北京市商业银行员工绩效改进的激励因素初探
商业银行绩效存在的问题及完善措施
商业银行绩效存在的问题及完善措施商业银行作为金融体系中的重要组成部分，承担着资金融通、风险管理、金融服务等重要功能。
随着金融市场的不断发展和变化，商业银行绩效管理也面临着一些问题和挑战。
在此背景下，本文将从商业银行绩效存在的问题入手，提出了相应的完善措施，以期为商业银行的绩效管理提供一定的参考和借鉴。
一、商业银行绩效存在的问题1. 绩效评价体系不完善商业银行绩效评价体系的不完善是当前普遍存在的问题之一。
现有的绩效评价体系往往过于注重业绩指标，而忽视了风险管理、内控合规等方面的考核，导致了员工过于追求业绩而忽视了风险的管控，进而影响了整个银行的持续稳健经营。
2. 员工激励机制不合理商业银行员工激励机制的不合理也是一个导致绩效问题的关键因素。
过于单一的绩效考核和激励模式导致了员工过度追求业绩而牺牲了其他方面的工作任务，从而影响了银行整体的绩效和风险控制。
3. 绩效管理手段滞后当前，商业银行在绩效管理手段方面也存在一定的滞后性。
随着金融科技的快速发展，商业银行的绩效管理手段相对滞后，难以满足日益复杂的金融市场需求，也影响了银行整体的绩效水平。
二、完善措施2. 调整员工激励机制为了解决商业银行员工激励机制不合理的问题，可以合理设置激励机制，不仅要注重业绩，还要注重员工的专业能力、团队合作能力和风险意识等方面。
可以适当引入长远绩效考核，如客户满意度、渠道质量、品牌影响力等指标，让员工能够更全面地参与银行的绩效改进。
3. 推进绩效管理手段的创新为了解决商业银行绩效管理手段滞后的问题，可以加大金融科技的应用力度，引入先进的数据分析、人工智能等技术手段，提高银行绩效管理的精细化和智能化水平。
可以加强内部信息共享和知识管理，提高银行绩效管理的透明度和效率。
商业银行绩效存在的问题主要表现在绩效评价体系不完善、员工激励机制不合理和绩效管理手段滞后等方面。
为了完善商业银行的绩效管理，需要从完善绩效评价体系、调整员工激励机制和推进绩效管理手段创新等方面进行改革。
银行完善考核激励措施
银行完善考核激励措施
银行完善考核激励措施可以有以下几个方面的改进：
1. 设定明确的绩效指标：银行应当根据不同岗位的工作特点和要求，制定出相应的工作绩效指标，让员工明确工作目标和考核标准。
2. 引入绩效奖励机制：针对员工完成绩效指标的情况，银行可以设立相应的绩效奖金，以激励员工积极工作。
3. 提供职业发展机会：银行可以通过培训、晋升等方式，为员工提供更好的职业发展机会，激励员工增强工作动力和积极性。
4. 引入竞争机制：银行可以设立一定的竞争机制，根据员工绩效情况，择优晋升或升迁，以提高员工的工作积极性和竞争力。
5. 建立员工反馈机制：银行应当建立员工反馈机制，听取员工工作意见和建议，为员工提供更好的工作环境和条件，提高员工满意度和工作效率。
6. 加强沟通与交流：银行应当加强与员工之间的沟通与交流，及时了解员工工作情况和需求，及时解决问题和困难，以提高员工的工作满意度和归属感。
综上所述，银行完善考核激励措施可以通过设定明确的绩效指标、引入绩效奖励机制、提供职业发展机会、引入竞争机制、
建立员工反馈机制和加强沟通与交流等方式来实现。
这些措施将有助于激励员工积极工作，提高银行的绩效和竞争力。
商业银行人力资源管理中的激励策略探索
商业银行人力资源管理中的激励策略探索激励是企业管理中的重要环节，对商业银行而言，人力资源管理中的激励策略更显重要。
本文将探索商业银行人力资源管理中的激励策略，并分析其对银行员工和整体业绩的影响。
一、引言商业银行作为金融服务行业的重要组成部分，在日益激烈的市场竞争中，如何保持员工的积极性和创造力，成为了人力资源管理的核心问题之一。
激励策略是指通过给予员工带来内在或外在动力的一系列措施和制度。
本章将介绍商业银行人力资源管理中的激励策略的重要性。
二、薪酬激励薪酬激励是商业银行人力资源管理中常见的激励策略之一。
在制定合理薪酬政策上，商业银行需要考虑员工的职级、绩效、市场竞争力等因素，并注重激励与业绩之间的关联。
员工薪酬的合理激励既可以提高员工的工作积极性，也能够吸引和留住优秀的人才。
三、晋升机制商业银行员工渴望有机会获得晋升，这对于激励员工提高工作表现至关重要。
银行应建立公平、透明的晋升机制，根据员工的能力和贡献，给予晋升的机会和途径。
此外，商业银行还可以提供培训和发展计划，帮助员工提升业务能力和管理技能，为晋升提供更多机会。
四、激励文化激励文化是商业银行人力资源管理中的关键要素之一。
银行应根据公司的核心价值观和经营理念，建立积极向上的激励文化，鼓励员工追求卓越，提倡团队合作和知识分享。
通过奖励制度、表彰活动等形式，营造积极的工作氛围，激发员工的工作热情和创造力。
五、绩效考核绩效考核作为激励策略的重要手段，可以帮助银行管理层评估员工的工作表现，并据此决定激励措施的分配。
商业银行应根据员工的具体岗位和工作内容，设定明确的指标和标准，公平公正地对员工进行绩效评估。
同时，银行还应提供及时的反馈和辅导，帮助员工改进工作，实现个人和团队的目标。
六、员工发展员工发展是商业银行人力资源管理中的重点内容之一。
银行应关注员工的职业规划和个人发展需求，提供培训、学习和成长机会。
通过内部岗位轮岗、跨部门交流和外部培训等方式，帮助员工提升综合素质和专业能力，实现个人职业发展与银行业务发展的良性循环。
银行员工激励调研报告
银行员工激励调研报告银行员工激励调研报告引言：近年来，银行业竞争日益激烈，为了在激烈的竞争中取得优势，吸引和留住人才成为银行的一项重要任务。
员工激励作为银行管理的重要组成部分，对于员工的工作积极性和满意度产生重要影响，因此，我们进行了银行员工激励调研，以了解当前银行员工的激励状况，并提出相应的改进方案。
一、调研方法我们通过在线问卷调查的方式，收集了100名银行员工的意见和建议。
问卷包括员工个人信息、薪酬福利、晋升机会、工作环境等方面的问题。
通过对收集到的数据进行统计和分析，得到了如下的结果。
二、调研结果1. 薪酬福利调查结果显示，超过60%的员工认为薪酬福利是他们选择银行就业的重要因素之一。
然而，只有40%的员工对银行的薪酬福利感到满意。
大部分员工认为薪酬水平不够具有竞争力，并且希望能够有更多的福利待遇，如医疗保险和年度奖金。
2. 晋升机会大部分员工认为银行晋升机会有限。
超过70%的员工表示他们对银行晋升机会的不满。
他们认为升职主要依靠关系和背景，并不公平。
员工普遍希望银行能够建立一个更公正和透明的晋升制度，让员工通过专业能力和工作成绩来得到晋升的机会。
3. 工作环境对于工作环境的满意度，调查结果显示，大部分员工对银行的工作环境表示较高的满意度。
员工普遍认为银行提供了良好的工作条件和积极的团队氛围。
然而，一些员工对于工作压力较大、工作时间不稳定的问题表示担忧，希望银行能够提供更好的工作平衡和职业发展支持。
三、改进建议基于以上调研结果，我们提出以下改进建议来提高银行员工的激励：1. 提高薪酬水平：银行应该评估市场薪酬水平，并制定具有竞争力的薪酬政策，以吸引和留住优秀的员工。
2. 建立公正的晋升制度：银行应该建立一个公平透明的晋升制度，让员工通过专业能力和工作成绩来得到晋升的机会，同时加强培训和发展，提高员工的综合素质。
3. 关注员工福利：银行应该增加员工福利，如医疗保险、年度奖金等，提高员工的工作满意度，增强员工的凝聚力。
国有商业银行员工激励的问题及对策研究2400字
国有商业银行员工激励的问题及对策研究2400字随着银行业的不断发展，当前的国有商业银行面临来自投资银行、外资银行、民营银行的挑战，形势不容乐观。
银行员工作为国有银行的血液，在很大程度上决定着国有银行的发展。
因此，对银行员工进行有效激励成为如今国有商业银行留住人才、在严峻形势下谋求发展的必要手段。
然而，当前的国有银行激励制度还存在许多不足。
笔者主要针对现有的国有银行员工激励制度进行分析，并且对其激励制度的改善提出一些可行性建议，以供银行从业人员特别是银行高管人员作为制度制定及完善时的参考。
毕业商业银行；激励；考核员工激励制度影响了员工的积极性、离岗可能性等，在国有银行的员工管理中扮演着重要的角色。
虽然如今国有银行员工激励制度已初具规模，也起到了一些效果，但仍存在不公平、奖励落实不到位等问题。
针对这些问题，笔者提出了薪金透明化、完善考核制度等解决方案，以促使员工的激励制度达到更切实、更高效的效果。
最后对国有银行员工激励制度的未来发展方向进行分析。
一、国有商业银行现有的员工激励制度分析国有银行的激励方式主要分为五种：计价激励、评比激励、职位激励、股权激励和培训激励。
计价激励是指按照员工的业绩来给员工发放相应的奖金。
如客户经理的提成按照成交的任务数来发放。
这也是国有银行最有效的激励方式之一。
在高压和高薪下，国有银行的员工们不得不加班加点来完成任务；评比激励是对银行员工的工作按照一定的标准进行评定。
业务完成得好的员工可以获得一定的奖励，包括奖金、休假的机会等；职位激励即员工在表现良好的情况下可以获得晋升的机会。
这也是保证银行员工能够长期认真地完成上级交付的任务的重要原因。
股权激励是银行对骨干员工赠予股权的激励方式，这主要是银行为了留住银行的业务精英、高管等人才采取的措施。
二、国有商业银行员工激励制度存在的漏洞和缺陷1.考核奖励制度的不完善考核奖励制度也就是计价激励制度，员工通过任务的完成量来获取提成。
这种制度在提高员工积极性的同时，也带来了许多副作用。
提高银行员工绩效的激励方法与实施
提高银行员工绩效的激励方法与实施在竞争激烈的金融市场中，银行作为重要的金融机构扮演着关键角色。
银行员工的绩效直接关系到银行的效益和服务质量。
因此，提高银行员工绩效成为了银行管理的重要任务。
本文将探讨几种激励银行员工的方法和实施策略，旨在提升他们的工作动力、改善服务质量，并对银行的绩效产生积极的影响。
一、定期评估和奖励制度定期的员工绩效评估是激励员工的重要手段之一。
通过对员工的工作表现、业绩指标进行评估，银行可以客观地了解每个员工的表现水平。
根据评估结果，银行可以设立奖励制度，为业绩出色的员工提供相应的奖励，如晋升、薪资调整、奖金等。
这种制度不仅能够激励员工，还能够建立起公正的竞争机制，提高整体绩效水平。
二、提供良好的培训和发展机会为员工提供良好的培训和发展机会是激励员工的重要方法之一。
银行行业发展迅速，员工需要不断学习和提升自己的能力。
通过提供培训计划、专业技能的培训和职业发展指导，银行能够帮助员工提升综合素质和专业能力，增强自身竞争力并为实现个人发展目标提供支持。
员工在工作中得到成长和认可，也会更加积极主动地投入到工作中，从而提高绩效。
三、鼓励团队合作与知识分享银行是一个庞大的组织体系，各个部门之间的合作与协调至关重要。
银行员工应该意识到团队合作的重要性，并主动与他人分享知识和经验。
银行可以通过组织团队建设活动、搭建知识分享平台等方式，鼓励员工积极参与团队工作。
同时，还可以设立相应的奖励机制，表彰团队合作表现突出的员工。
这种鼓励团队合作的机制能够增强员工之间的合作意识和凝聚力，提高整体工作效能。
四、建立良好的沟通机制良好的沟通机制对于激励员工和改善绩效至关重要。
银行管理层应确保信息的透明性和公开性，及时向员工传达重要信息、政策和目标。
同时，银行还可以积极收集员工的反馈意见，组织定期的沟通会议和座谈会，让员工有机会直接表达自己的想法和建议。
这种良好的沟通机制能够增强员工的参与感，并提高员工对于银行目标的认同感，进而激发员工的工作热情和积极性。
中国商业银行薪酬激励机制分析
中国商业银行薪酬激励机制分析一、引言近年来，随着中国金融业的不息进步和改革开放的推行，商业银行作为金融系统的核心，扮演着举足轻重的角色。
为了吸引和留住人才，提高员工的工作乐观性和创设力，商业银行实行了多种薪酬激励机制。
本文旨在对中国商业银行薪酬激励机制进行深度分析，探讨其现状、问题及可改进方案。
二、商业银行薪酬激励机制的现状1. 薪酬结构商业银行薪酬结构通常包括基本工资、绩效奖金、津贴等。
基本工资为员工提供稳定的收入来源，而绩效奖金则与员工的绩效相关，旨在激励员工提高工作业绩。
此外，一些银行还设置了津贴和福利，以吸引和激励员工。
2. 绩效评估体系商业银行通常通过绩效评估体系来评估员工的工作表现，确定绩效奖金的发放。
绩效评估指标包括业绩目标、工作态度、团队合作等。
较为常见的绩效评估方法有个人评估、360度评估、KPI评估等。
3. 激励手段商业银行通过激励手段来激发员工的乐观性和创设力。
除了绩效奖金外，还可以实行晋升、培训、福利待遇等手段来激励员工。
通过晋升机制，员工可以获得更高的名望和薪酬水平，从而提高工作动力。
三、商业银行薪酬激励机制的问题1. 薪酬不公平问题由于商业银行群体巨大，不同岗位、工作性质的员工之间存在较大的薪酬差距，导致薪酬不公平。
一些员工感到不公平会对工作产生不满和抵触情绪，对整个组织的稳定和效率造成负面影响。
2. 绩效评估的主观性问题商业银行的绩效评估往往存在主观性较大的问题。
评估结果可能受到评估者个人喜好、人际干系等因素的影响，导致评估结果不客观公正。
这样也容易引发员工之间的不满和纷争。
3. 缺乏激励措施的灵活性当前商业银行的薪酬激励机制存在较为僵化的问题。
大部分激励手段都集中在绩效奖金上，而缺乏浩繁灵活的激励措施。
员工的激励需求可能会因为个人进步阶段、岗位性质等因素而不同，若果无法提供灵活的激励措施，可能会导致员工流失和工作动力下降。
四、商业银行薪酬激励机制的改进方案1. 建立公正的薪酬分配机制商业银行需要建立一套公正的薪酬分配机制，通过对员工岗位、工作内容、业绩表现等因素的全面考量，确定相应的薪酬水平，缩减岗位之间的薪酬差距，增强员工的公平感。
银行员工激励与绩效管理
银行员工激励与绩效管理银行作为金融行业的重要组成部分，员工的激励与绩效管理对于银行的发展至关重要。
本文将就银行员工激励与绩效管理进行探讨，并提供相关的建议和方法。
一、引言银行员工的激励与绩效管理是指通过一系列的措施，提高员工的工作积极性和效率，从而达到提升银行整体绩效的目标。
良好的激励机制和绩效管理能够增强员工的凝聚力和归属感，促进银行的长期发展。
二、激励机制的建立与调整为了有效激励银行员工，首先需要建立科学合理的激励机制。
具体做法包括以下几点：1. 薪酬激励：制定灵活的薪酬制度，通过晋升、奖金等方式激励员工的工作表现。
要根据不同层次员工的职责和能力给予不同水平的薪酬激励，以充分调动员工的积极性。
2. 职业发展：建立健全的职业发展通道和晋升机制，为员工提供广阔的发展空间。
通过培训、学习机会等方式，提高员工的专业素质与能力，使他们在工作中更有成就感。
3. 工作环境：营造良好的工作环境和文化氛围，使员工有归属感和认同感。
关注员工的工作生活平衡，提供适当的福利待遇，增加员工的工作满意度和忠诚度。
4. 成果认可：及时有效地对员工的优秀表现给予肯定和奖励，激励员工不断追求卓越。
通过各种形式的表彰和评优活动，提高员工的工作动力和幸福感。
三、绩效管理的重要性及方法绩效管理是评估和提高员工绩效的过程，对于有效管理银行员工非常重要。
以下是一些常用的绩效管理方法：1. 目标设定：明确员工的工作目标和绩效指标，使员工能够清晰地了解自己的任务和要求。
目标设定应具体可衡量，并与银行整体战略相一致。
2. 绩效评估：通过定期的绩效评估，客观地评价员工的表现。
评估可以采用360度评估、绩效指标评分等方式，确保评估结果客观准确。
3. 反馈与指导：及时向员工反馈绩效评估结果，并提供个性化的指导和培训，帮助员工改进工作中存在的问题和不足之处。
4. 激励与奖励：将绩效评估结果与激励机制相结合，根据员工的表现给予相应的奖励和晋升机会。
激励和奖励应与绩效挂钩，确保公平和公正。
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北京市商业银行员工绩效改进的激励因素初探摘要：本研究通过对四位北京市商业银行支行员工的访谈和以银行员工为主的208位企业员工的问卷调查，试图探讨影响绩效改进的激励因素。
我们以Denisi和Pritchard提出的基于期望理论的激励模型作为理论基础，结合内在激励理论和领导—成员交换理论，利用Lisrel对假设的结构方程模型进行检验，结果表明：期望激励联系通过内在激励、领导—成员关系的中介作用影响绩效改进程度。
关键词：激励联系，内在激励，领导—成员关系，绩效改进1引言随着经济的发展，外资银行逐步进入中国资本市场，与国有商业银行抢占市场份额。
外资银行拥有资金实力雄厚、制度灵活和全球知名度高的优势。
面对着如此强有力的竞争对手，国内商业银行必须考虑变革与发展，努力提高组织效率和员工绩效，才能在外资冲击下保住原有市场份额和利益。
而要提高员工绩效，首先要考虑采用什么激励方式，进而通过改进现有激励措施，增强激励的有效性，达到提高员工绩效的目的。
自从弗鲁姆提出期望理论以来，管理学者对此进行了大量研究，其中包括Denisi和Pritchard提出的基于期望理论的激励模型。
但该模型只是作者的经验总结，缺少实证分析检验。
我们以北京市部分商业银行支行为背景，探索该模型中提到的四个激励联系对员工绩效改进的影响，实证测量了激励联系的强度和绩效改进的程度。
此外，我们不仅关注期望理论，还结合内在激励理论、领导成员交换理论，通过访谈及问卷调查，探索内在激励、领导—成员关系对激励联系和绩效改进的关系的中介作用，把这三个理论整合在一起，为改进商业银行员工绩效提供理论依据。
2文献回顾员工的绩效水平和改进程度直接关系到组织的效率与效果，国内外学者对绩效与绩效评估的研究不胜枚举。
学者们发现，影响绩效和绩效改进的激励因素是多元化的，不仅需要来自外部的激励，还需要源于自身的内部激励，于是多种激励理论随之产生。
本研究结合了期望理论、内在激励理论和领导成员交换理论，对员工绩效改进的影响因素进行了检验与探究。
在各种激励理论中，期望理论的研究成果最为丰硕，被学者和企业广为接受。
该理论总结了员工期望的激励过程，认为员工的工作动力来自外部的奖励和需求的满足。
随着人们对期望理论认识的深入以及实践的检验，该理论逐渐发展完善，形成了科学的理论框架。
内在激励理论是当代激励理论的一个分支，它从员工自身情感出发研究员工行为，认为员工拥有完成工作、提升自我的内驱力，即使没有外部奖励，精神上的鼓励、认可与尊重也可促使员工自觉提高工作绩效。
领导成员交换理论关注领导与员工之间的关系，认为两者关系的好坏会影响到员工的绩效水平。
在中国的环境中，人们更看重领导与员工的关系，上下级之间和谐能促进员工绩效的改进。
领导将对员工的工作和绩效产生较大影响。
2.1 基于期望理论的激励框架2.1.1 弗鲁姆的期望理论组织的核心竞争力取决于它的员工为组织作出的贡献，员工绩效得到了改进，组织的效率自然会得到提高。
不过Bailey1[①]认为员工的表现一般低于他们的最大潜力，没有发挥出他们的最佳水平，所以组织激发和调动员工的主观能动性的努力可能产生超出相关成本的收益2[②]。
如今，如何激励员工尽最大努力提高绩效已成为大多数企业关注的重点。
弗鲁姆于1964年率先提出期望理论，根据员工的期望过程为其提供激励措施。
期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。
也就是说，个体对未来的认知与预测将影响他的行为策略。
只有预期的回报得到了实现，并且需求得到了满足，人们才会将更多的精力分配给工作，以使自身需求得到最大满足3[③]4[④]。
最简单的期望模型由四个要素组成，包括个人努力、个人绩效、报酬奖励和需求满足，它们之间的三个联系在激励过程中起作用，如图1所示：个人努力个人绩效报酬奖励需求满足当努力与个人绩效的联系、个人绩效与报酬的联系、报酬与需求满足的联系增强时，个人总体绩效水平就会提高5[⑤]。
弗鲁姆进而提出公式：行为激发力量=期望值*效价。
公式中的期望值表示某一工作目标实现的预期概率或期望概率，效价表示目标实现后对个人的激励价值。
此模型预示工作目标对个体价值越大、实现的可能性越大，它的激发力量就越强。
爱金森提出了相似的模型：被唤醒的激励=M*E*V。
其中M代表动机的强度，E代表目标实现的预期概率，V代表特定目标的预期激励价值。
在这个模型中，爱金森补充考虑了动机本身的强度，即个体对目标的认同度越强，激励作用也越强6[⑥]。
2.1.2 Angele S. Denisi的绩效改进模型Denisi和Pritchard7[⑦]对期望理论进行了新的补充。
他们认为在管理实践中，激励措施是为企业整体绩效和效率服务的，激励要与管理相结合，是绩效管理的一部分。
绩效管理是一系列旨在提高员工绩效所进行的活动，通过绩效评估，组织可以评价其成员的绩效水平，进而进行管理活动。
评估的测验效度对绩效管理固然重要，过去的研究也大多集中在有效的评估系统上，但这些研究忽略了一个问题——绩效管理的最终目的并非精确的评估，而是如何改进绩效。
过于关注评估测验往往无法设计出有效的评估体系，也无法达到改进绩效的目的。
因此Denisi在整合已有的关于评估、绩效管理、提高生产力的不同研究基础之上，总结了在绩效管理过程中可能促进或阻碍员工改进绩效的影响因素，并对Pritchard提出的基于期望的激励框架模型进行了修改和补充，提出了一个以提高员工绩效为焦点的激励框架，目的在于提供一套更完整的通过绩效管理来提高绩效的系统，以促使员工增加努力。
该模型基于三点假设：个体每次会将一定量的精力投入到工作中；个体任何时候都有要满足的需求；个体为了使预期需要达到最大满足，更可能付出时间和努力。
激励框架如图2所示：自我效能资源与授权工作方法绩效改进行为工作结果绩效评估报酬奖励需求满足综合评估评估者之间的一致绩效标准评估过程公平当前需求状态：数量与强度分配公平报酬水平与数量的一致评估结果的稳定性该模型将激励过程分解为五个要素，即行为、工作结果、绩效评估、报酬奖励和需求满足。
这五个要素由它们之间的四个联系贯穿为一个整体的激励过程，最基本的假设是：组成激励过程的四个联系越强，员工提高绩效的动机越强，提高绩效的可能性越大，而且每一个因素之间的联系都必须很强，因为当某一个联系减弱，仍可能降低绩效改进的效果。
作者还假设，当每个联系的调节因素（如自我效能、资源和授权、工作方法等）得到加强，对应的联系（如行为—工作结果联系等）就会加强，进而员工提高绩效的动机越强，提高绩效的可能性越大。
但是Denisi的模型只是从管理和咨询经验中总结出来的，并未得到实证检验的支持。
期望理论的核心内容是激励的过程，即激励要素之间的联系；而激励的目的则是使员工不断改进绩效。
因此我们研究并检验了Denisi依据期望理论整合的四个激励联系对绩效改进的影响。
2.2影响激励过程的其他因素探索2.2.1 内在激励内在激励是个体被完成工作的过程所吸引和激励的状态，而不是被外部奖励吸引。
内在动力被激发的源泉是自我发展和技能的持续提高8[⑧]。
西方学者肯·托马斯也提出了内部动机模型，描述了受到内在激励的员工更热爱工作并从中实现自身价值。
员工的内部动机包括选择感、胜任感、意义感和进步感。
研究表明，这四种内部动机成分明显与由主管评定的工作绩效的提高有关9[⑨]10[⑩]。
内在激励在中国的工作环境中应用十分广泛。
中国人具有长期取向的倾向，追求稳定的工作环境，愿意为长远发展进行规划并付诸努力，因此内在激励对工作的作用不可小觑。
企业期待员工无私地为组织多做出贡献，员工也会为了自己能力的提升而产生自觉工作的动力。
2.2.2 内在激励的中介作用首先，当员工能够通过自己在工作中的努力预测到即将产生的工作结果时，他就会认为这些努力值得付出，并想尽办法争取实现更好的工作结果。
有时候员工自愿为工作付出大量努力，不是为了做给别人或者领导看，而是想获取宝贵的经验，为自己未来的发展打基础，或者是追求理想，实现、证明自己的价值。
于是他们受到发自内心的动力驱动，这种内驱力就是内在激励。
其次，有效率的领导者能与他的员工形成良好的个人关系，并满足员工对这种社会关系的心理契约11[11]。
心理契约的达成与满足可以帮助员工建立起与组织相同的目标，让他们意识到工作的意义，进而激发员工的内在工作动力。
再次，如果报酬与需求满足的联系很紧密，得到预期报酬的员工会觉得他的报酬与他的努力是相称的，这样也可以起到加强内在激励的作用。
我们假设：假设1a 行为与工作结果的联系与内在激励正相关假设1b 报酬与需求满足的联系与内在激励正相关受到内在激励的员工会产生做好工作、改进绩效的内在动力，他们往往不需要过多的外部动力来激发工作积极性，完成工作的成就感使他们满足，从而促使他们继续改进绩效。
我们假设：假设2 内在激励与绩效改进正相关2.2.3领导—成员关系组织每个的成员都扮演不同的角色，不同角色的相互作用将直接影响员工与组织的绩效。
西方学者建立了领导与下属员工关系的理论研究——领导成员交换理论（LMX）。
领导和成员的关系可以被看成是一种交换的关系12[12]。
领导会对员工提出角色期望，当员工达到期望时，领导会提供以回报；同样的，员工会对领导的期望与行为作出回应，这是一个领导与员工互动和交换的过程13[13]。
该理论认为员工与领导关系的亲疏在一定程度上影响员工绩效。
在与领导相处一段时间后，领导会有意或无意地将下属分为圈内人和圈外人，当领导与某个员工建立起亲密的关系后，双方的态度就会变得更为积极，这个员工在领导眼中比其他人更能干、更勤劳，他对领导和工作也更满意14[14]。
由于领导与圈内下属的特殊关系，这些下属会得到更多来自领导与同事的信任和关照，可能享有特权，如工作更有自主性、灵活性，得到更多的心理满足和报酬等等，而且这种关系既体现在以物质为主的经济交换方面，又体现以精神为主的社会交换方面，如同事的尊重和升迁机会，有助于建立领导与下属间信任与忠诚的关系15[15]。
受到物质与精神双重激励的圈内下属自然会对主管更满意，并且绩效可能更高16[16]。
而且当员工与领导的关系较为亲近时，员工会表现得更忠诚、更努力地工作，而且领导会相信该员工的能力比别的员工强，对他给与更多支持，帮助他产生令人满意的工作结果，提高他的绩效17[17]。
领导—成员交换理论的观点与中国的管理哲学有几分相似。
中国人将儒道思想融入到管理实践中，很看重组织成员之间的关系，尤其是领导与下属的关系。
比如，中国人讲求人际和谐，将工作环境看作一个大家庭，领导如同大家长一样“管理”着整个部门，以求得组织的统一。