争
供应 商的 议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量
分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要 因素”是战略决策的关键
因素1：新加入者的威胁
降低新加入者的威胁
潜 在 进 入 者
新加入者的威胁
进入壁垒 进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小
获利高而稳定
最好的情况； 对已进入产业的公司 来说是最有利的环境
获利高而风险大
加入时要负担巨大的成本，而 一旦加入就很难从市场中退出， 风险很大； 必须谨慎考虑退出和加入
因素3：替代品或服务的威胁
值得注意的替代品
替代品
替代品或服务的威胁
要注意
要注意
能够顺应时势，改变产 品价格——性能比的产 品
根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分
为： • 1. 市场领导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
• 2. 市场挑战者：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领 导者发动全面或局部攻击的企业。
竞争性地位的分析
• 3. 市场跟随者：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市 场占有率不至于下降的企业。
1. 攻击市场领先者。 2. 攻击与自己规模相当的企业。 3. 攻击区域性小型企业。
（二）选择进攻方式： （1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。 （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。 （3）包围进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻
第六章 市场竞争战略
第一节 市场竞争者识别 第二节 基本竞争战略 第三节 市场竞争战略
谁是竞争者？ 他们的战略和目标？
他们的优劣势是什么？
其竞争反应模式是何？
第一节 市场竞争者识别
一、影响竞争的五种力 量 潜在进入者
新进入者威胁
侃价实力
供应者
侃价实力 行业竞争对手 （现有企业竞争） 替代品威胁
由高获利产业所生产的 替代品
二、竞争者识别的观念
（一）行业竞争观念 销售商数量及产品差异程度、进入与流动障碍、退出与收 缩障碍、成本结构、纵向一体化程度、全球化程度 （二）市场竞争观念 竞争者是那些满足相同市场需求或服务于同一目标市场的 企业
第二节 竞争的基本战略
潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
（1）产业成熟导致增长趋缓 （2）因并购所导致的产业特性改变
退பைடு நூலகம்壁垒与进入壁垒
退出壁垒与进入壁垒的关系 退出壁垒 获利低而稳定
新加入者多，退出者也很多； 产业虽然稳定，但是获利低， 缺乏吸引力
获利低而风险大
景气的时候新加入者会蜂拥而来； 不景气的时候无法退出，产业的 获利率降低
进 入 壁 垒
潜 在 进 入 者
产 业 竞 争 者
替 代 品
客 户
供 应 商
基本战略2：差异化
抵挡五个竞争因素的差异化
差异化
创造在产业中独一无二的东西 商品设计的差异化 技术的差异化 品牌形象的差异化 商品特征的差异化 销售网络的差异化 无法从其 他公司购 买同样的 东西 高利润可用 来对抗供应 商的力量
• 4. 市场补缺者（市场利基者）：指专心关注相关产品市场上大企业不 感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构
市 场 领 导 者 市 场 份 额
市 场 挑 战 者
市 场 追 随 者
市 场 利 基 者
40%
30%
20% 10%
一、市场领先者的战略
市场领先者（Market Leader），是指在相关产品 的市场上市场占有率最高的企业。 （一）扩大市场总需求 1. 开发新用户
3. 先发制人防御：在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢 先攻击。 4. 反击防御：指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施。 5. 运动防御：不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为 未来防御和进攻中心的新阵地。 6 .收缩防御：放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的 市场阵地中。
柯达与富士——
早在100多年前，伊斯曼.柯达以其容易使用的照相机、 高质量胶卷和殷实的利润而闻名。但是在它的发展过程中， 遭到了更有创造精神的日本公司的攻击，它们导入和改进了 35毫米的照相机、摄相机和一小时快速冲洗胶卷的工作室。 然而当富士向柯达的主打产品彩色胶卷进攻时，柯达应战。
当富士进入美国胶卷市场时，它供应高质量彩卷并比 柯达低10%的价格，并且还打击柯达的高速彩卷市场。富士 在营销上的攻击是取得1984年洛杉矶夏季奥运会指定胶卷， 此时，富士在美国彩卷市场超过了8%的市场份额，并宣布其 目标是要赢得15%的市场份额。富士销售额每年的增长率为 20%—大大快于总市场增长速度。
然而，柯达进一步向富士的原产地日本进军，建立了独 立的分公司—柯达日本；买下日本分销商并组成自己的日本 营销队伍；投资一个新技术中心和日本的研究设施；增加在 日本的促销和公共宣传活动。通过这些进攻性的步骤来增加 展示度和销售。
柯达直接向日本进攻获得的好处。 首先，日本提供了巨大的销售和利润机会—15亿美 元的胶卷和照相纸市场，仅次于美国。 第二，今天照相技术的原产地在日本，日本帮助柯 达获得了最新的发展。 第三，在日本的独资或合资企业帮助柯达了解日本 的制造工艺，并为它在美国和世界其它市场获得了产品。 一个更重要的好处是：富士必须在日本国内投入巨 大的资源以防御柯达的进攻，它在美国向柯达进攻的资源 减少了。
进入 壁垒
报复
成本
利益
因素2：现有公司间的竞争形势
使竞争变得激烈的因素
大幅增容 竞争者为 数众多 缺乏 差异 性 竞争者势 均力敌 固定成本 或仓储成 本高 产业 增长 缓慢
高额战 略意义
竞争者 采取的 战略各 不相同
退出壁 垒高
没有 转换 成本
竞争者。竞争趋于激烈
因素2：现有公司间的竞争形势
竞争形势的改变 决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变 的因素：
购买者
替代者
五大作用力的基本构造
五个主体与五个竞争因素（五大作用力） 潜在进入者
新加入者 的威胁
供应商
供应 商的 议价 力量
产业竞争 者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
五大作用力的解读方法
思考如何抵挡五大作用力 潜 在 进 入 者 产 业 竞 争 者
替 代 品
对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。
（5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续
的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。
挑战者——百事可乐公司是如何从它们的市场领先者 手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那 时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
柯达激烈地反击以保护其在美国的市场份额。它针对富 士的低价，进行一系列的产品改进。柯达广告和促销费用大 大超过富士，比例是20 ：1。它花了1000万美元获得了韩国 汉城1988年夏季奥运会指定胶卷，以后又获得在巴塞罗那的 1992年奥运会指定胶卷。通过这些活动，柯达成功地捍卫了 它在美国的地位。在90年代早期，柯达在美国的市场份额稳 定在极高的80%。
二、分析竞争者的优劣势
评估竞争者的优势和劣势?
“扬长避短”（田忌赛马）
收集信息 分析评价 寻找标杆
表 竞争者优势与劣势分析
品 A B C 牌 顾客对竞争者的评价 顾客知晓度 5 4 2 产品质量 5 4 3 情感份额 4 5 2 技术服务 2 5 1 企业形象 3 5 2
三、判断竞争者的反应模式 1. 从容不迫型：对既定竞争的变化反应并不迅速或者 反应不强烈。 2. 选择型竞争者：对某些类型的攻击作出反应，而对 其他类型的攻击则无动于衷。
3. 凶猛型竞争者：对任何方面的进攻都会迅速强烈地 作出反应。
4. 随机型竞争者：反应不可预知，可能采取反击，也 可能不采取反应。
四、竞争对象的选择 企业要攻击的竞争者有三种类型： 1. 强竞争者或弱竞争者 2. 近竞争者或远竞争者 3. “好”的竞争者与 “坏”的竞争者
第三节 市场竞争战略
客户服务的差异化
忠诚的客 户有助于 提高竞争 力
品牌成为 进入壁垒
处在比同 行更有利 的立场上
新加入 者的威 胁
现有公 司之间 的竞争
供应商 的议价 力量
客户 议价 力量
供应 商的 议价 力量