09绩效评估
2009年度山东省政府网站绩效评估结果揭晓
世博会历 史 回顾展 览” 于 山东 省科技 馆一楼 展 位 厅， 总面积为 １０ ５０平方米 ， 展览 以筹 办中的上海世 博会为主体内容 ， 重点介绍 了世博会 １０年历史和 ５
上 海世 博会 的场 地规 划 、 展情 况 、 参 筹办 进程 等基 本
信息 ， 并结合 山东特点 ， 设计 了一组展 中展——《 世 博齐鲁行》 。 山东省经信委作 为山东省参与 ２ １ ０ ０年上海世 博会 网上世博会的牵头单位 ， 在本次展览 中以展板
本次世博会山东宣传周将持续 至 １ 月 １ １ １日。
５ Ｅ起 在 山东 科 技 馆 一 楼 展厅 及 东 广 场举 行 “ 进 ｔ 走
的形式介 绍 了 网上 世 博 的 主要 内容 和 进展 情 况 ， 并
公布 了山东省参 与 ２１ ００年 上 海 世 博 会 官 方 网 站 （ｔ ：／ ｗ ｅｐ ｈｔ ／ ｗ ｗ．ｘｏ—ｓａｄｎ．ｎ ） 同时 以触 摸 屏 ｐ ｈｎｏｇｅ／ ； 的方式让 参 观者充 分 领 略 网上 山东 体 验 馆 的乐 趣 ， 感 受现代 科技 的魅 力 ， 大激 发 了参 观 者 的参 与 热 大
企业绩效评估探析
● 企 业 研 究 Leabharlann 业 效 探
●刘 黎
绩 效 评 估 的 定 义 绩效评估， 也称绩 效考评 、 绩效 评价 、 员工 考核， 是一种员工评 估制度， 也是 人力 资源开发 与管理 中一 项重要的基 础性工作 。 绩效评估本身不是 目的， 而是手段 ， 绩效评估概念的外延和 内 涵随经营管理需要而变。 内涵上说 ， 从 就是对人与事的评价 ， 它包括两层 含义 ， 一是 对人及其 ｌ作状 况进行评价 ； Ｔ 二是对人 的工作结果 ， 即人 在组 织中的相当价 值或贡献 程度进行评价 。 从 外延上说 ， 就是有 目的、 有组织地对 日常工作 中的人进行观察 、 记 录、 分析和评 价。它包括 三层含 义， 一是从企业经营 目 出发进行评价 ， 标 并使评价 以及评价之后 的人事待遇管理有助于企业经营 目标的实现 ； 二 是作为人事管理系统 的组成部 分 ， 运用一套 系统的制度性 规范 、 程序 和 方法进行评价 ；ｊ是对组织成员在 日常工作 中所显现出来的工作能力 、 工作态度 和工作成绩 ， 进行 以事实为依据的评价 。 二、 企业绩效评估存在的问题 １ ． 绩效评估制度 简陋。许 多公司在成立之初 ， 只是 随手采用传统 的 绩效管理办法 ， 这种传统的办法通常与企业组织和战略 、 织文化 、 组 管理 者 的承诺和支持等相脱节 ， 而这些背景因素对于成功地实施绩 效评估有 着非常重要的作用。等到公司成长到某种规模 时 ， 发生问题也仍然 即使 沿用 ， 或者头疼医头 、 脚疼医脚 ， 同时这种传 统的绩 效管理 办法也会导致 对员工的评估表面上和私下里 不一致 。 ２绩效评估标 准模糊 。企业主管缺少对员工过去业绩和行为实例的 ． 记录 ， 对员工 的绩效评 分非 常主管 。 同时 ， 主管没能在评估中就员工的优 点和缺点 给予明确 的反馈信息 ， 没能传递公 司的期望 ， 没有为 员工晋 升 、 调动、 薪提供决策依据 ， 加 而只是作为一个应付上级检查的手段 。 没有 客 观具体的衡量标准 ， 则考核结果不 能代表真实 的绩效成果 ， 至还会破 甚 坏 主管与 同仁 问的信任关 系。 ３ ． 缺乏激励机制 。 激励机制在组织 中的作用是显 而易见 的， 它不仅可 以充分调动员工的积极性和创造性， 提高组织绩效 ， 有利于创立一种 而且 组织 文化， 形成全企 业尊重知识 ， 尊重人才 的风气和努力进 取， 发向上 奋 的氛 围。 多的国有企业 的制度规定 中对请病假或事假 、 许 迟到 、 工作 中导 致 的差错 等都有很详细 的处罚规定 ， 而对工作表 现积极 、 出色的员 工相 应的奖励措施却涉及很 少， 员ｌ得 不到应有 的激励， 就不 可能有努 如果 丁 他 力工作的积极性， “ 一天和 尚撞一天钟 ” 就会 做 ， 得过且过 ， 而且牢骚满腹 ， 不仅不能发 挥正 常的业务水平， 而且还会成为组织 中的不稳定 因素， 乱 扰 组织的正 常秩序， 影响他人 的工作绩效 。 ４绩效管理过 于重视过去的表现 ， ． 忽略 了前瞻性的发展 。各个公 司 的评估考 核频率不 同， 大多数集 中在一年一次 ， 年两次 ， 每季一 次。 一 或 即使是每季一次 ， 每逢考核作业时都是以过去的表现为基准 ， 打考绩 ， 等 于是算旧账 。 这导致很多员工在考核时都愁眉苦脸 。 事实上 ， 绩效管理 的 重点不应在 于考核 过去业 绩 ， 而要重 视怎样才能达 到 目标 ， 怎样 才能使 绩效 良好 ， 分析 做得 好的和做的不成 功的工作 ， 以及 应如何改善 以使其
绩效评估结果分析
绩效评估结果分析1. 简介本文对绩效评估结果进行分析。
绩效评估是一个重要的管理工具，可以帮助组织评估员工的工作表现，并提供数据支持进行决策。
通过对绩效评估结果的分析，可以了解员工的优势和劣势，为员工发展和组织管理提供参考依据。
2. 绩效评估结果分析方法为了对绩效评估结果进行有效分析，可以采用以下方法：2.1. 统计指标分析通过统计指标分析，可以了解绩效评估结果的整体情况。
可以计算平均分、标准差等指标，以评估员工的绩效水平。
同时，可以比较不同部门、不同岗位的绩效评估结果，以发现潜在的问题和差异。
2.2. 员工个体分析针对每个员工的绩效评估结果，可以进行个体分析。
通过查看得分明细和评价内容，可以了解员工在不同方面的表现。
可以关注员工的优点，鼓励其继续发展；同时，也要发现员工的不足之处，提出改进建议。
2.3. 绩效评估与目标对比绩效评估结果分析还可以与员工设定的目标进行对比。
对于达到或超过目标的员工，可以给予肯定和奖励；对于未能达到目标的员工，可以帮助其找到改进的方向，并提供支持。
3. 分析结果的应用绩效评估结果的分析不仅仅是为了了解员工的表现，更重要的是为员工发展和组织管理提供支持和指导。
基于分析结果，可以采取以下措施：- 为员工制定个性化的培训计划，提高其工作能力和专业技能；- 在组织决策中考虑绩效评估结果，如人事调动、晋升等；- 建立激励机制，奖励表现突出的员工，激励其他员工提升绩效；- 提供专业指导和反馈，帮助员工改善绩效。
4. 结论通过对绩效评估结果的分析，可以全面了解员工的表现情况，为员工发展和组织管理提供参考依据。
分析结果的应用可以促进员工的成长和个人发展，提高组织的整体绩效。
绩效评估结果分析应该作为一个定期的管理活动进行，不断优化和改进，以实现个体和组织的共同发展。
绩效评估的意义
绩效评估的意义绩效评估是企业管理中的一项重要工作，旨在评估员工、团队或者整个组织的工作表现和成果。
它对于企业的发展和员工的个人成长具有重要意义。
本文将详细介绍绩效评估的意义，并从不同层面进行阐述。
1. 对企业的意义绩效评估对企业的意义主要体现在以下几个方面：1.1 促进目标实现：绩效评估可以匡助企业明确目标并制定明确的绩效指标，通过对绩效的评估，推动员工和团队朝着目标努力，提高工作效率和质量。
1.2 激励员工：绩效评估可以将员工的工作表现与奖励机制相结合，激励员工积极工作，提高他们的工作动力和工作满意度。
1.3 优化资源配置：通过绩效评估，企业可以了解员工的能力和潜力，对员工进行分类和区分，从而更好地进行人员调配和资源配置，提高整体绩效。
1.4 发现问题并改进：绩效评估可以匡助企业发现问题，如工作流程不合理、员工培训需求等，并及时采取措施进行改进，提高工作效率和质量。
2. 对员工的意义绩效评估对员工的意义主要体现在以下几个方面：2.1 个人成长：绩效评估可以匡助员工了解自己的工作表现和能力水平，发现自身的优势和不足，从而有针对性地进行个人成长和提升。
2.2 职业发展：通过绩效评估，员工可以了解自己在团队和组织中的地位和角色，为自己的职业发展制定明确的目标和计划，并通过提高绩效来实现个人的职业发展。
2.3 获得认可和奖励：绩效评估是对员工工作的认可和奖励的一种形式，通过评估结果，员工可以获得相应的奖励和提升机会，增强自信心和工作动力。
2.4 提高工作满意度：绩效评估可以匡助员工了解自己的工作表现和成果，增强对工作的满意度，提高工作积极性和投入度。
3. 对团队的意义绩效评估对团队的意义主要体现在以下几个方面：3.1 促进协作和沟通：绩效评估可以匡助团队成员了解彼此的工作表现和贡献，促进团队成员之间的协作和沟通，提高团队的整体绩效。
3.2 发现问题并解决：通过绩效评估，团队可以及时发现存在的问题和障碍，并通过团队讨论和协作解决问题，提高团队的工作效率和质量。
绩效评价体系的组成要素概述
绩效评价体系的组成要素概述绩效评价体系是一个组织为了评估员工绩效表现而建立的一套标准和方法的体系。
它可以帮助企业对员工的工作表现进行全面评估，并为提高员工的工作效率、激励员工、支持员工发展提供有效的依据。
一个有效的绩效评价体系需要包含多个要素，以下将对其进行概述。
一、目标设定目标设定是任何一个绩效评价体系的首要要素。
通过设定明确的目标，员工可以明确了解自己的职责，并为达成目标付出努力。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与整个组织的目标相一致。
二、绩效标准绩效标准是用于评价员工表现的衡量尺度。
它可以通过定量或定性的方式来衡量员工在各项工作任务中的表现。
绩效标准需要根据具体工作岗位的要求来确定，可以包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
三、评估方法评估方法是指用于评估员工绩效的具体方法和工具。
常见的评估方法包括360度评估、自我评估、主管评估、同事评估等。
选择合适的评估方法可以确保评价结果的客观性和准确性。
四、绩效反馈绩效反馈是绩效评价体系中至关重要的一环。
通过及时和准确地向员工反馈其绩效表现，可以帮助员工了解自己的优点和不足，并提供改进的机会。
绩效反馈应该具体、直接，并且注重员工的个人成长和发展。
五、培训和发展培训和发展是绩效评价体系中的一个重要组成部分。
通过为员工提供相关的培训和发展机会，可以帮助员工提升技能和知识水平，更好地适应工作要求，并提高绩效表现。
六、激励措施激励措施是通过奖励和认可员工的绩效表现来鼓励员工进一步提升工作质量和效率的一种方式。
激励措施可以包括薪资调整、晋升机会、奖金、表彰等。
激励措施应该公平、公正，并根据员工的绩效表现做出相应的决策。
综上所述，一个有效的绩效评价体系需要考虑以上多个要素。
目标设定、绩效标准、评估方法、绩效反馈、培训和发展以及激励措施，这些要素相互关联、相互支持，共同构成一个科学、完整的绩效评价体系。
只有建立起这样的体系，企业才能更好地管理和激励员工，实现组织的战略目标。
2009年终绩效考核执行方案
4、绩效评估结果 的应用（奖金发放）
17
绩效评估时间进度表
序 号 工作内容 相关文件/ 会议安排
截止时间安排 1月
10日 15日 20日 28日 31日 3日
2月
6日 13日
1 执行方案公布及个案沟通 《09年度绩效评估执行方案》 2 自评 总部相关专业部门自评 3 审核确认 人力资源部统计结果，呈 4 报公司领导 5 述职会议，确定最终评定 1月29－31日述职会议 结果 6 奖金计算发放
4、人力资源部复核
5、分管领导批准 评估结果
22
绩效评估时间进度表
序 号 工作内容 相关文件/ 会议安排
时间安排 1月
10日 15日 20日 20日 31日 3日
2月
6日 13日
1 部门评估 2 部门确认绩效等级 3 4 人力资源部复核 分管领导批准
5 结果反馈沟通 6 奖金计算发放
23
第四部分 分公司员工
• 部门/分公司及个人绩效结果等级
• 绩效评估时间进度表
10
绩效评估原则
原则： 依据集团2009－04号文件规定的年度绩效管
理办法，对年度工作计划与《目标责任书》进
行评估和结果计算。
11
绩效评估内容与决策层级
1.
评估内容
评估层级与形式
初评：总部负责人由分管领导初评，形式为面谈及书面评估； 分公司负责人由总部相关职能部门负责人给予评估，形式为
24
绩效评估原则
• 原则： • 参照集团2009－04号文件规定的年度绩 效管理办法及年终执行方案，自行安排分 公司内部评估，集团根据各分公司总体业 绩表现给予奖励额度，由分公司根据绩效 结果制定分配方案执行。
工作绩效评估报告的主要内容与分析
工作绩效评估报告的主要内容与分析绪论：工作绩效评估的重要性和作用工作绩效评估是一种常见的管理工具，用于评估员工在工作中的表现和成果。
通过对工作绩效进行评估，可以客观地衡量员工的工作质量和效率，为组织制定人力资源策略和管理决策提供依据。
本报告将围绕工作绩效评估的主要内容展开论述，以帮助读者了解该报告的重要性和分析方法。
一、目标与指标的设定目标与指标的设定是工作绩效评估的基础。
在评估报告中，应明确评估的目标和具体的指标，并与组织的整体战略目标相一致。
目标应具体、明确，并能够定量或定性地衡量，而指标则是实现目标的具体测量标准。
通过设定明确的目标与指标，可以为后续的评估工作提供有效的参考。
二、数据收集与整理数据收集与整理是评估报告的核心环节。
在此阶段，应采集员工的工作成果、工作量与质量、绩效评级等相关数据，并对数据进行整理和分析。
常见的数据收集方法包括问卷调研、面谈、工作日志等，数据整理则可以借助电子表格或专业软件进行。
通过数据收集与整理，可以客观地描述员工的工作情况和绩效表现。
三、绩效评价与量化分析绩效评价是评估报告的核心内容之一。
绩效评价应基于前述设定的目标与指标，通过比对员工实际绩效与设定目标，客观地评价员工的工作表现。
评价结果可以采用定性或定量的方式进行，常见的评价方法包括打分法、排名法、满意度调查等。
量化分析则是将评价结果进行归纳和分析，比如计算平均分、绩效波动系数等，以获取更深入的洞察。
四、绩效差异与问题分析绩效差异与问题分析是评估报告的重要组成部分。
通过对绩效差异进行分析，可以识别出不同员工的优势和不足之处，为后续的绩效改进和员工发展提出建议。
问题分析应重点关注绩效低下的员工，分析导致绩效不佳的原因，并根据具体情况提出对应的解决方案。
绩效差异与问题分析有助于提高员工的整体绩效水平。
五、绩效目标调整与人力资源策略绩效目标调整与人力资源策略是评估报告的最终应用方向。
通过对绩效评估结果的分析，组织可以根据具体情况对绩效目标进行调整，以进一步提升员工的工作表现和组织的整体绩效水平。
人事管理: 员工绩效评估的五大指标
人事管理: 员工绩效评估的五大指标
1. 工作成果和目标达成
员工绩效评估的第一个重要指标是工作成果和目标达成情况。
这个指标衡量着员工在完成任务和实现既定目标方面的表现。
评估中通常会考虑到员工所负责的任务范围、实际完成情况以及结果是否符合预期。
2. 工作质量和准确率
第二个关键指标是工作质量和准确率。
它对员工在处理工作事务时的专注度、精确性以及对细节的关注程度进行评估。
这包括他们提交的报告、文档、数据等是否准确无误，以及他们在做决策时考虑到各种因素的能力。
3. 团队合作与沟通能力
一个优秀的员工不仅需要在个人层面取得好成绩，还需要具备良好的团队合作与沟通能力。
这一指标考察员工与同事协同工作以及有效地进行信息传递和沟通是否顺畅、高效。
4. 创新思维和问题解决能力
创新思维和问题解决能力也是评估员工绩效的重要指标之一。
这个指标关注员工面对挑战时能否拥有独到的洞察力、创造性地解决问题以及提出改进方案的能力。
5. 自我发展和学习能力
最后一个重要指标是员工的自我发展和学习能力。
这包括员工是否积极主动地参与培训课程、专业发展和自学，以及他们在日常工作中持续学习和不断提高自己的技能水平。
以上是人事管理中评估员工绩效常用的五大指标。
综合考察这些方面可以更全面地了解员工在职业生涯中的表现和成长，并为制定晋升、奖励或培训计划提供参考依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销 售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份 销售额连续增长20%。同时也引出了负面效应： 一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结。 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况。 顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个 说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平 时劳动态度不错，只因为不善于表达与顾客沟 通而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到 很委屈。排在后面的员工觉得很没面子，心理 压力较大。
二、绩效评估过程
组织文化
绩效界定 组织战略 绩效衡量 绩效反馈 组织人事决策
三、绩效评估体系的设计
（一）选取考评内容 （二）制定绩效标准： （三）选择考评形式 （四）制定考评制度
（一）选取考评内容
1、选取考评内容的原则 : （1）与企业文化和管理理念相一致 （2）要有侧重 （3）不考评无关内容 2、对考评内容进行分类 : 重要任务 日常工作 工作态度
五、绩效评估的困难与问题
以偏盖全 过宽偏误 过严偏误 趋中倾向 印象偏误 对比效果
六、思考题
1、什么是绩效？有哪些特性？什么是绩效 评估？ 2、绩效评估有哪些方法？各自的特点如何？ 说明各自的优缺点？ 3、应如何建立绩效评估标准？ 4、绩效评估过程中有哪些常见的误差？应 如何克服这些误差？
第九章
绩效评估
一、绩效评估体系的基础
1、绩效的概念：工作绩效就是任务和目标 在数量、质量及效率等方面完成情况。 2、绩效的特征: （1）多因性 （2）多维性 （3）动态性
3、绩效评估的内容： （1）工作态度 （2）工作行为 （3）工作结果 4、绩效评估的目的 : 1）战略目的 2）管理目的 3）开发目的
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的 心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家 干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业 都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类 的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每 个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳 销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想 法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本 公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
提示问题： 1、你是怎样评价改革前后的绩效考评措 施的？ 2、对于新措施引起的负面影响，你认为 该做些什么？
白铭的跳槽
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售 员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户 搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底， 他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员 的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额， 也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年 的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职 而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。 而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被 给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公 司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 问题： 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销 售人员的考核方法？
10、360度反馈评价 : （1）评价目的 （2）要调查了解公司内部员工之间的信任 程度 （3）问卷设计 （4）评价者 （5）结果反馈
（四）、制定考评制度
绩Leabharlann 考评制度应该包括考评的目的和用 途、考评的原则、考评的一般程序等方 面内容
四、绩效评估方法
1、比较法 : （1）排序法 （2）强制分布法 （3）两两比较法 优点:技术含量要求较低，容易设计并被组 织接受和广泛使用。 缺点:结果的可靠性和有效性低。一致程度 低，可接受性较差。
（二）制定绩效标准：应考虑五 个基本因素
1、战略一致性 2、效度 3、信度 4、可接受性 5、明确性
（三）选择考评形式
1、目标考评 2、自评 3、互评 4、上级考评 : （1）直接上级考核 （2）间接上级考核 5、下级对上级评议
6、外部的意见和评议 7、外聘绩效专家或顾问 8、现场考核或测评 9、书面评价
案例：赛特购物中心的绩效考评
赛特购物中心过去的考核制度是把员工的 销售业绩、环境卫生、柜台陈列、帐册管理等 方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的 结果来发放奖金。这样就可能出现个别因素如 销售业绩很突出，但最后的综合评分却不一定 高，奖金不一定拿得多的情况，严重影响了员 工的积极性。为改变这种现象，购物中心改革 了考核措施。在新方案里，首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序 分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；
最后一名，如果有客观原因（如生病、事假等） 而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖 金，如果没有客观原因，则不能按序拿最后一 名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。 其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务 奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖 金的5%作为领班奖，奖励那些承担了领班分 配的一些临时性任务、但在考核中没有得到体 现的员工。剩下部分（总奖金的35%）才按过 去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考 评。
2、特性法 :常用图尺度评估法 优点:容易设计开发；适用性强 缺点:信度和效度比较低；目标不明确； 不适宜单独使用。
3、行为法 : （1）关键事件法 （2）行为锚定等级评价法 （3）行为观察评估法 优点：客观性较强。 缺点：投入很高；适用范围狭窄。
4、结果法 优点:绩效指标是客观的，可衡量的，因而 能降低绩效评估的主观性； 绩效结果与组织战略能够保持一定的一致 性。 缺点：绩效标准在制定上有很大难度，可 能会存在缺失和污染。