战略就是命运——解析《卓越绩效评价准则》对战略的要求
战略管理——追求卓越绩效的必需之路
毛 益 民 （ 浙江机电职业技术学院中 ， 战略排在领导之后 ， 明至 表 其 次 ， 略规 划 不 仅 仅 是组 织 高 层 所专 有 的 文本 。 照 目标 管 理 战 按 关 重 要 ， 略 既 是 企 业长 期 经 营成 功 的 图谋 ， 是 高 层 管理 者领 导 企业 正 确 理 论 ， 导 应 当通 过 沟 通 等途 径 使 全体 员工 充 分理 解 、 会 组织 价 值 战 也 领 领
发展 ， 凝聚 员工向前迈进的纲领。本文从解读《 卓越绩效评价准则》 对战略的 观 、 向 、 方 目标 ， 转 化 成 员 工 的 自觉 行 动 力 ， 并 引领 整 个组 织 向预 设 方 要 求 ， 析 《 则 》 用战 略 的逻 辑 思 路 ， 战 略 的 本 义 论 及 对 企 业 经 营 的 致 向发 展 ， 现 组织 使 命 和 目标 。 从 这个 意 义 上 看 ， 略应 当作 为领 导 分 准 引 从 实 战 关 重 要 ， 述 企业 战 略管 理 的基 本 过 程 ， 出 当前 企 业 战 略管 理 需 要 的 实 务 阐 提
建议。 关 键 词 ： 越绩 效模 式 战 略 管理 卓
对 组 织 实施 有 效 管理 的一 种 方 法手 段 。
３ 战 略对 企 业 成 功经 营 至 关 重 要 战略， 古称韬略 ， 源于军事 ， 就是作战的谋略。辞海》 《 中对战略的 近些年来， 日益增 多 的企 业 引 入卓 越 绩 效模 式 ， 但相 当部 分企 业 定 义是 “ 战争 全 局 的 筹划 与 指 导 。是 依据 国际 、 内形 势和 敌 对 双 对 国 对“ ． ４２战略” 的理 解与实践 ， 留在或长或短期 的“ 停 规划 ” 文本。 为 方 政 治 、 济 、 事 、 学技 术 和 地理 等 因素 确定 的。 一般 来 说 ， 业 经 军 科 企 此， 笔者从《 卓越绩效评价准则》 以下简称 “ 则 ”对战略的要求 ， （ ； 隹 ） 分 战 略 是指 以赢 利 为 目的的 组 织 为适 应 未 来环 境 的变 化 ，寻 求长 期 生 析《 则》 准 引用 战 略 的逻 辑 思 路 ， 述 现代 市场 经济 环 境 中 战 略对 组 阐 存和稳定发展而制定 的总体性和长远性的谋划与方略。企业战略是 织 成 功 经 营 的重 要 性 、 略 管理 的基 本 过程 ， 出 战 略管 理 的 一般 实 战 提 阐 明企 业 如 何达 到 目标 、 成 使命 的整 体谋 划 ， 完 是联 系企 业 的现 时和 务建议 ， 期望说明《 准则》 战略” 中“ 条款的本意要求 ， 阐明有效实施卓 未 来 的桥 梁 ，是规 划 企 业 在一 定 历 史 时期 内发 展 的蓝 图— — 是 在 对 越绩效模式所应有的战略管理过程。 未 来 环 境 的 变 化 趋 势 和 企 业 １《 准则》 战略” 对“ 的要求 自身 实 力 进 行 充 分 分 析 的 基 “ 略部 署 ” “ 略 制 定 ” 成 了 《 则 》 ． 略 条 款 ， 为 了 战 及 战 构 准 ４２战 其 础 上 ， 过 一 系 列科 学 决 策 的 通 对 编 制 的战 略 规 划及 战 略 目标 的 进展 进 行 评价 。 程 序 绘 制 的 ， 企业 经 营 思 想 是 １１《 ． 准则》 “ 对 战略制定” 求 要 的集 中体 现 ， 实质 是 实 现 外 其 在 战略制定 中，准则》 求组织 ， 《 要 首先 ， 说明编制战略规划及战 部 环 境 、 业 实 力 、 略 目标 企 战 略 目标 的 方法 ， 述 编 制 战 略 规 划具 体 步骤 ， 阐 明确 长 、 期 计 划 时 间 短 三 者 之 间 的动 态 平衡 。 略 函 战 区 间和 主 要 参 加 者 ， 定 时 间 区 间 ， 明 对 应 长 、 期 计 划 时 间 区 间 确 说 短 数 Ｓ ｆ Ｅ， Ｖ） 图 １所 示 ＝ （ Ｒ， 如 未 编 制 战 略 的 过 程 ； 次 ， 定 相 关 的 制 度 ， 证 制定 战 略 时 能够 搜 其 制 保 表 明 ， 析 环 境 Ｅ， 以 明确 分 可 集有效资料 ， 并对其进行 分析和研究 再次 ， 出战略的重点 目标及 企 业 “ 做 ” 么 ， 析 资 源 提 可 什 分 图 １ 战略函数示意图 其 时 间表 ： 后 ， 最 阐述 战 略调 整 的 方 法及 措 施 。 Ｒ 可 以 明确 企 业 “ ， 能做 ” 么 ： 什 分析 愿 景 Ｖ 可 以 明确 企 业 “ 做 ” ， 想 什 １２《 ． 准则》 战略部署 ” 对“ 要求 么 ； 战 略 Ｓ就 是 要确 立 企 业 “ 而 该做 ” 么 。 什 《 准则》 要求对将战略 目标 转化 为战略规 划， 监控战略规划 的实 近 些 年 来 ， 着 秦 池 、 多 、 龙 、 人 、 阳神 等 ～ 些 曾经 在 中 随 爱 飞 巨 太 施进展 ， 测未来的绩效等 的方法措施进行具体阐述。 预 国辉 煌 ～ 时 的 明 星企 业 的 陨 落 （ 江 省 也 有 类似 现 象 ）唤 起 国 内经 浙 ， １３ 《 ． 准则》 相关战略的要求 济 理 论和 实业 界 的 极 大 关注 。 晓波 分 别 在 ２ ０ 年 和 ２ ０ 吴 ０１ ０ ８年 出版 首 先，准则》 以下 ９个方面 提出要求其适合于组织的战略规 《 在 了《 大败局》 大败局 Ｉ》 其中《 和《 Ｉ（ 大败局》 被评 为“ 影响中国商业界的 划 及发 展 方 向 ， 以达 到 战 略能 够 有 效 实施 之 目的 。 二 十 本 书 ” 一 ）书 中所 说 的这 些 企 业 为 什 么会 出 现大 败 局？ 凭经 之 ， 单 ①４３１） ．．ｃ要求 了解顾客需求和期望 的方法适合战略规划及发展 验、 感情 的狂热并不一定能带来理想的收获 ， 相反 ， 需要的是更多的 方向： 理 性 思 考。 ②４３２１ ） 求把握战略规划 方向， ．．ｄ要 建立顾客关系； “ ９ ３年 壳牌石油公司 的一项调查发现， ９ ０年名列 《 １８ １７ 财富》 杂 ③４３２２ ） 求测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展 方 ．．ｄ要 志的 ５ ０家大企业， １ ０ 有 ／ ３已经销声匿迹。许 多国家 ４ ％的新建公 ０ 向： 司 存活 不 到 １ ０年便 中途 夭 折 。在 日本和 欧 洲 ， 有 公 司的 寿命 只 有 所 ④４４１要求按照战略规划及战略目标 ， ．． 建立 以人为本的激励机 １ ． 。 有 人研 究 了 １ ０家世 界 级 名牌 企 业 ， 现其 中寿 命 在 １ ０ ２５年 ０ 发 ０ 制 、 工 教 育及 培 训 体 系 、 力 资 源开 发 及 管 理 的 工作 系统 ； 员 人 年 以上 者 占 ３ ％ ， 有 的甚 至 存 续 二 三百 年 。 ” ６ 还 随着 经 济 全 球 化 、 区 ⑤ ４４６要 求 “ 织 如 何 建 立 与 其 战 略 实施 相 适 应 的相 关 方 关 ． 组 域 经 济 的发 展 、 界 性 合 作 的 加 强 ， 及金 融界 的风 起云 涌 、 息技 世 以 信 系 ” ： 术 的加 速 更 新换 代 ， 业 经 营环 境 更 加动 荡 不 安 ， 业 界 当更 加 注重 企 企 ⑥４５１５价值刨造过程的改进 中要求“ －．． ……使过程与经营需求 预 测 风 险 、 筹 帷 幄 。 美 国 的 一 次调 查 中 ， 查 的 ９ ％ 以上 的企 运 在 被调 ０ 和 发展 方 向保 持 一致 ” ； 业领导者认为， 他们 最 占时 间 、 为重 要 和 最 为 困难 的 事就 是 制 定企 最 ⑦４５２３支持过程 的实施与改进 中要求 “ ．＿． ……参考评价 的结 业战略。 果， 坚持对过程 的优化工作 ， 使波动减少 的同时 ， 支持过程 的发展要 《 准则》 将战略条 目置于领导 之后 的次最高级 ， 也足以说 明战略 求及 方 向应和 价 值 创 造 过程 相 一 致 ” ， 对企业有效经营的重要性。 准则》 《 中战略类 目体现的要求， 是卓越绩 ⑧ ４６１１ ）要 求 确 保 其 绩 效 测 量 系统 适 应 战 略 规 划 及 发 展 方 ．．． Ｃ
追求卓越之路——《卓越绩效评价准则》理解与应用_[全文]
![追求卓越之路——《卓越绩效评价准则》理解与应用_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/02135db9dc3383c4bb4cf7ec4afe04a1b071b0d8.png)
*chenyt_tcs@tom3></a>*追求卓越之路The Approach to Excellence——《卓越绩效评价准则》理解与应用陈运涛博士CHENYT_TCS@tom北方交通大学经济管理学院副教授中国企业竞争力研究中心研究员中国人民大学质量与标准研究中心研究员chenyt_tcs@tom追求卓越？《追求卓越》《先锋组织》《从优秀到卓越》《基业长青》《走出危机》？*chenyt_tcs@tom*chenyt_tcs@tom*chenyt_tcs@tom*主要内容追求卓越的背景(管理变革与企业转型)追求卓越的理念(新型管理模式的指导思想)追求卓越的体系架构(管理的焦点与内在逻辑)卓越准则的条目和要求(管理的检查表)卓越绩效自我评价、评奖程序与方法(评价与改进)卓越准则的应用与推进方法(变革与创新)chenyt_tcs@tom*chenyt_tcs@tom*基本目的了解追求卓越的背景理念理解“卓越绩效评价准则”的实质掌握卓越绩效评价准则的内容、方法了解国家质量奖评奖过程并分享经验思考企业追求卓越与变革之路chenyt_tcs@tom*chenyt_tcs@tom*第一部分：追求卓越的背景与核心理念____管理变革与企业转型经营环境核心理念目标模式特征chenyt_tcs@tom背景之一：二战以来世界经济强国竞争地位的变化二战结束1940、50年代——美国一枝独秀1960、70年代——美欧日三足鼎立1980年代——日本打败美国1990年代以来——美国经济全面复苏chenyt_tcs@tom*chenyt_tcs@tom*「日本能，为什么我们不能？」1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，爱德华兹·戴明在这节目中以显著的地位出现。
该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。
全美国1400万观看了这个节目，引起强烈反响，该节目的录象带发行了数千套，创下历史的最高记录。
卓越绩效准则讲解及评价
4.5 过程管理--------------110 4.5.1 价值创造过程---------70 4.5.2 支持过程-------------40
4.6 测量、分析与改进--------100 4.6.1 组织绩效的测量与分析----40 4.6.2 信息和知识的管理--------30 4.6.3 改进--------------------30 4.7 经营结果--------------400 4.7.1顾客与市场的结果-----120 4.7.2 财务结果-------------80 4.7.3 资源结果-------------80 4.7.4 过程有效性结果-------70 4.7.5 组织的治理和社会责任结果--50
使命：把中国五千年的传统中草药通过现代方法研制成保 健品，传至世界各地。 核心价值观：
务实诚信，思利及人； 客企一体，追求梦想； 以人为本，高信高效； 造福社会，共享成果
5、战略（标准4.2）：
5.1 组织的战略目标和战略规划的制定、部署及 其进展情况。 战略制定：没设着重方面，直接提出详细要求； →确保战略制订正确； 战略部署：两个着重方面，四条详细要求； →确保战略有效实施。
3、卓越绩效评价准则实施意义：
为企业提供了全方位的绩效管理运作模式和评价方法 ； 为实施“国家质量奖”的评价提供了基本依据和评价 标准； 为企业的综合经营绩效提升战略性的指导和实施方法 。 有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果； 促进在我国的各类组织中交流并分享最佳的运作方法 与思路； 作为一种通用的理解并管理组织经营的工具，指导策 划、并为组织和组织成员提供学习机会。
2、卓越绩效准则的层次要求：
三个层次 7个类目 22个条目 43个着重方面 三个要求 基本要求 总体要求 详细要求
战略就是命运——解析卓越绩效评价准则对战略的要求
战略就是命运——解析《卓越绩效评价准则》对“战略”的要求。
华雨过去20 多年来,企业家们致力于提高经营有效性, 采用许多管理方法,改变了经营方式。
但由于众多的竞争者在质量提高、产品周期、供应渠道上相互模仿，使得制定的战略趋同，导致众多公司在同一条道路上赛跑，结果谁也难以获胜。
因此企业高层管理者得出不断提高经营有效性是获取优厚利润的必要条件，但不是充分条件的结论。
伦敦商学院教授加里哈默尔认为，“战略家的目标不应是在现存产业空间中寻找适当的位置，而是应创造惟独适合企业的新空间” 。
企业战略就是企业命运——企业可以依靠不断关注自身的战略去决定自己的无限的未来。
一、战略的含义及特点战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多地被应用于政治、经济、文化、教育等领域。
在管理学中，组织战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
即组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保已确定的使命、愿景、价值观的实现（见图1）。
使命愿景関1战略与螯命.專景.份值观关垂目标是所规定行动的最终结果。
完成一系列组织战略目标，就可以实现组织的使命和愿景。
通常情况下，目标应是一个可测量的值，或是以可作比较的对比信息来表示。
组织战略具有以下特性：全局性组织战略是组织发展的蓝图，它指以组织全局为研究对象，来确定组织的战略目标，制约组织的经营管理的一切活动。
长远性组织战略的着眼点是组织的未来，是从组织的长远利益出发，通过判断和选择，对未来发展做出正确的决策。
指导性组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标，并为实现战略目标规定了路线和途径，引导并激励员工为此而努力工作。
《卓越绩效评价准则》解读
《卓越绩效评价准则》解读
《卓越绩效评价准则》是一本针对绩效评价制度的准则，用于指导组织和个人评价绩
效的标准和方法。
本文将对《卓越绩效评价准则》进行解读。
该准则主要包括以下几个方面的内容：
1. 目标与标准：《卓越绩效评价准则》强调绩效评价的基础是明确的目标和标准。
组
织需要明确设定绩效目标，并与员工进行沟通和确认，以确保评价的公正性和透明度。
2. 绩效评价指标：准则提供了一系列绩效评价指标，用于衡量员工在工作中的表现。
这些指标可以包括工作质量、工作效率、创新能力、团队合作等方面，以全面评估员
工的绩效。
3. 绩效评价方法：准则介绍了一些常用的绩效评价方法，如360度评价、定期回顾和反馈、目标达成评价等。
组织可以根据具体情况选择合适的评价方法，以确保评价结
果的公正和客观。
4. 绩效评价过程：准则指导了绩效评价的具体步骤和流程，包括设定评价周期、收集
评价数据、开展评价讨论、制定改进计划等。
这些步骤有助于组织建立科学有效的绩
效评价制度，提高员工的工作动力和绩效水平。
5. 绩效反馈与奖惩：准则强调及时的绩效反馈和奖惩机制的重要性。
当员工表现出色时，应及时给予肯定和奖励；当员工表现不理想时，应及时给予指导和改进机会，同
时也可以采取相应的惩罚措施。
总的来说，《卓越绩效评价准则》提供了一个系统化的评价指南，帮助组织建立科学、公正的绩效评价制度。
通过准则的指导，组织可以更好地管理和激励员工，提高整体
绩效水平。
同时，对于个人而言，准则也为其提供了明确的目标和发展方向，促进个
人的成长和进步。
浅析卓越绩效评价准则
浅析卓越绩效评价准则随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，国内外经济进一步融合，竞争日益加剧，为了应对新的形势国家设立质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。
国家质检总局根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院《质量振兴纲要》的规定于2004年发布《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实南》国家标准，这是我国推行全面质量实践的总结和经验的积累，标志着新时期质量管理新的开始，具有非常重要的意义。
一．卓越绩效评价标准简介卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。
标准的目的有两个，一是用于国家质量奖的评价，二是用于企业的自我学习，引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，并通过评定获奖企业、树立典范并分享成功的经验，鼓励和推动更多的企业使用这套标准。
“卓越绩效模式”源自于美国波多里奇奖评审标准，是80年代后期美国创建的一种世界级企业管理的成功模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
该模式适用于企业、事业单位、医院和学校等领域。
因此，它的出台得到了世界各国企业界和质量管理界的高度关注，许多企业和组织纷纷引入实施。
从2001年起，我国在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖的评审，致力于在中国企业普及、推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力，取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立与运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。
但对于一个成功的企业如何追求卓越，则“模式”提供了评价标准，企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法，不断评价自己的管理业绩走向卓越。
为了激励和引导我国企业追求卓越质量，国家质检总局在2004年8月30日发布了GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准。
卓越绩效评价准则要求有哪些
卓越绩效评价准则要求有哪些卓越绩效评价准则要求有哪些卓越绩效评价准则是对员工专业能力的基本要求，那卓越绩效评价准则有什么要求呢?下面是店铺为你精心推荐的卓越绩效评价准则的要求，希望对您有所帮助。
卓越绩效评价准则要求1领导本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的治理和履行社会责任的情况。
组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。
1 高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用:a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通。
b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
2 组织的治理组织的治理如何致力于以下关键因素：a)组织行为的管理责任;b)财务方面的责任;c)内、外部审计的独立性;d)股东及其他相关方利益的保护。
3 组织绩效的评审组织应从以下方面说明如何评审其绩效：及长、短期目标的进展;如何通过评审来评价组织的应变能力。
b)说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。
c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会;适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。
d)组织如何评价高层领导的绩效;如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
卓越绩效评价准则特点(一)是政府引导和企业需求相结合的结果。
根据《中华人民共和国产品质量法》、《质量振兴纲要》的有关规定，国家质检总局正会同有关方面酝酿建立国家质量奖制度。
设立政府行为的国家质量奖既是国际通行做法，也是政府主管质量工作部门科学执政、依法执政的表现。
卓越绩效管理模式标准理解(2012版)
GB/T19579
企业卓越 管理模式 （整合、 瓶颈）
ISO9000 ISO14000 OHSAS18000
GB/T19580
世界三大质量奖
全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，最著名的有：
1 美国波多里奇国家 质量奖（1987年设 立，世界最大）。 奖项：制造业、服务业和小企业 每年评审一次，其中每一类别最 多可有三个获奖者。后来扩展到 工商业、医疗卫生、教育。鲍德 里奇质量奖是竞争性的。
• 价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 • 核心价值观 组织做事的基本原则
– 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力 使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存 的主张。 以人为本，诚信经营
对组织未来的生动描述 – 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的 的理想状态。 打造百年品牌，成为行业领袖
20世纪60年代→ 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川 馨等。 特点：全员、全面、全过程。
质量改进之父： W.E.戴明(19001993)
质量领域的首席建 筑师：J.M.朱兰 (1904-2008)
TQC之父： Armand V. Feigenbaum 费根鲍姆1920-
零缺陷管理之 父：Philip B. Crosby 克劳士比 (1926-2001)
文化 职责
当企业无法通过对某些 人硬性规定提高工作绩 效的时候，激发这些人 内心对工作的激情便成 了文化的职责所在。
4.1 领导
4.1.4 社会责任
组织应说明其在履行公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、 资源综合利用、安全生产、产 品安全、公共卫生等
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战略就是命运
——解析《卓越绩效评价准则》对“战略”的要求
○华雨
过去20多年来,企业家们致力于提高经营有效性,采用许多管理方法,改变了经营方式。
但由于众多的竞争者在质量提高、产品周期、供应渠道上相互模仿，使得制定的战略趋同，导致众多公司在同一条道路上赛跑，结果谁也难以获胜。
因此企业高层管理者得出不断提高经营有效性是获取优厚利润的必要条件，但不是充分条件的结论。
伦敦商学院教授加里哈默尔认为，“战略家的目标不应是在现存产业空间中寻找适当的位置，而是应创造惟独适合企业的新空间”。
企业战略就是企业命运——企业可以依靠不断关注自身的战略去决定自己的无限的未来。
一、战略的含义及特点
战略是作战的谋略，最初多应用于军事领域，现在除军事领域外，战略正越来越多地被应用于政治、经济、文化、教育等领域。
在管理学中，组织战略是指组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
即组织为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。
组织战略是表明组织如何达到目标、完成使命的整体谋划，是提出详细行动计划的起点，但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上。
战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，用以确保已确定的使命、愿景、价值观的实现（见图1）。
目标是所规定行动的最终结果。
完成一系列组织战略目标，就可以实现组织的使命和愿景。
通常情况下，目标应是一个可测量的值，或是以可作比较的对比信息来表示。
组织战略具有以下特性：
全局性组织战略是组织发展的蓝图，它指以组织全局为研究对象，来确定组织的战略目标，制约组织的经营管理的一切活动。
长远性组织战略的着眼点是组织的未来，是从组织的长远利益出发，通过判断和选择，对未来发展做出正确的决策。
指导性组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标，并为实现战略目标规定了路线和途径，引导并激励员工为此而努力工作。
竞争性组织战略制定的目的就是为了克敌制胜，通过适合组织的、正确的战略决策和实施，赢得市场，提高经营业绩。
风险性组织的战略是通过当前信息的分析，对未来所作的预测性决策。
由于环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化，使得组织战略具有不确定性因素和风险性。
总之，组织战略作为一种思维方式，立足当前，着眼未来，通过战略制定过程拓宽组织的视野，提高组织总揽全局、把握未来的能力，为组织经营绩效持续增长，实现其使命提供了有力的保证。
二、组织战略的层次
战略层次就是把不同类型的战略归入组织的不同层次，划分战略层次是把一类战略放到另一类战略里面，以补充和支持它。
如图2所示，职能战略对经营战略起着补充和支持作用，而经营战略则支持组织的总体战略。
组织总体战略主要类型
1.发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
由于战略定位不同，发展型战略有多种可供选择的增长方案，企业可以根据实际情况进行选择。
2.稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营绩效基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
选择这一战略的企业对其过去的经营绩效和方法比较满意，所以会继续为顾客提供基本相同的产品和服务。
这是一种风险相对较低的战略。
3.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
与发展战略和稳定型战略相比，紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般是短期性的过渡战略。
组织的总体战略还包括：复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等等。
三、准确制定战略
战略制定是组织为了更有效地管理环境中的机会与风险，根据自身优劣势实现期望目标的行动计划。
包括明确组织的使命、确定可达到的目标、形成战略、确立行动计划。
组织战略制定的准确与否，是组织能否识别环境、适应环境，决定着组织未来的重要关键，对组织的发展有着重要的现实意义和深远的历史意义。
可以说，是关系到组织存亡的大事。
一个好的组织战略能够成功地引导组织持续追求卓越经营，一个好的战略应具备以下明显特点：
（1）适应性：组织所选择的战略要能够适应组织的内外部环境条件；
（2）有竞争优势：能够为组织带来竞争优势，提高企业的竞争地位；
（3）业绩提高：能带来组织业绩的提高如盈利能力、市场占有率等；
（4）可行性：具备实施条件，有可执行性。
重点是各项资源是否满足；
（5）可接受性：让各方面利益相关者均可以接受。
战略选择过程中还要考虑其它因素的影响，如：过去战略的影响、组织对外界的依赖程度、管理者对待风险的态度、组织文化的影响、时间因素及竞争对手的反应等。
总之，组织要通过认真对比、评估，从多个备选方案中，结合组织内外环境的特点和各方面要求选择最佳方案。
四、实施战略规划
战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。
一个好的战略，必须通过部署将战略目标转化为可以实施的具体方案，并配置必要的资源，以保证绩效目标实现。
战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略推向行动之中。
这个过程也许会涉及整个组织的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。
战略实施过程，随着内外环境变化，如国家政策、产业政策、顾客与市场的变化等等，可能导致组织战略不同程度的调整。
因此，战略不是一年只制定一次，重要的是依据战略思维，及时进行调整，以保持战略柔性。
这是战略实施中最具挑战性的，也是所有卓越组织将“战略”运用得炉火纯青的成功之道。
摘自《上海质量》（）。