移动互联与大数据时代下的商业银行_省略_运用六西格玛方法完善培训流程管理_吴雪

移动互联与大数据时代下的商业银行培训体系设计改进———运用六西格玛方法完善培训流程管理吴雪（北京赛诺经典管理咨询有限公司，北京100000）［摘要］当前国内商业银行面临外资银行深入参与市场竞争、利率市场化以及互联网金融技术对消费者思想行为逐渐颠覆等多方压力，其生存和发展已受到严峻挑战甚至是危机。

而人才资源是支撑企业发展的中流砥柱，人才培养便是企业发展的车轮，车轮质量如何，影响着人才发展的未来，更影响着企业发展的未来。

商业银行作为知识密集型金融组织，对外提供知识型金融服务，其内部员工必须具备较高的整体素质。

此类高素质人才具有较强的求知欲和学习能力，对新事物的接受及运用能力相对较高，对培训的内容、形式及管理也提出了诸多诉求，这就倒逼银行内部知识体系及人才培养的方方面面要不断更新思想、方式及方法，促使其尽快建立起一套完善的、与发展战略相适应的培训体系。

商业银行应开拓思想，在各式培训新技术逐渐被人们接受的当下继续勇于尝试，将大数据技术、六西格玛管理理念迁移到现有银行培训体系中，在技术与方法革新的基础上深刻挖掘并落实移动互联时代下的人才培养新思维和新举措，以改良传统教学模式及管理套路为手段，深入改进人才队伍建设及培养体系，通过改善培训管理中的相关流程，降低培训成本和风险，提升培训效果和绩效转化，为实现企业战略目标提供持久的多元人才支持。

本文首先针对商业银行整体培训体系中的相关问题提出改进建议，其次引用六西格玛管理法对培训流程体系的改进加以说明。

［关键词］商业银行;培训体系;移动互联;大数据;培训管理;六西格玛;流程改进［DOI］10.13939/ki.zgsc.2015.29.0191商业银行培训体系的现存问题及分析我国商业银行培训体系的构成与一般企业的相似，分为培训流程体系和培训支持体系两个子系统，如图1所示。

由于实际工作中每个模块彼此影响而非独立存在，对其观念认知、设计实施以及支持保障是否真正具备“体系化”决定着培训生产力持续转化效能的高低。

通过笔者多年跟踪访查得知，我国商业银行现行培训体系主要存在如下问题。

1.1培训流程体系的问题1.1.1培训需求界定不够精确传统的需求调研方法通常采用调查问卷法、访谈法、观察法、绩效分析法等，并结合组织、任务和人员三个角度的综合分析完成培训需求的界定。

然而我国商业银行常常忽视培训需求调查这一重要环节，在银行现有的教育体系及人才培养管理机制下，人力资源部门并没有真正从“人员”角度出发去了解员工的所思所想、“痛”之所在，其培训计划的制定往往只依据银行的发展战略，因而习惯性地采购传统的、大多是标准制式的通用类教育课程，其内容缺乏针对性且常滞后于业务发展的需要，员工将知识要点运用到工作实践这个过程非常缓慢，无法高效解决工作中的具体问题。

图1人力资源培训体系架构F1.1.2培训方式无法满足要求培训理念的发展催生了如行动学习法、教练式辅导、沙盘演练、体验式学习法、头脑风暴、E－learning、M－learning、游戏学习法等培训新技术，但很多银行现有的培训方式依然停留在课堂讲授上，即便讲师会将课堂互动和案例解析等环节穿插到课程中，也难以调动员工的积极性，容易造成员工理解不到位、注意力不集中等问题。

不少员工在培训需求调研或授课评价反馈中提出的改进培训方式的建议不被培训部门重视或难以得到上级领导支持也是重要原因之一。

1.1.3培训评估不尽完善目前我国商业银行主要以考试、问卷调查或撰写培训日志等为主要评估方式，这一手段单一且缺乏深度的效果检验模式与越来越“好玩”的教育培训手段不相匹配，易使员工产生较大的心理落差，产生的结果就是即便改变传统的课堂培训形式而采用如上各种培训新技术，也不得不回到被动应付考试这一环节上来，知识的巩固变成了一种负担。

又因其答案的统一性往往抑制人的思考和创意，考验的主要是答题能力而达不到诸如工作态度和行为的转变、工作能力和效率的提高、如何为企业提升效益等层面，使得不少员工以应付的心态参与考核而不是以将所学运用到实际工作中为目的，加之缺乏培训后有效的跟踪调查，员工很容易放松对自身的要求，这种停留在表层的、不适应人心理特点的考核评估机制很难对员工的思想及行为产生深入而长久的影响。

1.1.4培训落地效果不佳评估体系的不健全导致影响绩效的诸多方面难以量化评估，且员工将知识转化为行动需要一个适应磨合的过程，这个过程需要每个人不断的思考、交流、总结和积累，加之相关配套制度、上下级和跨部门支持配合度、团队的整体氛围、个人的心态、知识吸收能力及悟性等都决定着培训内容是否能高效地运用到实际工作中，而不至于因学完不用或用不上被很快遗忘。

即使一些银行为提高员工对培训的兴趣和参与度、增强学习的转化效果而不断尝试各类培训新技术，也难以加快绩效生产力的提升速度。

1.2培训支持体系的问题1.2.1培训理念有待提高我国商业银行比较侧重员工知识和技能方面的培训，培训规划主要以满足岗位需要和银行业务发展需要为导向，大多只考虑了银行战略发展需要，较少考虑员工个人的发展需要。

这种忽视对员工个人素质深入培养的“短平快”培训理念，影响员工对培训工作的满意度及培训的有效性，降低员工对银行的忠诚度，对银行长期发展战略的实现是不利的。

1.2.2培训师资尚待整合培训师资授课水平有限、缺乏统一的师资管理和培养、缺乏评估考核办法等是目前困扰商业银行培训队伍的主要问题。

很多银行所谓的内训师队伍主要由中层员工和中基层业务骨干组成，这部分员工最大的优势是熟悉自家行业务及其重点和难点，但往往是根据培训内容的要求临时寻找讲师，即有一个培训课程涉及某一部门的业务，便由这一部门派一名中层干部或业务骨干进行授课。

由于没有固定的讲师，定向的管理和培养都很困难；另外，没有对讲师进行统一管理，对讲师的了解不够全面，胜任能力是否达标不好把握；没有对讲师进行系统化教育培养，授课技法、课堂管控能力等方面良莠不齐，培训效果难以保证；再有，没有对讲师的激励约束及评估考核机制，无法调动其积极性，对培训效果不够重视，易以应付差事的态度完成“额外”的内训工作。

1.2.3培训的激励与制约机制不健全很多商业银行仅注重培训的实施过程，缺乏对员工参与培训的激励和约束机制以及培训后的评估机制，虽然目前的移动学习平台（如微信）为人力资源部门注入了更多科技的力量，如激励员工参与课程需求调查、课程计划的制定可有机会抽到价值不等的微信红包等，这在一定程度上刺激了员工对培训的参与热情，但培训对绩效改进的落实效果如何还需要进行长期跟踪，如不与绩效、薪酬、职业晋升通道等企业及个人发展性指标合理挂靠，没有一个相对科学、纲领性的制度保障作为支撑，是很难引起员工重视并长期激发其积极主动性的。

2商业银行培训体系设计的改进思路及做法2.1改进培训理念信息技术催生着银行业的一次次转型变革，技术与人才的转型随之而来。

在Web2.0时代，互联网企业首先提出了“以用户为核心”的发展理念，凭借技术优势，一些非金融机构也开始经营金融类业务。

与此同时，商业银行已经构建了坚实的技术基础，但在互联网空间中，尚未形成与商业银行现实地位相称的经营生态圈［1］。

拿大数据在市场营销中的应用来说，银行习惯于将数据的分析结果用于风险评估和管控，虽已在一定程度上具备了客户识别和分层能力，但运用其有关成果开拓市场、营销客户做的还不够，而互联网企业在这方面的主动性很强，积极性很高，这就恰恰突出了银行在业务处理的便捷性和注重客户体验度方面还需好好努力。

虽然银行在数据分析方面的人员数量不少但不够集中，分散在各专业上而难以发挥整体合力，远不及那些不到千人但专门集中从事数据分析的人员占比超过1/3的互联网公司，这也是商业银行发展互联网金融的短板之一。

正如同营销、研发乃至于一切其他部门一样，银行人力资源部门及其内训师队伍也正面临着大数据浪潮的冲击。

银行的“对内培养”也应与“对外服务”一样紧跟时代脚步，在传统的培训管理模式基础上加入数据化管理理念，让这支以“培养企业人才、实现企业目标”为己任的队伍能以全新的技能和心态，通过运用新技术和新方法对数据加以挖掘和利用，改善培训的流程体系及支持体系，进而低成本高效率地做好培训及管理工作。

然而，适应大数据对于银行的培训及管理团队而言并非易事，需要银行高层转变人才发展管理理念，从单纯提高本岗位业务技能向注重打造复合型人才队伍转变，对人力及培训团队综合素质能力的提升提出更高要求，以“磨刀不误砍柴工”的姿态建设好企业培训的基石；需要技术设备和人才的引进，从软、硬件两方面重新塑造这支有生力量；还需要付出对现有人才的培养及团队实践所耗费的人力、物力、财力及时间上的成本；更需要银行自上而下的各级、各条线、各部门、各岗位员工转变思想观念，对新的发展格局和行动给予充分的重视和积极的配合。

2.2改进培训管理机制2.2.1从企业文化角度银行传统的教育培训管理机制与其自身文化有着紧密联系。

任何的培训创新或新技术应用，对上对下都会产生影响。

对于以人少事多著称的培训部门来说，推动创新的运行需要投入较多成本，在现有企业文化的影响下，培训部门往往对上下级和跨部门间沟通合作出现问题而产生的隐形成本存在诸多畏惧，试图改变的愿望难以实现，但改变的需求和趋势又迫使人力及培训部门不得不做出行动。

这种恶性循环一日不破，银行培训的新常态就一日不能成行。

因此银行应将企业文化向敢于创新、敢于突破的方向引领，在上下级和跨部门合作方面加强协调与管理，如业务条线的配合等，为全行联动、加速培训及培训管理新技术、新方法的运用培植土壤，为银行教育培训管理机制的改善给予动力。

2.2.2从内训师资队伍的建设及管理角度目前部分商业银行已初步形成对培训师资统一管理和培养的师资队伍体系，部分银行还处于待起步状态。

对于师资的统一管理来说，在制定一定的选拔、培养、管理和考核办法的基础上，建立和完善内训师资源库架构，使其不仅能实现培训管理部门对于师资信息的增、删、改、查功能，还同时具有内训师与学员实时双向沟通的功能，其交互行为可为培训管理团队第一时间掌握授课需求及课后反馈、师资水平及能力、后续课程开发、培训安排及管理等提供大量可参考数据，为人力资源部门挖掘更多人才提供可能。

对于师资的培养来说，其深度和广度还有待加强，除了通过引进外部师资进行面授或远程培训以提高不同级别内训师授课能力及专业水平外，还应在内训师资源库中增设内训师自我管理板块（如个人主页），此板块可作为授课双方交互信息的载体，内训师可通过无纸化培训日志的记录和对每一次受训、转培训的所思所想、经验总结，激发其注重思考、积累和创新的意识，并根据学员反馈，强化内训师自省与积极改善的工作态度，以提高内训师对本职工作和自我成长的监督与管理能力。

2.2.3从激励考核角度如何让培训持续产生业绩是每家银行都亟待解决的问题，当然，制度建设是必要的支撑和前提。