管理学第九章

第九章人力资源管理本章主要阐述了人力资源管理的过程内容，要求掌握人力资源计划、人员的招聘、培训、评估等内容。

教学目的与要求：掌握内升外聘制的优缺点以及人员培训，其它内容基本理解即可。

难点：基本上没有难点，相对而言人员培训和绩效评估较难。

第一节：人力资源计划第二节：员工的招聘与解聘第三节：员工的培训第四节：绩效评估第一节人力资源计划一、人力资源计划的任务总体目标：通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。

具体任务：1、系统评价组织中人力资源的需求量；需求量根据职务的数量和类型确定编制，把组织的需求与组织内现有人力资源状况进行动态对比并找出预计的缺额。

2、选配合适的人员；3、制定和实施人员培训计划。

适应组织内部变革和发展的要求，提高员工素质，实现员工个人生涯发展二、人力资源计划的过程分为六个步骤：编制人力资源计划、招聘员工、选用、职前引导、培训、职业生涯发展。

编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步须做好三个方面的事情；1、评估现有的人力资源状况并做出工作说明书和工作规范。

2、评估未来人力资源状况找出各时期各类人员的余缺分布。

3、制定一套相适应的人力资源计划。

制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划，并对其进行跟踪、监督和调整，以正确引导当前和未来的人才需求，并与组织中的其他计划相互衔接。

三、人力资源计划编制的原则1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会，实现人事的动态平衡。

第二节员工的招聘一、员工招聘的标准员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。

当新设立组织，组织扩张，调整不合理的人员结构，员工因故离职出现职位空缺等情况时，需要进行员工招聘。

对于招聘管理人员的几个要求：1管理的愿望：有管理的愿望意味着会负责任地有效地、积极地使用权力。

2良好的品德：正确的运用组织权力3勇于创新的精神：使组织充满生机活力，不断发展4较高的决策能力：组织权力日下移分散二、员工招聘的来源与方法（一）员工招聘的来源员工招聘多方面的来源：广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构（公营机构、私营机构、管理顾问公司即猎头公司三种类型）推荐及其他。

招聘工作的有效性更多地要信赖于劳动力市场的状况、组织内部空缺职位的高低、组织规模大小、组织形象等因素。

方式有外部招聘和内部提升两种。

1外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合窑职位要求的员工。

选择高级员工和专业岗位。

优势：1具备难得的“外部竞争优势”。

被聘者没有太多顾虑没有历史包袱，可以放手工作。

2有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

晋升机会引发内部竞争者的较量。

3能够为组织输送新鲜血液。

没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚。

局限性：1外聘者对组织缺乏深入了解。

不熟悉内部复杂情况，缺乏一定的人事基础。

2组织对外聘者缺乏深入了解。

测试与评估的不精确导致实际与估计的差距。

3外聘行为对内部员工积极性造成打击。

给内部员工制造人为的天花板，挫伤工作积极性。

2内部提升：指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。

优点：1有利于调动员工的工作积极性。

鼓舞士气，培养忠诚。

只有组织发展了，才有更多的晋升机会，利益的一致性。

2有利于吸引外部人才。

3有利于保证招聘工作的正确性。

在组织内工作经历越长，组织越有可能对其工作、业绩以及其基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估。

4有利于被聘者迅速展开工作。

内部提者能融入组织文化，了解复杂的机构、组织政策和人事关系，运行特点。

不足：1 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（不良风气得以继承发扬）。

2可能会引起同事之间的矛盾。

使旁落者产生不满情绪。

产生“不公平感觉”，不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。

一般，一旦有空缺职位，应在公司内部公布，应优先考虑从内部提升。

除非内部人选缺乏，找不到合适人选才进行外部招聘，从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。

（二）员工招聘的程序与方法1制定并落实招聘计划。

根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。

2对应聘者进行初选。

人事考评记录或初步面谈来初选。

尽可能多地了解工作经历及其他情况，观察他们的举止、观点、见解、独创性等。

3对初选合格者进行知识与能力的考核。

智力与知识测试。

心理测试的方法，测试思维能力、记忆能力、应变能力和观察分析复杂事物的能力等。

现代企业测试者都是心理学家，撒谎等情况一眼可看穿。

以及职务要求的基本技术知识和管理知识。

4选定录用员工。

对知识、智力和能力进行综合评分。

并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。

由主管再进行一次亲自面试，再作一次双向选择。

5评价和反馈招聘效果三、员工的解聘当人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工。

即解聘，简单理解可以说是解除聘用合同。

常见的解聘方案有：解雇、临时解雇、自然减员（自愿辞职、正常退休空位不予填补）、调换岗位（横向或下调，缓和劳动力供求不平衡）、缩短工作周、提前退休（对年龄大资历深的员工的激励）等。

第三节员工培训一、员工培训的目标目标培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。

旨在提高员工素质、促进组织发展，具体目标如下：1补充知识：科技发展日新月异，知识与技能在不断老化。

2发展能力：要进行管理、沟通、人际协调等培训3转变观念：企业文化、价值观念、基本行为准则的贯输，尤其是新进人员的职前引导。

4交流信息：二、员工培训的方法培训对象主要有：新进员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。

导入培训、在职培训、离职培训三种。

1导入培训/职前引导：应聘者一旦决定被录用，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给与必要的介绍和引导。

目的在于消除新来员工担忧和焦虑，使其尽快熟悉并融入组织工作中。

了解组织的文化和愿景，便于和同事进行合作。

2在职培训：使员工通过不断学习掌握新技术和新方法、从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。

工作轮换和实习是最常用的。

工作轮换是指让员工在横向层级上进行调整，学习多种技术，了解各种工作的依存性和整体协调性。

实习是指新来员工向优秀的老员工学习以提升自己知识和技能的一种培训方式。

学徒制度或者称作实习制度。

3离职培训：是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专业致志于一些职外培训。

常见的离职培训方式有教室教学（学习信息知识，管理技术方面的认知）、影片教学（直观性示范）以及模拟演练（处理人际关系、具体问题技能）等。

三、管理人员的培训方法1、工作轮换；工作轮换分为管理工作轮换和非管理工作轮换。

非管理工作轮换是让员工在横向的部门岗位工作，熟悉各种工作业务。

管理工作轮换则是指在提拔某个管理人员之前，让其担任一些较低层次的工作岗位，以积累各种管理经验，了解各部门的地位作用相互关系等。

目的：技术知识和管理能力，协作精神和系统观念。

为了达到目的：对受训者提出工作要求，绩效考核。

2、设置助理职务；使高管脱离繁杂琐事，致力重要问题。

使助理熟悉管理实务，学习管理经验。

组织能够通过设置助理，来观察其是否能够给予培养和提升。

3临时职务代理：设置临时职务，可以使受训者体验和锻练在空缺职位上的工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得现象”的发生。

彼得现象：第四节绩效评估一、绩效评估的作用绩效评估指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测试的一种正式制度。

绩效评估给人力资源的各个方面提供反馈信息，并与组织中的各个部分紧密联系在一起，如晋升、奖惩、薪酬、培训等，关系到员工的切身利益。

但这是组织与员工之间的互动，在实际工作中，绩效评估因在制度设计、评估的标准及方法、执行程序等诸多方面很难真正做到客观和准确，常会引起一些矛盾和冲突。

1绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据：对管理者进行约束，使其作出对企业有益的决策，及时纠偏，发现内部问题：促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。

2绩效评估为组织发展提供了重要的支持：提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其跟上组织的发展和变化。

员工与组织是一个利益共同体。

3绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”：了解自己的优缺点，改进发挥，反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。

4绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据组织分配的原则，公正合理的绩效评估系统是薪酬的依据。

重点在于保证薪酬分配的公平性。

是良好的激励机制的关键。

5绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

二、绩效评估的程序(1) 确定特定的绩效评估目标：然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。

考评的内容：素质、智力、能力、工作态度、工作业绩。

(2) 确定考评责任者：360度考评，意味着对员工全方位、立体地评估，反映在考评方，自我考评、上级考评：理解、执行、解决问题能力、同事考评（相关部门考评）：协作精神、下级考评：领导、组织能力。

(3) 评价业绩客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。

得出考评结论，并分析检查有无不符合事实及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。

考评方法：传统方法：个人自我评价法；小组评议法；工作标准法；业绩表评估法；排列评估法。

现代方法：目标管理法、360度评价(4) 公布考评结果，交流考评意见帮助员工改进和巩固，是绩效伙伴而不是目标批发商。

在过程中主管多描述行为与后果，让员工自已评价与提出改进措施。

(5) 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

识别有发展潜力的员工，根据其特点，确定其发展方向。

备案是为员工今后的培训和人事调提供充分的依据。