物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
物流成本管理案例分析
AB钢铁公司供应物流成本核算杨浩张志寅郑胜荣方前洪辉煌目录案例背景 (2)供应物流 (2)生产物流 (2)销售物流 (3)回收物流 (3)AB公司物流成本核算设计 (3)国内原燃料供应物流成本核算 (3)进口原燃料供应物流成本核算 (5)材料供应物流成本核算 (6)备件供应物流成本核算 (6)供应物流成本汇总核算 (6)物流成本核算实务问题解决 (7)隐性物流成本分析 (7)案例背景AB钢铁公司是一个家大型的钢铁企业.钢铁行业是规模型产业,行业性质决定了物流周转量必定十分巨大.如何做好物流的组织管理工作，已经成为钢铁企业研究中心课题之一。
该企业的物流按流程基本上可以划分为供应物流、生产物流、销售物流和回收物流四大流程。
AB公司采用统计方式来核算企业的供应物流成本。
供应物流AB公司的供应物流包括大宗原燃料物流、材料物流和备品备件物流三大部分，由四个专业部门负责管理。
其中大宗原燃料物流又分为国内和国外两部分，分别由原料处和国贸公司负责。
原燃料材料备品备件生产物流AB公司的生产物流是以各个单位为节点的网络结构。
生产物流初始可以分为三条线：①粗矿粉经原料厂配料后，皮带传送至烧结机加工为烧结矿；②精矿粉入球团竖炉焙烧为球团矿；③炼焦煤经焦炉焙烧后，生成冶金焦，然后将三种中间产品送至炼铁厂，冶炼生成铁水。
其间的运输方式包括铁路运输和汽车运输。
此外，实际作业过程中还发生许多相关的辅助物流活动，如生产辅料流、生产物资的倒运、生产单位之间的逆物流等。
销售物流AB公司在国内市场的产品销售主要实行经销商批发制，直接销售给用户的比例很小。
批发商中介的流通模式的特点是渠道中各环节分别从事着各自的物流经营活动，物流活动被割裂为厂商物流、批发商物流和零售商物流三个环节。
回收物流AB公司的生产余料经过筛选，一部分可以重新回到生产流程，作为辅助原料，一部分则外销，作为其他生产工艺的原材料。
AB公司物流成本核算设计AB公司主要对公司的供应物流成本核算进行了设计。
商品批发企业物流成本控制研究以MG公司为例
五、总结部分
为了解决这些问题，企业可以采取一系列具体的控制方法，如加强供应链管 理、推广信息化技术、重视逆向物流管理等。在未来的发展中，随着技术的不断 进步和市场环境的变化，商品批发企业应该持续物流成本的控制和管理，以实现 更好的经济效益和发展。
(4)优化物流线路规划：通过合理的物流线路规划，可以减少运输成本和时间 成本，提高物流效率。企业可以采用先进的物流线路规划算法，实现运输路线的 优化。
3、物流成本控制的具体方法
(5)提高员工素质：加强对员工的培训和管理，提高员工的业务素质和成本意 识，有助于实现更好的物流成本控制。
五、总结部分
五、总结部分
2、物流成本控制的现状分析
2、物流成本控制的现状分析
目前，商品批发企业在物流成本控制方面存在以下问题： (1)缺乏完善的供应链管理：许多商品批发企业在供应链管理方面存在短板， 无法有效地协调供应商、仓库和配送中心之间的关系，导致物流成本居高不下。
2、物流成本控制的现状分析
(2)信息化技术应用不足：虽然信息化技术已经在物流领域得到了广泛应用， 但是一些商品批发企业仍然采用传统的物流管理方式，缺乏对信息化技术的应用， 从而无法实现精准的物流成本控制。
内容摘要
MG公司是一家专门从事电子产品批发的企业，其业务范围涵盖了国内外众多 知名品牌。近年来，随着电子商务的兴起，MG公司的业务规模迅速扩大。然而， 随之而来的物流成本成为制约公司发展的一个重要因素。因此，对MG公司物流成 本控制进行研究，有助于提高企业的盈利能力。
物流企业成本核算案例分析5.1
【案例分析】
美国物流仓储的库存费用在物流成本构成中的位置
从物流成本构成来看，美国的物流成本主要由三部分组成：一是库存费用；二是运输费用；三是管理费用。
比较近20多年来的变化可以看出，运输成本在GDP中比例大体保持不变，而库存费用比重降低是导致美国物流总成本比例下降的最主要的原因，这一比例由过去接近5%下降到不足4%。
由此可见，降低库存成本，加快周转速度是美国现代物流发展的突出成绩。
也就是说利润的源泉更集中在降低库存，加速资金周转方面。
美国物流成本包括的三个部分各自有其测算的办法。
第一部分库存费用是指花费在保存货物的费用，除了包括仓储、残损、人力费用及保险和税收费用外，还包括库存占压资金的利息。
其中利息是当年美国商业利率乘以全国商业库存总金额得到的，把库存占压的资金利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，只有这样，降低物流成本和加速资金周转速度才从根本利益上统一起来．美国库存占压资金的利息在美国物流企业平均流动资金周转次数达到10次的条件下，约为库存成本的，为总物流成本的，数额之大，不可小视。
美国的实践表明，物流成本中运输部分的比例大体不变，减少库存支出就成为降低物流费用的主要来源。
减少库存支出就是要加快资金周转，压缩库存，这与同期美国库存平均周转期降低的现象是吻合的。
因此，发展现代物流就是要把目标锁定在加速资金周转，降低库存水平上面。
物流成本的概念必须拓展。
库存支出不仅仅是仓储的保管费用，更重要的是要考虑它所占有的库存资金成本，即库存占压资金的利息。
1/ 1。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
物流成本控制方法创新案例分析
物流成本控制方法创新案例分析随着全球经济一体化的加深，物流成本一直是企业运营的重要成本之一。
如何寻找创新的物流成本控制方法，成为了企业必须面临并解决的难题。
本文将以几个案例为例，探讨物流成本控制方法的创新思路和实践。
一、供应链整合与协同在物流管理中，供应链整合与协同是一种有效的成本控制方法。
传统的物流管理所存在的问题是各个环节之间信息传递不及时，导致物流效率低下和企业的库存水平较高。
然而，在供应链整合与协同的方法下，各个环节之间的信息共享和沟通得到了加强，从而提升了物流效率并降低了库存水平。
以某电子产品制造企业为例，通过与供应商建立紧密合作关系，共享订单信息和库存状况，实现了供应链的整合与协同。
由于供应商可以提前了解到订单的需求，并根据实际情况进行库存控制，减少了库存积压的风险，同时也提高了订单的及时交付率。
通过供应链整合与协同，该企业降低了物流成本并提高了运营效率。
二、智能化技术的应用随着信息技术的迅速发展和智能化技术的广泛应用，物流管理也得到了很大程度的改善。
智能化技术如物联网、大数据分析等，可以使物流过程更加高效和可控。
以某快递公司为例，该公司利用智能化技术对物流过程进行了全面优化。
通过将包裹与物流车辆进行实时连接，实现了包裹的实时跟踪和配送过程的智能调度。
通过大数据分析，该公司可以预测包裹的配送需求，提前规划路线，从而提高运输的效率和减少物流成本。
通过智能化技术的应用，该公司提升了物流服务质量和降低了成本。
三、可持续发展与绿色物流在当前环境保护意识日益提高的背景下，企业要注重可持续发展和绿色物流的实践。
绿色物流以降低运输排放和资源有效利用为核心，通过绿色供应链管理和选择低碳交通工具等，实现了物流成本的控制与环境保护的协同发展。
以某电子产品制造企业为例，该企业将环境保护纳入物流管理中的计划与决策。
该企业使用绿色供应链管理，优先选择符合环保标准的供应商，推行低碳运输，减少二氧化碳的排放，并推广包装材料的回收与再利用。
物流运输成本分析案例
公路运输成本效益分析随着我国公路建设的发展，道路运输已经成为我国最主要的运输方式。
物流运输业的发展，又引发了物流市场的诸多矛盾。
2004年6月2013，交通部等七部委展开联合治理超限超载运输的行动。
2005年1月1日，我国部分省市下调重型车辆收费标准20％30％。
目前，燃油价格的不断上扬也必将对我国运输市场造成极大影响。
政策的变革，经济条件的变化等必然引起道路收费标准的调整、行政部门规费征收的改革及运输市场的货运价格的重新形成，那么分析当前的市场条件下运输业者的盈亏状况是很有必要的。
1、道路运输收入函数设Y(x)为道路使用者的收入函数；C(x)为道路使用者的成本函数，根据道路运输收益和成本特性，这两个函数可以分别表示为C(x) = F + C1(X,1)式中：Px为吨公里运价；x为实际吨位；l为行驶里程；F为一个运次的固定成本；C1(x,1)为货运变动成本。
运输业者的效益与其运费收益以及车辆运营的固定成本与变动成本相关，车辆运行固定成本包括车辆折旧、税赋等；车辆运行变动成本包括车辆的燃油费、轮胎消耗费和保修费等运营费用、道路通行费用。
车辆的购置费用、燃油费用、当前的货运价格、通行费用、税赋水平等就成为道路使用者收益的主要影响因素。
2、目前我国公路货运税赋水平2．1公路养路费我国把专门用于道路养护维修、技术改造和管理的专项事业费用称为公路养路费。
目前的公路建设和养路资金主要来来源于养路费。
我国不同的省市的养路费的征收有不同的标准，但征收标准很接近，而且大部分省市的征收标准是每吨每月200元。
2．2运输管理费及运输货物附加费。
凡是参加公路运输营运的车辆，按规定应缴纳营运收额1％或者08％的运管费，在缺乏具体的车辆营运车辆数据的情况下，采用定额的收费方法，一般的货运车辆收费为2O元／吨·月，超过2O吨以上的部分折半收取。
运输货物附加费几乎与车辆购置附加费同时开征，是地方性公路运输规范。
运输货物附加费采用定额的征收标准，一般为22元／吨·月，对于2O吨以上的采取折半收取。
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
企业成本控制案例分析--以圆通快递为例
圆通快递是一家快递公司，随着电商的快速发展，圆通快递在
快递市场上也越来越具有竞争力。
然而，在圆通快递的发展过程中，成本控制是一个重要的问题。
下面以圆通快递为例，分析其成本控
制的案例。
一、人力成本控制：
圆通快递在人力成本上，实行的是合理控制，保持良好的员工
素质与团队的稳定性。
公司通过加强培训、提升员工职业技能，以
及提高福利待遇等措施来激发员工的工作热情和参与度，并通过考
核绩效，建立激励机制来提高员工的工作效率和质量。
二、物流成本控制：
圆通快递在物流成本方面，不断探索改进物流流程，缩短运输
时间，并通过配送节点的优化、有效利用车辆资源等举措，有效控
制物流成本。
三、技术成本控制：
圆通快递在技术成本方面，采取了先进的信息化技术来提高物
流效率、降低运营成本。
通过实时监控等技术手段来优化运营流程，提高管理效率。
合理使用技术手段并且以节省成本为导向，也能使
得物流管理更为精细化，并提高公司核心竞争力。
综上所述，圆通快递通过合理的人力、物流和技术成本控制，
成功地实现了成本的控制，进而在快递市场上具有了更强的竞争力
和市场占有率。
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成本案例分析
服务水平与总成本的最优控制
一、目录
二、时下背景
三、案例背景
KLF电子公司是一个美国的电子设备制造商。
公司有一个制造场，位于加利福尼亚的圣何塞。
KLF电子公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。
在目前的配送系统中，将美国分成五个主要的市场，每个市场由相应的一个仓库负责供货。
顾客一般是零售商，他们直接向本地区的地区仓库订货。
这意味着，在目前的配送系统中，每个顾客被分配到单一的市场，并只向一个地区仓库订货。
仓库向制造厂订货。
制造厂一般要花费两个星期的时间来满足任何一个地区仓库的订货。
目前，KLF公司向顾客提供的服务水平是90%。
在最近几年中，KLF公司注意到来自竞争对手的压力，市场占有率一再下滑。
KLF公司CEO坚持无论使用什么配送策略，都要扭转这种局势。
为进一步分析问题所在，公司调出了有关这方面的数据资料。
表1-1给出了该产品在过去8周里每个地区的周需求数据。
一个订单（仓库发给制造厂）需要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。
在目前的的配送系统中，从制造厂运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见入库一栏）。
表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库一栏），最后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。
表1-1 历史数据
星期 1 2 3 4 5 6 7 8
亚特兰大33 45 37 38 55 30 18 58
波士顿26 35 41 40 46 48 55 30
芝加哥44 34 22 55 48 72 62 28
达拉斯27 42 35 40 51 64 70 65
洛杉矶32 43 54 40 46 74 40 35
表1-2 每单位运输成本
仓库入库出库
亚特兰大12 13
波士顿11.5 13
芝加哥11 13
达拉斯9 13
洛杉矶7 13
表1-3 现有仓库运输单位产品到其他地区的平均成本
仓库亚特兰大波士顿芝加哥达拉斯洛杉矶
亚特兰大13 14 14 15 17
波士顿14 13 8 15 17
芝加哥14 8 13 15 16
达拉斯15 15 15 13 8
洛杉矶17 17 16 8 13
四、分析思路
分析一：问题
①从案例中不难发现，KLF公司的顾客服务水平很低，仅为90%，
也就是说每100个顾客中就有10个顾客得不到应有的服务。
在当
今的这个快速运转的社会中，把握住顾客才能占据市场，而服务
水平的高低很大程度上影响着顾客选择产品的倾向。
所以，KLF
公司市场占有率下滑的很大一部分原因应归咎于低下的服务水
平。
②案例中“制造厂一般要花费两个星期来满足任何一个地区仓库的
订货”，而要满足五个配送仓库的订单，明显使得制造工厂对产品
的市场需求的反应速度减缓，也是导致服务水平低下的一个原因。
注：为什么会减缓反应速度？
图1-1 产品供应流程图
制造厂配送仓库零售商分析二：假设
①针对“分析一”中的①，提高顾客服务水平已经是势在必行了，
但服务水平和总成本是效益背反关系，如何把握好这二者找到最
优点呢？
注：物流成本与服务水平的效益背反关系，高水平的物流服务是由高水平的物流成本作保证的。
在没有较大的技术进步
情况下，企业很难做到既提高了物流服务水平，同时又降低了物
流成本。
一般来讲，提高物流服务，物流成本即上升，两者之间
存在着效益背反。
KLF公司要将服务水平维持到一个相当高的水
平势必会需要更多的投入。
P科特勒指出:“物流的目的必须引进
投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。
”即把物流
看成是由多个效益背反的要素构成的系统，避免为了片面达到某
个单一目的，而损害企业整体利益。
（图）
在对物流服务和物流成本做决策时，通常考虑一下四种方
法:
A、保持服务水平不变，尽量降低服务成本；
B、提高物流服务水平，增加成本；
C、保持物流成本不变，提高服务水平；
D、用较低的物流成本实现较高的物流服务。
②鉴于“分析一”中②，提出将分散系统集中化，设立集中仓库，
中央仓库直接面对各地区顾客，如此，可以以同样的库存水平获
得更高的服务水平，也就加快了制造厂的反应速度。
但中央仓库
模式同样存在问题：在分散系统中，由于每个配送仓库只面对一
个地区市场的零售商，需求是随即的；在集中化系统中，各地区
市场需求是成正相关的，风险分担所能获得的利益就会减少。
分析三：
分析表1-1可以得出：
表1-4 各地区市场顾客分析
星期 1 2 3 4 5 6 7 8 均值标准差亚特兰大33 45 37 38 55 30 18 58 39.25 13.17736 波士顿26 35 41 40 46 48 55 30 40.125 9.613049 芝加哥44 34 22 55 48 72 62 28 45.625 17.17088 达拉斯27 42 35 40 51 64 70 65 49.25 15.74575 洛杉矶32 43 54 40 46 74 40 35 45.5 13.33095 平均需求43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 合计162 199 189 213 246 288 245 216 219.75 39.58986
从表1-4中可以看出，五个地区市场的需求非常相似，也就是说，如
果一个地区的周需求高于平均周需求，其他地区的周需求也会偏高。
由此，
可以得出，设立中央仓库后，中央仓库可以根据某一地区的周需求高或低于其周需求平均水平而制定一个相对科学的订单。
具体方法不在本案例分析研究范畴之内，略。
此时的产品供应流程图，就变成这样的了：
图1-2 建立中央仓库后的产品供应流程图
制造厂中央仓库零售商
对比图1-1和图1-2，分别建模，求出服务水平z和总成本w之间的函数关系，对比两条曲线。
企业可以根据自身情况选择相应的服务水平和总成本，也就相当于找到了自己的效益背反的最优点。
六、方案及结论
方案:
第一步: 选择中央仓库
将成本分为运输成本,库存持有成本和其他成本。
1．运输成本：C i=∑A VG i*
仓库亚特兰大波士顿芝加哥达拉斯洛杉矶作为中央仓库时的总运输成本C i
亚特兰大13 14 14 15 17
5821 波士顿14 13 8 15 17
5439 芝加哥14 8 13 15 16
5258 达拉斯15 15 15 13 8
4821
2．库存持有成本C持有：
A VG中央=∑A VG i
Q中央=
S中央=Q中央/2+z*STD中央*
C持有=h* S中央
通过观察很容易发现，库存持有成本只与需求状况有关，而总需求是确定的，所以库存持有成本也是确定的，与中央仓库的选择无关。
3．其他成本：
无论选择哪个仓库作为中央仓库，其他成本都是确定的，都是2.39美元/单位。
所以只需比较运输成本即可。
由表1-4可知，洛杉矶的运输成本最低，所以选择洛杉矶为中央仓库。
第二步: 比较分散化系统和集中化系统的单位产品物流成本的高低。
增的，因此，我们找出安全系数z与物流总成本间的关系，也就找出了服务水平与物流总成本之间的关系。
由表1-5得出：
分散化系统物流总成本：W1=126.36*z+5797.47 集中化系统物流总成本：W2=69.99*z+5892.22
结论：
七、参考文献。