银行员工激励机制研究
基层央行青年员工激励机制探究
企业与管理经济与社会发展研究基层央行青年员工激励机制探究中国人民银行太原中心支行 程磊摘要：青年员工在基层央行所占比例越来越高，行员新老交替日趋明显。
当前激励机制滞后，导致青年员工缺乏工作的积极性与主动性，加之青年员工队伍本身的知识特点、能力特点、思想特点及教育管理的方式方法都对激励机制的创新提出了要求和挑战。
本文通过分析基层央行现行激励机制，总结当前激励机制存在的问题，结合青年员工的激励及心理需求，提出基层央行青年员工激励机制改进建议。
关键词：基层央行；青年员工；激励机制随着经济社会的发展，基层央行的履职能力正面临着严峻的考验。
在此形势下，激励机制特别是对青年员工的激励就更为重要。
由于受历史和现实等诸多因素的影响，基层央行在激励机制方面仍存在一些不足，还没有实现基层央行人力资源效能的最大化。
特别是近几年，青年员工作为基层央行发展最有生机、最具活力的力量，在基层央行的人员中所占比重越来越大，其发挥的履职效能也越来越多。
如何采用合理有效的激励机制，充分调动每位青年员工的积极性和创造性，这不仅是青年员工队伍建设的重要内容，更是基层央行可持续发展的内在要求。
一、基层央行激励机制现状分析（一）工资激励基层央行实行统一的绩效工资制度，由岗位工资、薪级工资和绩效工资构成，部分地区另有津贴补贴。
岗位工资具体分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位，与行员所任岗位的职责与要求有关，薪级工资与行员的工作年限挂钩，绩效工资与职务和考核结果挂钩。
（二）晋升激励目前基层央行普遍建立了比较规范的选人用人机制。
严格、规范、正向的晋升激励进一步增强了青年员工的竞争意识，为有真才实学的青年干部展示才华、实现自我提供了良好的机会，特别是为富有潜力、德才兼备的年轻干部迅速成长、脱颖而出创造了条件。
（三）考核激励年度考核以一年为期，主要检视行员一年来的履职情况，包括德、能、勤、绩、廉和学习与发展六项考核指标，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个考核等次。
银行员工激励调研报告
银行员工激励调研报告银行员工激励调研报告引言：近年来，银行业竞争日益激烈，为了在激烈的竞争中取得优势，吸引和留住人才成为银行的一项重要任务。
员工激励作为银行管理的重要组成部分，对于员工的工作积极性和满意度产生重要影响，因此，我们进行了银行员工激励调研，以了解当前银行员工的激励状况，并提出相应的改进方案。
一、调研方法我们通过在线问卷调查的方式，收集了100名银行员工的意见和建议。
问卷包括员工个人信息、薪酬福利、晋升机会、工作环境等方面的问题。
通过对收集到的数据进行统计和分析，得到了如下的结果。
二、调研结果1. 薪酬福利调查结果显示，超过60%的员工认为薪酬福利是他们选择银行就业的重要因素之一。
然而，只有40%的员工对银行的薪酬福利感到满意。
大部分员工认为薪酬水平不够具有竞争力，并且希望能够有更多的福利待遇，如医疗保险和年度奖金。
2. 晋升机会大部分员工认为银行晋升机会有限。
超过70%的员工表示他们对银行晋升机会的不满。
他们认为升职主要依靠关系和背景，并不公平。
员工普遍希望银行能够建立一个更公正和透明的晋升制度，让员工通过专业能力和工作成绩来得到晋升的机会。
3. 工作环境对于工作环境的满意度，调查结果显示，大部分员工对银行的工作环境表示较高的满意度。
员工普遍认为银行提供了良好的工作条件和积极的团队氛围。
然而，一些员工对于工作压力较大、工作时间不稳定的问题表示担忧，希望银行能够提供更好的工作平衡和职业发展支持。
三、改进建议基于以上调研结果，我们提出以下改进建议来提高银行员工的激励：1. 提高薪酬水平：银行应该评估市场薪酬水平，并制定具有竞争力的薪酬政策，以吸引和留住优秀的员工。
2. 建立公正的晋升制度：银行应该建立一个公平透明的晋升制度，让员工通过专业能力和工作成绩来得到晋升的机会，同时加强培训和发展，提高员工的综合素质。
3. 关注员工福利：银行应该增加员工福利，如医疗保险、年度奖金等，提高员工的工作满意度，增强员工的凝聚力。
农业银行基层员工激励策略研究
农业银行基层员工激励策略研究
随着农业银行的不断发展壮大，基层员工的工作质量和效率对于银行业务的顺利运营具有重要意义。
为了激励和激发基层员工的积极性和创造力，农业银行需要制定有效的激励策略。
首先，农业银行可以通过提供具有竞争力的薪酬体系来激励基层员工。
合理的薪酬体系可以根据员工的工作表现和贡献程度来进行评估和奖励。
通过设立多层次的岗位薪酬和绩效奖金制度，鼓励基层员工不断提升自己的工作能力和绩效水平。
其次，农业银行可以通过提供培训和发展机会来激励基层员工。
培训是提高员工工作能力和技能的重要途径，可以帮助员工不断提升自己的专业知识和业务水平。
此外，农业银行还可以为有潜力的基层员工提供晋升和发展的机会，通过内部晋升和轮岗等方式激励员工不断学习和成长。
另外，农业银行可以通过设立奖励制度来激励基层员工。
奖励制度可以根据员工的工作质量、工作效率和创新能力等方面进行评估和奖励。
通过设立年度优秀员工评选、岗位竞赛等活动，激励员工争创佳绩，不断提升自己的工作品质。
此外，农业银行还可以通过建立良好的工作环境和文化来激励基层员工。
良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和归属感，激发员工积极性。
同时，农业银行还可以倡导积极向上的工
作文化，鼓励员工相互学习和分享经验，提高工作效率和团队合作能力。
综上所述，农业银行基层员工激励策略的研究应该综合考虑薪酬体系、培训和发展机会、奖励制度以及良好的工作环境和文化等方面。
通过多种激励手段的综合运用，可以激发基层员工的工作热情和创造力，提高银行的整体绩效和竞争力。
光大银行晋升机制激励机制
光大银行晋升机制激励机制光大银行的晋升机制和激励机制是促进员工发展和激励的重要方式。
下面我将从多个角度对光大银行的晋升机制和激励机制进行全面回答。
晋升机制：光大银行的晋升机制是基于员工的绩效和能力来评估和确定的。
晋升通常是一个逐级递进的过程，员工需要通过一系列的评估和考核来展示自己的能力和表现。
以下是光大银行晋升机制的一些特点：1. 绩效评估，光大银行会定期进行绩效评估，以评估员工在工作中的表现。
这些评估通常包括工作成果、业绩指标的达成情况、工作态度、团队合作等方面。
2. 能力培养，光大银行注重员工的能力培养，通过提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，以适应岗位的要求，并为晋升提供基础。
3. 职位空缺，当光大银行内部出现职位空缺时，会优先考虑内部员工的晋升机会。
员工可以通过内部竞聘或推荐的方式参与职位竞争，展示自己的能力和潜力。
4. 职业规划，光大银行鼓励员工进行职业规划，帮助他们明确自己的职业目标，并提供相关的发展机会和资源支持，以实现个人的职业晋升。
激励机制：光大银行的激励机制旨在激励员工积极工作、提升业绩和贡献。
以下是光大银行激励机制的一些方面：1. 薪酬激励，光大银行会根据员工的绩效和贡献程度，给予相应的薪酬激励。
这包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等，通过直接经济激励来鼓励员工的工作动力。
2. 岗位晋升，晋升本身就是一种激励，光大银行通过晋升机制，为员工提供晋升的机会，以激励他们不断提升自己的能力和表现。
3. 职业发展，光大银行注重员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和机会。
员工通过不断学习和提升，可以获得更好的职业发展和晋升机会。
4. 荣誉表彰，光大银行会定期举行表彰活动，对在工作中表现突出的员工进行表彰和奖励。
这种荣誉表彰可以激励员工的积极性和工作动力。
总结：光大银行的晋升机制和激励机制是为了激发员工的工作动力和积极性，促进员工的个人发展和贡献。
通过绩效评估、能力培养、职位空缺、职业规划等方面的考量，光大银行为员工提供了晋升的机会和发展空间。
商业银行完善员工激励机制研究
商业银行完善员工激励机制研究作者：刘素彤来源：《中外企业家》 2013年第8期刘素彤（江苏新沂农村商业银行股份有限公司，江苏新沂 221400）摘要：近年来，如何创造经营利润已经不再是商业银行唯一的探讨话题，如何面对人才流失，才是商业银行应该研究讨论的一个重要内容。
职工是商业银行最基本的组成部分，也是最为重要的资源。
商业银行首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，引入人力资本管理理念，深刻认识到人力资本不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将商业银行员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。
树立“以人为本”的管理思想，针对员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施，将“以人为本”的理念落到实处，充分发掘、珍惜人才，才是留住人才的最有效的激励机制。
关键词：商业银行；员工激励机制；人才中图分类号：F832文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）21-0113-02一、当前我国商业银行员工激励机制存在的问题1加薪、升职途径狭窄。
目前国有商业银行员工薪酬标准的制定在很大程度上取决于其所拥有的的行政级别，取得行政职务似乎成为了获得加薪的唯一途径。
而企业结构的扁平性、行政职务的有限性，决定了大多数员工没有晋升的机会，也就切断了提高薪酬的途径，这严重挫伤了大多数员工的工作积极性。
2薪酬结构不合理。
有的银行虽然提高了企业的整体薪酬水平，建立了绩效考核体系，但是体系不完善，没有真正建立起以编定岗、以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变的体系，导致内部收入差距并没有拉大。
同一职务同一岗位下，不论业绩优劣，得到的薪酬相差无几，起不到对员工实际的激励作用，平均主义和“大锅饭”问题在薪酬结构方面特别突出，容易助长得过且过之风，难以调动员工工作积极性的发挥。
3人力资源结构失衡，难以适应金融需求多样化的需要。
目前，国有商业银行普遍存在人才短缺与人才过剩并存、人才使用不合理的问题。
人才短缺和人才过剩主要表现在业务开拓经营人才和高级经济金融分析人才不够，而传统业务型人才、管理型人才又过多，且面临知识老化、管理观念、管理方法落后于时代发展；人才使用不合理，主要表现在人才不能“尽其才”以及人才得不到相应的待遇等。
招商银行股权激励模式研究
招商银行股权激励模式研究招商银行股权激励模式研究摘要：股权激励是企业吸引和激励高级管理人员的重要手段之一，也是提升企业绩效和股东价值的有力工具。
本文以招商银行为研究对象，探讨了其股权激励模式的设计和实施情况，并重点分析了该模式对于企业经营绩效和员工激励的影响。
关键词：招商银行、股权激励、企业绩效、员工激励一、引言股权激励是企业引进和留住人才、激发员工积极性的重要途径，尤其是对于金融行业这类人力资本较为重要的行业而言。
招商银行作为中国领先的商业银行之一，其股权激励模式的设计和实施对于其经营绩效和员工激励具有重要意义。
本文将结合招商银行的实际情况，探讨其股权激励模式的有效性和可持续性，以期给出有建设性的改进建议。
二、招商银行股权激励模式的设计1.目标和原则招商银行股权激励的目标主要包括：提高员工的忠诚度和积极性、吸引人才、加强企业管控和风险防控、提升企业绩效和股东价值等。
在设计股权激励模式时，招商银行遵循公平、公正、稳健、可持续的原则，注重员工的长期激励和企业的长远发展。
2.激励对象招商银行的股权激励对象主要包括高级管理人员、中层管理人员和核心骨干员工。
针对不同层级的员工，招商银行设计了相应的激励方案和权益框架，以确保激励效果的最大化。
3.激励方式招商银行采用了多种激励方式，包括股票期权、股份回购、股份分红等。
其中，股票期权是最主要的激励方式之一。
通过股票期权，招商银行可以在一定期限内以特定价格购买公司股票，以便员工在将来获取潜在的利润。
4.权益分配在股权激励模式中，招商银行注重权益的合理分配。
根据员工的层级和贡献程度，招商银行为不同激励对象设定了相应的权益比例和激励条件。
同时，招商银行也对激励对象的权益进行了限制和管理，避免了激励机制被滥用和扭曲。
三、招商银行股权激励模式的实施1.实施过程招商银行在实施股权激励模式时，注重团队合作和跨部门协作。
同时，招商银行还通过内外部沟通和培训，提升员工的激励认同和能力水平。
《2024年R银行巴彦淖尔市中心支行青年员工激励存在的问题及对策研究》范文
《R银行巴彦淖尔市中心支行青年员工激励存在的问题及对策研究》篇一一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，人才已成为企业最宝贵的资源。
作为银行行业的后起之秀，R银行巴彦淖尔市中心支行同样面临着青年员工管理的挑战。
如何有效地激励青年员工，提升其工作积极性和创新能力，是支行发展中的重要课题。
本文旨在分析R银行巴彦淖尔市中心支行青年员工激励存在的问题，并提出相应的对策，以期为支行的持续发展提供参考。
二、R银行巴彦淖尔市中心支行青年员工激励现状及问题（一）现状分析R银行巴彦淖尔市中心支行在青年员工激励方面采取了一系列措施，包括提供培训机会、设立晋升通道、实行绩效考核等。
这些措施在一定程度上激发了青年员工的工作热情和创造力。
（二）存在问题然而，在实施过程中也暴露出一些问题。
一是激励手段单一，过于依赖物质激励，缺乏精神激励和职业发展激励；二是绩效考核体系不够科学，导致部分青年员工工作动力不足；三是缺乏有效的沟通机制，支行与青年员工之间的信息不对称，影响了激励效果。
三、存在问题的原因分析（一）企业文化建设不足企业文化是激励员工的重要手段，但R银行巴彦淖尔市中心支行在企业文化建设方面存在不足，缺乏对青年员工的吸引力。
（二）管理制度不完善支行的管理制度不够完善，未能充分考虑青年员工的特点和需求，导致激励措施的针对性不强。
（三）沟通机制不畅通支行与青年员工之间的沟通机制不畅通，导致双方信息不对称，影响了激励措施的实施效果。
四、对策研究（一）加强企业文化建设通过加强企业文化的建设，营造积极向上的工作氛围，增强青年员工的归属感和责任感。
具体措施包括：开展企业文化宣传活动，加强员工对企业价值观的认同；举办团队建设活动，增强员工的团队协作意识。
（二）完善管理制度完善管理制度，建立科学的绩效考核体系，实现物质激励与精神激励相结合。
具体措施包括：制定合理的晋升机制，为青年员工提供明确的职业发展路径；建立科学的绩效考核体系，根据员工的工作表现和贡献进行合理奖惩；引入多元化的激励手段，如提供培训机会、给予荣誉奖励等。
银行工作中的绩效考核与激励机制解析
银行工作中的绩效考核与激励机制解析绩效考核与激励机制是银行业中不可或缺的管理工具。
有效的绩效考核可以促使员工提高工作表现，激发潜力，同时也为银行提供了衡量员工能力和贡献的指标。
合理的激励机制则可以增强员工的积极性和凝聚力，推动银行业务的发展。
本文将对银行工作中的绩效考核与激励机制进行解析，并提出一些建议，以期改善绩效管理和激励机制。
一、绩效考核1. 目标设定与绩效评估在银行工作中，明确的目标设定对于绩效考核至关重要。
每个员工都应该有明确的目标和职责，这样才能量化绩效，并进行评估。
评估指标可以包括个人业绩、客户满意度、业务量等等。
同时，评估应该有一定的客观性，避免主观因素对绩效评定产生影响。
2. 绩效考核周期绩效考核不宜过于频繁，以免给员工造成压力和焦虑。
一年两次或者每季度一次的绩效考核是常见的周期。
在考核之前，应该提前告知员工，确保他们有足够的准备时间，并提供必要的培训和辅导。
3. 绩效反馈与沟通绩效评估结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的工作表现，并做出相关的改进。
同时，管理层应该与员工进行沟通，了解他们在工作中遇到的问题和困难，以便提供支持和解决方案。
二、激励机制1. 薪酬激励薪酬激励是最常见的激励手段之一。
银行可以根据员工的绩效评估结果，给予相应的薪资增长和奖金。
此外，银行还可以设立激励基金，用于奖励表现突出的团队和个人，激发更高的工作动力。
2. 职业发展银行可以为员工提供职业发展的机会，包括培训、进修和晋升等。
员工通过不断学习和提升自己的能力，可以获得更高的岗位和更好的待遇。
银行应该制定清晰的晋升制度和规则，让员工明确晋升的路径和条件。
3. 工作环境和福利待遇良好的工作环境和福利待遇可以提高员工的工作满意度和幸福感，从而增强他们的凝聚力和积极性。
银行可以提供舒适的办公环境、灵活的工作时间安排、员工活动和健康保障等福利待遇，以吸引和留住优秀人才。
三、改进建议1. 客户导向银行的绩效考核和激励机制应该更加重视客户导向，即以客户为中心，关注客户需求和满意度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、公司概况：（一）公司简介：中国银行全称中国银行股份有限公司(Bank of China Limited)，是中国四大国有商业银行之一，规模排列位列第三。
中国银行的业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域。
在全球范围内为个人和公司客户提供全面和优质的金融服务。
安达支行地处于中国著名奶牛之乡黑龙江省安达市，位于正阳二道街路北，成立时间2000年11月1日，自2004年中国银行安达支行开始进行全面整改2007年整改完成。
现在以成功转型由最早经营外汇业务变成一个多元化的商业银行集团。
（二）经营范围：主要业务包括公司、个人金融、资金业务和金融机构等业务。
公司业务以信贷产品为基础，致力于为客户提供个性化、创新的金融服务和融资、财务解决方案。
个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供包括储蓄存款、消费信贷和银行卡在内的服务。
资金业务包括本外币保值、资金管理、债务保值、境内外融资等资金运营和管理服务。
而金融机构业务则是为全球其他银行、银行和保险公司提供诸如资金清算、同业拆借和托管等全面服务。
（三）安达支行员工结构1 人员结构现状：目前现有正式员工43 人，临时工12人2组织结构：由行长-职能部门-员工组成。
行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。
职能部门可以分为两个层次．业务部门。
负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。
业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。
业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，3 学历结构：安达支行研究生或以上学历，2人，占6％；大学本科，21人；占40％；大学专科或专业培训学校，17人，占37％；其他，5人，占17％。
从学历上看这样的学历结构不尽合理，硕士以上学历的高层次人才比例过低，本科学历的人员偏少，而大专学历人员偏多。
从年龄上看：３５岁以下的青年员工占６７．７％。
而行处级领导干部平均年龄却达到４３岁，年龄明显偏大，这些人中大学本科毕业的仅占２０％，比例又过低，科所级干部虽然平均年龄较轻，大专以上学历的占５０％，但具有高级专业技术职称的人员仅占５％。
从这些数据可以看出，员工的整体素质有待提高，尤其是对银行业务经营负有重要领导责任的科所级以上干部的整体素质亟待提高。
二、存在的问题成因分析（一）安达支行激励机制现状1薪酬情况：目前安达支行员工的薪酬待遇由基本工资和目标管理业绩奖金两部分组成，基本工资含岗位工资、年龄工资，按上级行规定的标准按月核发，基本工资总额的由总行考虑地区差异，根据核定员工人数，参照当地社会平均工资水平进行分配，安达支行根据总行分配的基本工资总额和《中国银行员工内部等级管理办法》对应的安达支行所有人员的薪点之和，确定单位薪点工资值，对应计算每个员工的基本工资额，统一分配基本工资，全区所有员工基本工资按照统一标准核定，统一发放岗位工资与员工本人上年度业绩考评结果所属的档次对应;奖金统一纳入分行发放的目标管理业绩奖金，每月暂按员工目标管理奖基数的60%预发，待季度、年终考核结果确认后，统一兑现当年应得奖金，已预发部分由在年终所兑现的奖金中扣除;除基本工资、目标管理奖、由上级行组织的专业竞赛组织奖和各项规定的保险福利外，不再核发其他津贴、补贴、加班费等。
年终总结评比时，根据各部门每季的平均得分结果:如无否决因素，分行对目标管理得分在95 分以上的部门，授予先进部门，并给予主任20000 元，副职的奖金系数为0.8，部室人平5000 元的目标管理考核奖:2培训情况：支行由于规模较小，培训较少，只有不定期的培训，晋升机制老化：缺乏员工职业发展规划；培训投入少，质量差。
因此导致员工知识结构不太合理，对业内的新知识接受能力较低。
而国外许多金融机构人员一般由四类构成：第一类是经济学家。
这些人的任务就是研究经济发展的趋势，预测行业未来的发展方向。
以及可能创造怎样的主融产品去满足客户的需求，或者唤起客户的需求。
第二类是金融工程师。
他们负责把经济学家的设想“工程化”，变成可以捉摸、可以计算、可以交易的金融产品和服务。
．第三类是产品设计师，他们的职责是把金融工程师的概念转变成具体的产品，转变为计算机程序。
第四类是电脑专家，他们负责整个公司的通讯、信息和计算机系统的维护。
这种人才结构反映了金融业发展的方向，对安达支行很有借鉴意义3福利情况（１）医疗保险，安达支行通过建立补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费给予适当的补贴，以保障本行员工合理的医疗待遇水平。
安达支行补充医疗保险制度适用于中长期劳动合同制员工和退休人员。
设立补充医疗保险基金，该基金由分行按照当年工资总额的4%计提，员工个人不缴纳补充医疗保险费。
补充医疗保险基金分为调剂基金和互助基金两种，调剂基金由分行集中管理，其规模每年根据辖内医疗费支出情况合理确定，其余部分则作为互助基金，由所辖行管理。
调剂基金用于补贴超过基本医疗保险统筹基金最高支付限额和社会大额医疗费用补助支付限额以上部分的医疗费用。
互助基金则用于补贴基本医疗保险统筹基金起付线以上、最高支付限额和社会大额医疗费用补助支付限额以下的个人自负的医疗费用，以及中央和省级人民政府规定享受医疗照顾的人员按规定享受医疗照顾所发生的医疗费用。
补贴标准由支行按照“总量控制”的原则合理确定。
过实施补充医疗保险制度体现出互助共济、风险共担的企业精神。
（２）安达支行住房分配货币化制度住房货币化分配的资金总量与本行的经营效益挂钩，员工个人年度住房补贴与其责任和贡献挂钩，主要采取按照员工工资比例提取的形式，即员工挣得的工资越高，该部分补助也就越高，体现了住房分配货币化的激励和保障功能。
同时，引入了追偿机制，凡是在中国银行已享受福利性住房的员工，均要与中国银行订立有法律效力的补偿服务协议，凡因个人原因与中国银行解除劳动关系且未达到补偿服务标准的，均要对中国银行缴纳赔偿金。
中国银行住房分配货币化制度作为激励约束机制的重要组成部分，解决的是员工切身利益问题，敏感度极高，对促进安达支行经营效益的提高有着举足轻重的作用。
4约束管理：中国银行也进行了激励约束机制上的改革，在２０００年开展对３２家国内分行负责人的经营管理绩效考核的基础上，２００１年又扩大到对２０家国外机构负责人的绩效考核以及对全行员工个人的全面考核，考核结果与奖金发放、员工晋升和培训等相结合。
5其他激励（二）员工满意度问卷调查（１）发放６２份问卷（２）问卷设计，由满意度调查，激励满意度，员工需求分析组成（3）调查结果，员工对薪酬基本满意，但部分员工对付出所得到的回报不满意，百分之40的员工对公司目前的激励形式不满，百分之75的员工希望得到更多的福利待遇，另外大部分员工更希望得到精神上的激励包括培训等。
（三）个体走访选取10名有代表性员工深度访谈（分属不同部门担任不同职位，从事不同工作，在性别年龄学历工作时间上均分分布）通过走访了解，发现有如下几个方面问题部分员工对职业规划方向不明，士气普遍不高对工作缺乏积极性，存在大量冗员和低效率员工。
（四）存在问题及成因分析1.现阶段银行在激励约束方面存在的问题缺乏健全的法人治理结构和风险防范机制。
目前国有独资商业银行还没有完全按照《商业银行法》的要求改组为股份有限公司。
国有独资的产权结构决定了国有独资商业银行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理结构。
国有独资商业银行的各级分行的行长由上级行任命,并只对上级行负责,而不是对本级行的干部和员工负责。
对分行行长的约束来自上级行,而不是来自本级行内部。
但是,来自上级行的约束常常不能及时到位,这使得各级分行的领导层缺乏来自内部与外部的约束。
而没有约束的权力必然会滋生贪污腐化等违法违规问题,从而加大银行资产损失的风险。
同时,存在大量的低效率员工和冗员尽管在行业内部国有商业银行职工的收入要远低于其他股份制银行和外资银行，但我国银行业的工资水平普遍高于其他行业，因此员工退出并不是整体行为，而存在着劳动供给的差异性特征。
即不同结构的员工群体，其行为方式完全不一样。
为此我们根据劳动力的异质性将其分为高效员工、低效员工和冗员。
２００３年安达支行推行后勤社会化改革和人事激励与约束机制改革，把非主营业务的安全保卫押运等后勤职能分离出去，交给保安公司负责。
人事制度改革原则是精简机构，压缩管理人员，工作人员必须具备本科学历，中级职称。
但在后来实际执行中条件逐渐放宽为只须大专学历，初级职称即可。
这样一来一些有关系，有背景的没有本科学历中级职称的员工留在内部从事管理工作，而很多具备本科学历，中级职称的员工因为没有各种各样的关系，被分流到其他营业网点，这其中有部分人员具备注册会计师资格在营业网点干普通柜员，造成人力资源严重浪费。
在不到一年的时间里又增设了新的机构，人数比改革前还要多。
管理人员偏多，存在大量冗员。
这使得银行的劳动边际生产率降低，从而造成银行人均收入下降。
但实际上由于冗员与低效员工不同，他们具有一定的工作技能和素质，重新找工作的机会也会多一些。
从理论上讲，冗员愈多，员工的收入愈低，其边际成本也就大于其边际收益，这时他们就感到很难使其收益最大化，也就愿意离开银行，寻找新的工作岗位，以期其边际努力等于边际报酬。
冗员的流出行为对银行的经营成本有一定的影响，当这些冗员在银行的时候，对银行利润的贡献度很小，而一旦流出，就会相应地减少银行工资成本的支出而不会影响银行产出的变化，这样就增加了银行的利润，提高了银行的人均收入水平。
可以说，对这些冗员的流出，银行不应限制，而应鼓励他们退出。
但是，由于目前就业形势比较严峻，部分冗员可能难以找到适合自身发展的岗位，因此并不急于退出。
延长了客户等待时间，降低了服务效率。
由于低效员工的存在，使得银行劳动的实际供给水平小于名义供给水平，致使名义报酬支出与实际劳动供给水平不相吻合，从而引发全部员工的低效率供给。
另一方面，低效率员工的低效率行为所导致银行收入的减少是由全体员工分担的，高效率员工当然不满意。
但实际情况是，低效率员工并不会主动退出，从他们的动机看，呆在银行里可以分享高效率员工创造的产出即能获得高于实际供给的报酬水平，可以说其一部分收入是无偿获得的，加之由于国有商业银行与员工有合同契约在先，其失业和竞争的压力也不大。
从另一个角度看，由于其效率低下和技能水平不高，再就业的机会比较小，因此他们更愿意留在银行中而不愿退出。