企业核心员工激励机制研究

企业核心员工激励机制研究

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

1、诱导因素集合

诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。

2、行为导向制度

它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。

3、行为幅度制度

它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。

4、行为时空制度

它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。

5、行为归化制度

行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。

以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

1、激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

2、激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是

激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

这种激励机制运行模式，是从员工进入工作状态之前开始的，贯穿于实现组织目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。

这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下：

第一，双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。

第二，各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取

适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。

第三，阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。

第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。

第五，比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。

全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。

核心员工对于企业来说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。

“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。

甄别企业的核心员工

要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。

核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文

件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。

核心员工为什么要离开

沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA 运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。

市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。

没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。

一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。

让核心员工与企业如胶似漆

一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。

诱人的职业发展机会

跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。

微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶

梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。

在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

具有竞争力的薪酬

期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平。

据资料显示，全球排名前500名的企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制（STOCK OPTION）。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，国内著名企业华为技术有限公司，其股本结构为：30%的优秀员工持股；40%的骨干员工有比例持股：10~20%的低级员工适当持股。股票期权是应用最广泛的一种前瞻性的激励机制，当公司的市场价值上升，享有股票期权的人就能受益，股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。这也是一种风险与机会并存的激励机制，所以股票期权的潜台词是：“只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。”

建立客观公正的绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。一来，通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价；二来，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；三来，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。比如，管理水平较高的联想集团为精益求精，特别花重金进行绩效考核咨询，就是为了保证绩效考核的客观公正。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

卓越的企业文化环境

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、

共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不必事事躬亲。每部门要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。微软还倡导“鼓励冒险”的文化。为创新微软鼓励冒险。在经费上，只要你向公司负责任地解释清楚这笔支出的必要性，公司从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批创新型人才期望在微软长期地干下去。

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。

管理对于维持企业组织的存在和提高企业组织的效率具有决定性作用。管理依靠其具有的计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调等职能来发挥作用。在这些职能中，激励的作用不容忽视。世界上许多著名企业，正是由于非常重视激励并成功运用激励机制，而使自己在历经数十年、甚至百年风雨后而常盛不衰。

所谓激励，简单地讲就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情。一般来讲，员工的努力包括勤劳刻苦、为企业献计献策、与其他员工或领导处理好人际关系等，其目的是依照领导者指引的方向、目标做得更好，更自觉地从企业的利益考虑问题，发挥自己的聪明才智，与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为发展或任务作贡献。这种努力的动力是激励的结果。如果没有激励，一些员工就会得过且过，做一天和尚撞一天钟，而在缺乏反面激励的情况下，他们不担心辞退、不怕完不成工作、不顾虑自己的名誉受损，也就不必努力工作。传统管理强调的是管、是控制，不管对方是否愿意、是否接受，这样的管理效果很难尽如人意。因为，管理主要是借助于别人做事，依靠别人把事做成，所以就离不开调动别人的工作积极性。

由于长期计划经济的禁锢，我国绝大多数企业在引进西方先进管理方法上起步较晚、力度不大。在建立有效的激励机制方面也普遍存在着一些问题，如收入分配上的平均主义、干部能上不能下、员工能进不能出、过分依赖物质激励等等。这些问题的存在严重制约着企业管理的加强，阻碍了企业改革的深化，随着国际化竞争日趋激烈，越来越成为影响我国企业发展壮大的突出问题。因此，我国企业必须在认真学习领会西方先进管理思想的基础上，结合自身实际，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，用以改善和加强企业管理，最大限度地调动员工的积极性。企业在建立有效的激励机制时应注意以下几个问题：

高度重视物质激励的作用

物质激励是最传统、最容易运用的激励手段之一。任何一名企业管理者都应该清楚，金钱是大多数员工从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。企业在进行物质激励时，应当注意三个问题：①如果员工认为他们所获得的额外奖励不足以弥补他们为之付出的劳动，激励就不起作用，如单位强制性的加班虽然有点补贴，但员工仍不愿参加就很能说明问题；②如果单位用来激励员工提高绩效所花费的费用大大高于员工给单位增加的利润，对单位发展也没有好处；③如果对员工的激励是强制性的，比如提高劳动强度等，这种激励不适当就可能挫伤员工的工作热情。由此可见，物质激励必须恰到好处。如何以最佳的物质方式激励员工，使员工和所在单位双方的利益最大化，这是企业经营者在建立有效的激励机制时必须考虑和重视的问题。

认清个体差异

员工存在着个体差异这一事实告诉我们，对某人有效地强化措施，可能并不适合其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励。例如：有的员工家庭生活困难，多发奖金对他而言就是最有效的激励手段；而奖金对家庭收入很高的人则起不到多少激励作用；后进员工思想有了转变，希望大家对他有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励；有的员工是“身怀绝技”的技术人员，他所重视的也许就是一个能充分施展自己才能的工作环境，管理者如果能够提供，他就会心满意足。正如文章开头所述，动机

因人、因时而异。那么，作为管理者就应根据员工的不同和企业发展的进程，及时改进激励机制，以最大限度地发挥激励机制的作用。

综合运用各种激励手段

我们常说一句老话，金钱不是万能的。这句话同样适应于企业的激励机制。即要求企业在建立和完善激励机制时应坚持物质激励和精神激励相结合，二者既缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要而空谈解决人们的思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不牢固的。管理者在合理运用物质激励的同时，要从满足员工精神需要，特别是个人发展和个人实现的需要出发，尊重、理解和关心员工。在强化对员工的考核、解聘、续聘制度、提高员工对企业责任心的基础上，为员工提供各种岗位轮换、工作流动的机会，使员工在角色变换中，定位个人价值的最大化，使其人力资本更好地与其劳动贡献相结合。此外，升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等，都可以成为激发员工动机的有力手段，关键在于如何将这些手段融会贯通，综合运用。一句话、激励员工的方法就是给予员工想要的东西。

建立奖励与绩效挂钩的制度体系

对于组织而言，运用激励机制的终极目标就是提高组织绩效。这样就存在一个员工个体需要与组织目标能否一致的问题。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的行为。如一些员工经常在工作时间与朋友长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高水平努力，但对于企业却毫无价值可言。从这个意义上说，建立奖励与绩效挂钩的完善制度体系，即建立与激励机制相适应的约束机制，是保证激励有效性的重要前提。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极，二者互相转化、互为依存。企业必须把加薪、晋升等主要的奖励及时适当地授予那些达到了特定目标的员工，而对表现平平、绩效不高、甚至违反组织纪律的员工给予及时适当的处罚。同时，还必须有严格的绩效考评机制，即在企业生产经营的各个方面，都有可以把握、可以衡量的尺度，无论是业务人员还是非业务人员的考核，都有章可循、有据可依、奖得清楚、罚得明白。这样一来，员工的行为就会自觉主动地从组织的利益出发，从而实现二者高度统一。

坚持公平的原则

公平不等于平均，平均等于无激励。有些企业在物质激励中为了避免矛盾，实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，甚至还会严重挫伤员工的工作热情。我们所说的公平，是指让员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的能力、经验、努力等付出应当在员工的收入、职责和其他方面体现出不同。这些不同应当以明确的制度形式加以注明，严格执行制度并长期坚持。在这方面，企业经营者的行为至关重要。首先，经营者要做到自身廉洁，坚决按章行事，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；还要为员工作出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。其次，要做到公正不偏，不任人唯亲，奉行制度面前人人平等。第三，要自觉运用“南风”法则，明白温暖胜于严寒的道理，经常与员工进行沟通，尊重关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发工作的积极性。当然，世界上并不存在完全的平等，只要我们认识到并努力做了，就一定能收到应有的效果。

总之，激励不能“大锅饭”，激励必须有差别、必须有针对性。企业管理是管理人的艺术、是运用最科学的手段调动人的情感和积极性的艺术。企业要根据实际情况，综合运用各种激励机制，建立适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。