银行员工激励案例
财务管理中的绩效评估和激励机制案例
财务管理中的绩效评估和激励机制案例在企业的财务管理中，绩效评估和激励机制是两个关键的要素。
通过有效的绩效评估和激励机制，企业能够提高员工的工作动力和激情，进而增强整体的绩效表现。
本文将通过一些实际案例来探讨财务管理中的绩效评估和激励机制。
案例一：公司A的绩效评估和激励机制公司A是一家大型制造企业，拥有数千名员工。
为了提高员工的工作效率和绩效，公司A采取了一系列的绩效评估和激励机制。
首先，公司A设立了明确的工作目标，并定期对员工的工作表现进行评估。
评估指标包括个人工作表现、团队合作能力和工作质量等方面。
在绩效评估的基础上，公司A实施了激励措施。
首先，公司A设立了绩效奖金制度，根据员工的绩效评估结果，发放相应的奖金。
其次，公司A为优秀员工提供晋升机会和培训机会，通过晋升和提升工作职位来激励员工。
此外，公司A还设立了员工股权激励计划，鼓励员工积极参与企业的发展并分享企业的成果。
通过这些绩效评估和激励机制，公司A取得了显著的成效。
员工的工作积极性得到提升，工作效率和质量明显提高，企业的整体绩效也逐年提升。
案例二：银行B的绩效评估和激励机制银行B是一家全球性的银行机构，员工分布在各个部门和地区。
为了激励员工在全球竞争激烈的金融市场中取得优异的绩效，银行B采取了一系列的绩效评估和激励机制。
首先，银行B建立了一套全面的绩效评估系统。
该系统从客户满意度、业绩指标、风险管理等多个方面对员工进行评估。
评估结果直接影响员工的工资、晋升和奖金发放。
其次，银行B实施了竞争激励机制。
银行B设立了一系列的竞赛机制，如销售冠军、业绩突出者等，对在相应领域表现突出的员工给予特别奖励和认可。
此外，银行B还注重员工的专业发展和培训。
银行B为员工提供各种培训机会，包括金融知识、市场营销技能和沟通能力等方面的培训，以提升员工的专业素质和绩效水平。
通过绩效评估和激励机制的实施，银行B的员工积极性得到了有效激发。
员工们工作努力，不断提升自身的业绩和能力，从而推动了银行B的业务增长和发展。
农村信用社员工激励怎么做？——最经典的农村信用社员工激励案例及分析
农村信用社员工激励怎么做？——最经典的农村信用社员工激励案例及分析引言：银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到员工激励的作用，这些问题严重阻碍了农村信用社的进一步发展。
那么农村信用社如何进行有效的员工激励，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与农村信用社成为一个利益共同体，就成为农村信用社企业管理者关注的焦点。
有效的员工激励可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高农村信用社的绩效，实现个人与组织的双赢。
由此可见，进行有效的员工激励是农村信用社实现长足发展的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某农村信用社设计员工激励方案（EVA奖金计划）的项目纪实。
【客户行业】银行业【客户背景】山西省某农村信用社是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制农村信用社，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。
其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。
把该农村信用社打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。
【现状问题】作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。
员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。
而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。
(5篇)银行员工个人先进事迹优秀模板
（5篇）银行员工个人先进事迹优秀模板
1.“激励型”优秀模板：小明是一个银行员工，他一心想以自己
的努力改变自己的命运，用自己的实际行动服务社会。
他不管工作量多大都以认真负责的态度去完成任务，他总是善于发现问题并想出合理的解决方案，以实现服务的更好。
他在自己的工作中争取完善服务，致力于帮助客户更好地办理自己的日常银行业务。
2.“创新型”优秀模板：小张是一个勤奋且富有创造力的银行员工，他发现在当今的竞争环境下，银行不仅要提供优质的服务，还要能够不断创新，才能够保持竞争力。
小张积极创新，用新的服务模式让客户更好地体验到银行服务，他用他自己的努力提升了银行的服务水平，赢得了客户的赞誉。
3.“优化型”优秀模板：小李是一个专业而细心的银行员工，他
不断观察银行的工作流程，并将效率优化放在首位，力求更高效的服务。
他发现银行的服务环节存在一些不必要的繁琐步骤，于是他把这些步骤优化掉，减少了客户的等待时间，提高了效率。
4.“团队型”优秀模板：小刘是一名具有团队协作精神的银行员工，他非常善于与其他团队成员配合，使团队更加强大。
他时刻想着如何让团队做得更好，并将自己的创意与团队成员进行有效的沟通和讨论，使团队能够取得良好的成绩。
5.“服务型”优秀模板：小莉是一名非常优秀的银行员工，她注
重服务细节，认真倾听每一位客户的需求，努力帮助客户解决
问题。
她认真负责，用自己的用心去考虑客户的实际需求，让客户可以更好地办理银行业务。
银行员工激励案例
银行员工激励案例一、情感谢励1、案例背景A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人清扫，情况十分不利。
A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。
自此以后，他本着一条原那么：多做有助于增进职工感情的事。
正是依靠这份感情，该行业务开展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。
2、得到启示鼓励手段分为两种，一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；一种是精神上的，主要从员工的社会需求来鼓励，情感谢励是精神鼓励的重要形式。
单纯的强调物质鼓励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的根本道德的负作用。
情感谢励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们可以看出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和鼓励员工。
中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报〞。
对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。
情感谢励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的情感有了更多的一致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。
二、知识性员工鼓励1、案例背景银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，鼓励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。
A君是某重点大学毕业的双学士，并且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要一月才能完成的工作却要求一周完成，之后愤而辞职。
2、分析原因一是对所承当的工作缺乏兴趣。
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
2020年(金融保险)银行员工激励案例
（金融保险）银行员工激励案例银行员工激励案例壹、情感激励1、案例背景A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人打扫，情况十分不利。
A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了壹躬。
自此以后，他本着壹条原则：多做有助于增进职工感情的事。
正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。
2、得到启示激励手段分为俩种，壹种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；壹种是精神上的，主要从员工的社会需求来激励，情感激励是精神激励的重要形式。
单纯的强调物质激励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的基本道德的负作用。
情感激励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们能够见出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和激励员工。
中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。
对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。
情感激励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的情感有了更多的壹致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。
二、知识性员工激励1、案例背景银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。
A君是某重点大学毕业的双学士，且且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求壹周内完成，结果壹周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要壹月才能完成的工作却要求壹周完成，之后愤而辞职。
2、分析原因壹是对所承担的工作缺乏兴趣。
银行基层 薪酬 案例
银行基层薪酬案例：招商银行个人业务部门背景招商银行是中国领先的商业银行之一，在国内外拥有广泛的分支机构和客户群体。
个人业务部门是招商银行的核心业务之一，负责个人储蓄、贷款、信用卡等服务。
为了保持竞争力和激励员工积极性，招商银行对个人业务部门的薪酬制度进行了全面改革。
过程需求分析与调研在改革前，个人业务部门的薪酬制度较为传统，主要由基本工资和绩效奖金组成。
然而，这种制度无法有效地激励员工的销售动力和创新能力。
因此，招商银行决定进行薪酬制度改革，并成立了一个专门的团队来负责需求分析与调研。
团队首先对当前薪酬制度进行了详细的分析，并与个人业务部门的员工进行了深入交流。
他们发现，员工普遍希望薪酬能够更加公平和透明，与个人业绩直接挂钩，并且有一定的激励机制来促进团队合作。
设计薪酬架构基于需求分析与调研的结果，团队开始设计新的薪酬架构。
他们制定了以下几个关键原则：1.公平性：确保薪酬分配公平、透明，避免内外部不公。
2.激励机制：通过激励机制激发员工的积极性和创新能力。
3.绩效导向：将薪酬与员工的个人绩效直接挂钩，以激励员工提高业绩。
4.团队合作：考虑到个人业务部门的团队性质，设计了一些奖励措施来促进团队合作。
基于这些原则，团队设计了新的薪酬架构，包括以下几个要素：1.基本工资：根据员工的岗位级别和市场行情确定基本工资水平。
2.个人绩效奖金：根据员工的个人业绩指标进行评估，并按照一定比例转化为绩效奖金。
3.销售奖励：根据员工的销售业绩给予额外的奖励，包括提成和销售排名奖励。
4.团队合作奖金：根据团队整体业绩和协作情况给予团队合作奖金。
实施和调整新的薪酬制度在个人业务部门进行了试点实施，并经过一段时间的运行和调整。
在实施过程中，招商银行注重与员工的沟通和反馈，不断优化薪酬制度。
具体来说，招商银行采取了以下几个措施：1.培训与宣传：为员工提供相关培训，使他们能够充分了解新的薪酬制度，并宣传其优势和激励机制。
2.透明公示：公示薪酬计算方式和标准，确保薪酬分配的公平性和透明性。
永州银行守信激励案例
永州银行守信激励案例
永州银行守信激励案例：
永州银行湘永路支行近日收到一封来自客户唐先生的表扬信。
唐先生
在信中对该行员工拾金不昧的行为表示了真挚的感谢。
事情的经过是这样的：该行保洁员在营业厅清理窗口垃圾桶时，发现
了一个不起眼的行李袋，里面竟然有一万块钱。
当时网点还未开始营业，应该是客户在办理业务时落下的。
考虑到客户肯定非常着急，营
运主管立即放下手里工作，查看当天柜台监控，找到失主后，又通过
调取业务流水，快速与客户取得了联系，经过确认后将失物完璧归还。
唐先生在信中写道：“你们给我打电话的时候，我也不太清楚情况，
家里办大事，忙晕了，当天具体有多少钱，我也没个数。
真不知道该
如何表达我的感谢之情，就给你们写一封表扬信！”
唐先生对该行员工认真负责的工作态度和优质的服务予以高度赞扬，
并再次表示感谢。
这个案例不仅体现了永州银行员工的高度责任心和诚信精神，也展现
了该行对客户负责的服务态度。
通过这个案例，永州银行进一步提升
了其在公众心目中的形象，为银行的可持续发展奠定了坚实的基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
银行员工激励案例
一、情感激励
1、案例背景
A君由上级任命为某支行行长，该行业务规模小、利润低，人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作，甚至连办公室卫生均无人打扫，情况十分不利。
A君上任之初，没有什么豪言壮语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦处，最后深深的鞠了一躬。
自此以后，他本着一条原则：多做有助于增进职工感情的事。
正是依靠这份感情，该行业务发展突飞猛进，上述情况大为改善，屡屡得到上级的表扬和奖励。
2、得到启示
激励手段分为两种，一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；一种是精神上的，主要从员工的社会需求来激励，情感激励是精神激励的重要形式。
单纯的强调物质激励，会削弱员工对工作意义和兴趣的追求，严重的会产生损害人的基本道德的负作用。
情感激励能形成凝集力和向心力，从上述A君的例子我们可以看出，他就是利用感情这根母线产生了叠加效应，通过感情的力量鼓舞和激励员工。
中国有句俗话“受人滴水之恩，当以涌泉相报”。
对大多数人来说，投桃报李是人之常情，而领导对下级的动情之举，上级的回报就更强烈、更深沉、更长久。
情感激励不只是调节人的认知方向，调节人的行为，而且当人们的
情感有了更多的一致时，会产生共同的心理体验和表达方式，凝集力和向心力即成为不可抗拒的精神力量，维护集体的责任感和使命感也就成了每个员工的立场，自然会促进整个团队的绩效进步。
二、知识性员工激励
1、案例背景
银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行业，激励知识型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。
A君是某重点大学毕业的双学士，并且取得注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久，领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交材料离领导要求较大，被训斥和责备，他反驳认为至少要一月才能完成的工作却要求一周完成，之后愤而辞职。
2、分析原因
一是对所承担的工作缺乏兴趣。
知识型员工喜欢承担具有挑战性并且能够充分发挥潜力的工作。
枯燥乏味的或与兴趣相左的工作只能桎梏知识型员工的创造力，最终导致其离开。
上述案例中，柜台工作，重复劳动显然不适合，并且领导分配工作也不能让他发挥CPA的专业知识。
二是对管理方式不满。
对于知识型员工而言，其个人、知识
和工作本身是合而为一的。
一位知识型员工和组织的关联，不是一个层级结构中固定的职位或头衔，而是一个可以让他的专长知识发挥贡献的任务。
作为领导者，不再是行使指挥和监督的权威，而是想办法使下属有意愿和能力去担当任务，为自己的绩效负责，并且能够发展新知识和新技能。
三是对团队的目标缺乏认同。
团队应该具有非常清晰的短期与长期商业目标，并且经常安排领导和普通员工参加聚会，以便通过这种交流，团队上下能够就公司的目标达成共识。
四是缺乏个人成就感。
知识型员工不能容忍总是默默耕耘却没有任何荣誉回报。
荣誉对于每一个优秀员工来说，既是必要的酬劳，更是有效的激励，可以使他们的工作更出色。
3、得到启示
对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以满足其个人发展和挑战新工作所带来的成就感为主。
一是培养员工对工作的兴趣。
兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。
为了培养及保持知识型员工对工作的兴趣，首先应实施员工内部流动制度。
员工可以根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面了解团队工作更多的环节，也有助于建立一种有益于整体的观念；特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度地优化配置人力资源。
其次，要对员工定期实施培训，因为兴趣的培养及保持需要一定的投入。
二是创造宽松的管理体制和组织结构。
知识型员工削弱了“命令—支配型”管理模式存在的基础。
为了保持其竞争力，团队的组织结构将扁平化，分权和自治将更加重要。
知识型员工的一个突出的特点是员工队伍年轻，知识层次高；这决定了他们创造欲望高，创造能力强，喜欢并能够自我管理。
团队工作因而成为有效的工作方式让个人目标与组织目标一致。
为了让每一名知识型员工都发挥自己的作用，团队必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。
制定目标要注意两点：一是符合员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。
只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在团队是“有用的人”，才愿意在团队长期地工作。
三是要建立合理化建议制度，建立长期与短期相结合的激励机制等。
三、问题员工激励
1、案例背景
A女是某行业务发展部主任，B男是该部门客户经理，他时常闹独立情绪，但其考勤、工作绩效等方面十分突出，由于业务发展任务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不和谐，他出去营销客户，不会主动向上司汇报完成情况，但却非常喜欢与办公室其它同事闲扯，讨论非工作内容。
对A主任来
讲，B经理的行为不仅反映了他个人对部门规则与流程的不屑，同时也意味着他并不想做更多的工作，承担更多的责任，她决定单独与他沟通，策略是想通过加强他对部门工作责任感来激发他的工作热情。
面谈时，她做了详细的分析与事实说明，要求他接受合理的工作安排与流程。
他也同意她的要求，答应会按她所说去完成工作，但她并没有得到她想要的结果，B经理依然如故，她的观点显然对他没造成影响。
A主任由此怀疑他是否已经找到其他工作想跳槽。
她决定在考核评估时给他一个正式警告，让他知道目前的状态。
即降低对他的工作要求，或是将其降级甚至申请调离或辞退处理。
2、分析原因
为什么会出现上述案例中的情况？作为管理者，怎样才能使这些有才华却又个性特强的员工跟着自己走？怎样才能使他们全身心投入到主导工作中，而不仅仅是支持，还要主动起坚决执行？
3、得到启示
首先，不能激励这些有“问题”的员工，只有他们自己才能激励自己，管理人员的工作是要在团队内部建立一个激励环境，驱使大家朝一个可完成的目标前进。
这要求管理者要有一个全新的思路，而不仅仅是履行一个管理者的角色。
其次，作为管理人员，多数采取与问题员工单独沟通的方式，让他了解企业的愿景、价值观和工作的意义，试图改变他们的态
度。
问题是每个人都有其独特的价值观和偏见，对一些事情有自己不同的观点。
抱着这种想法沟通，只会让沟通变成一个无效而冗长的游戏。
管理者一而再、再而三的将自己的观点强加给员工，藉此激励他们，员工则极力逃避上司的压力。
正如B经理逃避A 主任一样，最终结果又回到起点，员工没有发生一点点改变。
最基本的管理规则告诉我们：你不可能改变人们的特性与性格，甚至不能控制他们多数时间下的行为，至于对其内部的个性变化更是一点都不可能。
因此，不要把这类员工当作一个问题来解决，而是看作“一个被理解的人”。
4、解决思路
管理者要转换狭隘的思维，以一个新的角度来看待问题员工，处理方式有采取以下方式：
第一步，深入了解员工低绩效的原因。
首先，了解问题员工的问题出在什么地方，是什么驱使他努力工作的？这些驱动因素有了什么障碍？如果这些障碍移开后会发生什么事？作为管理者，与问题的出现紧密相关的。
不管用什么方法，掌握更多关于问题员工的信息十分重要，可以通过一系列的非正常谈话进行了解，站在一个员工的角度分析他的期望与心愿，过去经历对他的磨炼。
什么样的热情能控制他的选择。
其次，认真审视试图解决这些问题时自己所扮演的角色，调查发现，对上司的不满是员工闹情绪与离岗的主要原因。
因为某一因素，在想帮助员工解决问
题时，管理者的出现反而使问题变得更坏而不是更好。
最后，分析所获信息。
对团队来说，目前所发生的这样事情会带来越来越坏的情况吗？A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困扰了她，导致她做出面谈的决定，结果面谈失败，激化矛盾，调离或解聘。
问题是，A主任采取这样极端的方式有效吗？一方面这个决定对B经理来说是荒谬的，另一方面也增加了团队其他成员的压力，引起恶性循环。
第二步，正视冲突。
在员工管理中，冲突不可避免，在搜集到全面的信息后，管理者可以开始与问题员工进行一次正式谈话。
要求做好非常谈细谨慎的准备，首先确定一个谈话的底线，之前要员工大约谈什么，强调这是一个正式的评估会议，也是回顾和检查自身工作的一次机会。
开始要肯定员工过去与未来对团队的价值，抱有很大期望，希望能谈出个结果，同时要非常坦率地把目前存在的问题列举出来，告诉员工如果这些问题继续存在，明天彼此的共同发展也很难说。
面谈要避免变成一种言辞激烈的说教，或演变为冲撞与激烈的辩论。
管理者的目的就是在简短的谈话中洞悉员工隐藏的不满，这种流露出的不满有助于了解新的情况，甚至为激发员工作的工作激情提供新的机会。
第三步，重构目标。
沟通结束后，可以考虑为问题员工重新设立新的、比以往低的工作目标。
通过对问题员工作出适当让步，给员工设置一个更易于实现更灵活的目标，可能开始并不能从员工那里得到所想要的工作绩效，但一定可以得到比以往更好的结
果。
上述案例中，假如A主任为B经理高低工作目标，对他的要求也会相应降低，可能就不会产生如此大的分歧。
在B经理顺利实现目标后，与他沟通，分析原因，再调高工作目标，如此帮助员工一步步实现既定的绩效目标。