《德鲁克管理学精髓》PPT课件

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最 大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促 使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管 理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作 具有生产力。
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任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
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德鲁克谈事业理论
1. 组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术
2. 组织对其特殊使命的假设 美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企 业都能安上电话。”
3. 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务
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德鲁克谈绩效精神
德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否 优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效， 能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人 取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长 处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检 验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实 际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
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德鲁克管理学说三大特点
➢ 实用性 ➢ 系统性 ➢ 前瞻性
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德鲁克对管理的定义
掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。 身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什 么？
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力 资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与 组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就 是德鲁克对管理的定义。
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管理者第二项要务
第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。
管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长 期目标和原则。即使不能把这两个方面协调起来，至少 也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期 利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益 方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。 而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
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第二、从事组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成 各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个 组织结构。
管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工 作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。 但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求 经理人有正直的品格。
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第四、建立绩效衡量标准
管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效 至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但 要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他 对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他 的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量 用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构 能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设 定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的 衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说， 自我评估，而不是由外人来评估和控制。
犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将
成为一个工作平庸的管理者。”
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应当设立企业目标的八大领域
▪ 市场营销 ▪ 创新 ▪ 人力资源 ▪ 财力资源
▪ 物力资源 ▪ 生产力 ▪ 社会责任 ▪ 利润需求
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制定目标的SMART原则
▪ 具体 —— SPECIFIC ▪ 可测量 —— MEASURABLE ▪ 可实现 —— ATTAINABLE ▪ 相关 —— RELEVANT ▪ 时效 —— TIME-BASED
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使 命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组 织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个 经济和社会应做出何种贡献。
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德鲁克：管理者的定义
德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任 的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任 的人”。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材 料等）。 管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益
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第三、从事激励和信息交流工作
人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有 人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发 展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工 尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩 效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员 工并公平地对待他们。 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的 人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践， 通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同 其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济
成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，
管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需
要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经
济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
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显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的 “科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方 法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于 实践，而非闭门造车。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供 的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在 的——常常是隐蔽的——关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因 此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定 目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围 内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定 目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过 提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通 过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
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德鲁克谈创新
创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以 更新和更强创造财富的能力的任务。
管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机 会。那也是创新的一种定义。
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德鲁克谈企业家精神
企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”， 而是培养出来的。
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德鲁克谈变革
我们不能管理变革，我们只能领导变革。
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的 只有能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变 革的领导者。
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德鲁克谈决策
德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很 少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能 错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进 行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。
应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才
能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所
犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误
就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不
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德鲁克谈目标管理
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和 目标，让他们靠自己的积极性去完成。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理 （Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发 明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部 分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽 车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的 忠告。
衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克 提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警 察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
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第五，培养他人（包括自己）