物流成本分析案例
企业物流成本差异分析例题
企业物流成本差异分析例题企业物流成本是指企业在物流活动中所发生的各种成本，包括运输成本、仓储成本、包装成本以及相关管理费用等。
企业物流成本的差异分析是企业进行成本控制和经营管理的重要工具。
下面以某企业的物流成本差异分析为例，进行详细分析。
某企业的物流成本包括运输成本、仓储成本和包装成本三个部分。
假设某期末生产销售的产品数量为10,000件，实际物流成本为30万元。
根据成本预算，预计期末物流成本为28万元。
下面分别对运输成本、仓储成本和包装成本进行差异分析。
1. 运输成本差异分析：运输成本=实际运输量×运输单价预算运输成本=预算运输量×运输单价实际运输量和预算运输量的差异可能来自于运输设备的使用效率、运输路线的选择以及运输成本预算的准确性等因素。
若实际运输量比预算运输量大，可以进一步分析是否存在运输设备闲置或路线选择不当的问题。
若实际运输量比预算运输量小，可以进一步分析是否存在运输设备异常损耗或员工工作效率低下等问题。
2. 仓储成本差异分析：仓储成本=实际仓储量×仓储单价预算仓储成本=预算仓储量×仓储单价实际仓储量和预算仓储量的差异可能来自于仓储设备的利用率、仓储管理的规范性以及仓储成本预算的准确性等因素。
若实际仓储量比预算仓储量大，可以进一步分析是否存在仓储设备闲置或仓储管理不善等问题。
若实际仓储量比预算仓储量小，可以进一步分析是否存在仓储设备异常损耗或物料管理不规范等问题。
3. 包装成本差异分析：包装成本=实际包装量×包装单价预算包装成本预算=预算包装量×包装单价实际包装量和预算包装量的差异可能来自于产品包装需求的变化、包装方式的改进以及包装成本预算的准确性等因素。
若实际包装量比预算包装量大，可以进一步分析是否存在产品包装需求的变化或包装设计不佳等问题。
若实际包装量比预算包装量小，可以进一步分析是否存在产品包装过程的损耗或包装设计不合理等问题。
企业物流成本核算案例
第2章企业物流成本计算示范案例2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。
截至2006年底，该公司资产总额6186万元，2006年实现销售收入1.23亿元，实现利润总额6562万元。
内部设有会计部（兼做信息工作）、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门，共有员工145人，其中采购人员5人，生产人员60人，营销人员20人，其余为管理人员。
该公司有一个总面积为10000平方米的仓库，用于储存小麦、面粉等存货，而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包，公司支付运费和装卸搬运费。
本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据，计算2006年12月的物流成本。
甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本，其中营业外支出2006年12月无发生额。
具体计算步骤如下：1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料并逐项分析哪些与物流成本相关。
具体分析结果见表2.1、表2.2、表2.3、表2.4和表2.5。
管理费用明细项目发生额(元)是否与物流成本相关备注工资94044.09 是含物流信息人员工资折旧费36049.57 是含物流信息设施折旧办公费2566.24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用差旅费12267.10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用工会经费5176.08 否董事会费45000.00 否坏账损失2147087.44 否应酬费24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用税金71351.83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用职工培训费631.00 是含物流人员费用劳动保险费39102.00 是含物流人员费用待业保险费3908.68 是含物流人员费用劳动保护费1028.34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用汽车19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683.00 否低值易耗品摊销129.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用其他65749.45 否住房公积金17203.40 是含物流人员费用环境保护费2940.56 否修理费5915.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用统筹医疗金17827.50 是含物流人员费用照明电费25182.68 是含仓库电费合计2657284.38制造费用明细项目发生额(元)是否与物流成本相关备注折旧费58654.90 是含车间包装设备折旧费修理费61841.90 是含车间包装设备修理费水费10345.81 否主要为车间制造耗用水费差旅费5813.30 否主要为车间人员支出费用邮电费1510.00 否主要为车间人员支出费用保险费21684.00 是含库存和包装设备保险费用劳动保护费3358.50 是含包装工人费用职工福利费1025.95 是含包装工人费用试验检验费2906.42 否主要为制造产品而发生的费用低值易耗品摊销99.00 否主要为车间低值易耗品摊销办公费447.38 是为车间管理人员办公费(含包装业务) 其他989.37 否合计168676.53销售费用明细项目发生额(元)是否与物流成本相关备注运输费300925.56 是对外支付运费装卸费31154.60 是对外支付装卸费保险费3010.00 是铁路运输保险费广告费44244.40 否主要为广告宣传费差旅费15472.00 否主要为业务部门人员发生费用邮电费3300.00 是含物流信息费汽车6646.32 是含零星物流运输费工资61473.17 是业务部门（含物流业务）人员费用办公及劳保2372.43 是业务部门（含物流业务）人员费用低值易耗品摊销3910.75 是主要为包装材料及周转用仓库蓬布费用折旧费13805.27 是主要为仓库及业务办公用房折旧费其他17952.30 是货物出口报关税及港杂费劳动保护费626.17 是业务部门（含物流业务）人员费用表2.4 2006年12月生产成本明细及物流成本相关性分析表生产成本明细项目发生额(元)是否与物流成本相关备注直接材料7331343.53 否主要为生产面粉耗用的小麦辅助材料309402.24 是含包装材料燃料及动力172565.47 是含包装设施耗用电费工资114726.27 是含包装工人工资制造费用168751.53 否制造费用结转合计8096789.04表2.5 2006年12月财务费用明细及物流成本相关性分析表财务费用明细项目发生额(元)是否与物流成本相关备注金融机构手续费371.09 否利息支出7957.00 是主要为购买原材料所发生的货款利息支出汇兑损失-30547.73 否利息收入-8284.99 否合计-30486.632、对表2.1、表2.2、表2.3、表2.4和表2.5中与物流成本有关的费用内容进行汇总，具体见表2.6。
物流成本管理案例_物流成本案例分析
物流成本管理案例_物流成本案例分析物流成本管理案例篇1长虹在销售物流上做“加法”。
长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。
与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业(同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC)。
库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。
从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC(区域配送中心)，仓储、配送一体化运作框架基本形成。
在采购物流上做“减法”。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61%，长虹的目标是压缩原材料存货72%。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
对物流系统进行信息化改造。
“老物流系统+信息化=现代物流”，与长虹物流公司的负责人面对面，随着采访的深入，这个公式清晰地出现在记者脑海中。
长虹家大业大，一个在中小企业看来非常容易统计的数据，在长虹要统计出来也并非易事。
物流改革前，长虹每天卖出了多少产品购进了多少原材料这些数据要由各分公司发传真回来，总部几十个人紧张地工作一夜，才能确保第二天一早送到老总办公桌上。
本次改革，长虹对整个物流系统进行了信息化改造，每天晚上，管理人员都可以在电脑上看到物流的各个数据。
物流成本管理案例分析
AB钢铁公司供应物流成本核算杨浩张志寅郑胜荣方前洪辉煌目录案例背景 (2)供应物流 (2)生产物流 (2)销售物流 (3)回收物流 (3)AB公司物流成本核算设计 (3)国内原燃料供应物流成本核算 (3)进口原燃料供应物流成本核算 (5)材料供应物流成本核算 (6)备件供应物流成本核算 (6)供应物流成本汇总核算 (6)物流成本核算实务问题解决 (7)隐性物流成本分析 (7)案例背景AB钢铁公司是一个家大型的钢铁企业.钢铁行业是规模型产业,行业性质决定了物流周转量必定十分巨大.如何做好物流的组织管理工作，已经成为钢铁企业研究中心课题之一。
该企业的物流按流程基本上可以划分为供应物流、生产物流、销售物流和回收物流四大流程。
AB公司采用统计方式来核算企业的供应物流成本。
供应物流AB公司的供应物流包括大宗原燃料物流、材料物流和备品备件物流三大部分，由四个专业部门负责管理。
其中大宗原燃料物流又分为国内和国外两部分，分别由原料处和国贸公司负责。
原燃料材料备品备件生产物流AB公司的生产物流是以各个单位为节点的网络结构。
生产物流初始可以分为三条线：①粗矿粉经原料厂配料后，皮带传送至烧结机加工为烧结矿；②精矿粉入球团竖炉焙烧为球团矿；③炼焦煤经焦炉焙烧后，生成冶金焦，然后将三种中间产品送至炼铁厂，冶炼生成铁水。
其间的运输方式包括铁路运输和汽车运输。
此外，实际作业过程中还发生许多相关的辅助物流活动，如生产辅料流、生产物资的倒运、生产单位之间的逆物流等。
销售物流AB公司在国内市场的产品销售主要实行经销商批发制，直接销售给用户的比例很小。
批发商中介的流通模式的特点是渠道中各环节分别从事着各自的物流经营活动，物流活动被割裂为厂商物流、批发商物流和零售商物流三个环节。
回收物流AB公司的生产余料经过筛选，一部分可以重新回到生产流程，作为辅助原料，一部分则外销，作为其他生产工艺的原材料。
AB公司物流成本核算设计AB公司主要对公司的供应物流成本核算进行了设计。
物流成本核算案例
物流成本核算案例某公司从事海运运输业务，以下是其物流成本核算案例。
首先，对于运输成本，公司需要考虑到运输船只的租赁费用、船员和工人的工资、燃料费用等。
例如，该公司在某一年度租赁了5艘运输船只，每艘船每月租金为10万美元，共计租用10个月，总租金为500万美元。
同时，该公司共有100名船员和工人，每人月工资为5000美元，共计工资费用为500万美元。
另外，运输船只的燃料费用每个月为10万美元，共计120万美元。
总体而言，该公司的运输成本为1120万美元。
其次，对于仓储成本，公司需要考虑仓库租金、仓库人员工资、设备维护费用等。
例如，该公司租赁了一个仓库，每月租金为50万美元，共计租用12个月，总租金为600万美元。
仓库共有20名员工，每人月工资为5000美元，共计工资费用为100万美元。
另外，仓库设备的维护费用每个月为10万美元，共计120万美元。
总体而言，该公司的仓储成本为820万美元。
最后，对于配送成本，公司需要考虑配送车辆的租赁费用、司机的工资、燃油费用等。
例如，该公司租赁了10辆配送车辆，每辆车每月租金为1万美元，共计租用12个月，总租金为120万美元。
公司共有50名配送司机，每人月工资为6000美元，共计工资费用为300万美元。
另外，配送车辆的燃油费用每个月为5万美元，共计60万美元。
总体而言，该公司的配送成本为480万美元。
综上所述，该公司的物流成本包括运输成本、仓储成本和配送成本，合计为2420万美元。
物流成本的核算对于公司的运营和管理至关重要，可以帮助公司评估运营效率和成本控制，优化物流业务的盈利能力。
同时，物流成本核算也可以为公司制定合理的定价策略、优化供应链管理提供参考依据。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
第三方物流企业物流成本计算及案例
第三方物流企业物流成本计算及案例本文以某第三方物流公司为对象，通过多次实地调研得出，传统的成本方法是计算第三方物流企业物流成本的有效方法。
对该企业物流成本进行了计算，并对公司的成本构成、成本趋势、成本中心成本、成本中心利润分别进行了分析，在此基础上，对规范公司财务核算体系、降低空载率、建立和完善物流企业的内部控制提出了建议。
1 引言物流成本是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，即产品在实物运输过程中，如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。
对第三方物流企业，物流成本是公司的所有成本，直接成本占全部成本的大部分。
第三方物流企业是提供服务型企业，没有实际意义上的“产品”或“制造费用”，所以传统的成本核算方法是核算第三方物流企业物流成本的有效方法。
2 第三方物流企业物流成本计算与分析2.1 案例企业业务流程笔者调研的案例企业是某第三方物流企业集团下属的专业子公司，其主营业务包括跨区域长途运输、区域内配送、仓储管理、零担专线运营、能源运输等物流服务。
所有业务归入项目操作和快运专线两种方式经营。
该公司有欧洲轮胎、韩国轮胎、欧牌机油三个大型客户，公司财务进行独立核算，公司的业务流程图见图1。
图1 某第三方物流集团下属专业子公司项目流程图2.2 成本计算通过传统的成本核算方法计算案例公司的物流成本，其总成本计算如表1。
表1 某第三方物流集团下属专业子公司成本核算2.3 成本分析(1)成本构成分析从表1可以看出，该公司的成本分类主要包括直接业务成本、操作费用和税费三种。
公司总成本中绝大部分为直接成本，占总成本比例为92.91％，其中，项目组合计的成本占87.93％(81.70％／92.91％)，快运专线业务成本占12.07％(21％／92.87％)。
此比例与其收入比例大致相同，即项目物流收入占85.97％，快运专线业务收入占14.03％。
从业务角度讲，欧洲轮胎项目成本和零担快运成本分别占公司总成本的29.30％和8.24％。
物流成本核算案例
物流成本核算案例在当今竞争激烈的市场环境下，物流成本核算对于企业来说显得尤为重要。
一个精准的物流成本核算可以帮助企业降低成本、提高效率，从而增强竞争力。
下面，我们将通过一个实际的案例来探讨物流成本核算的重要性以及如何进行有效的核算。
某电子产品制造企业为了提高产品的市场竞争力，决定对其物流成本进行核算，以寻求降低成本、提高效率的途径。
首先，该企业对物流成本进行了分类，包括运输成本、仓储成本、包装成本、信息系统成本等。
然后，针对每一项成本进行了详细的核算和分析。
在运输成本方面，该企业发现由于产品配送的路线不够合理，导致运输成本偏高。
为了降低运输成本，企业重新规划了配送路线，采用了更加经济高效的方案，从而有效降低了运输成本。
在仓储成本方面，该企业发现仓储空间利用率较低，仓储设备老化严重，导致仓储成本偏高。
为了降低仓储成本，企业进行了仓储设备的更新和维护，并优化了仓储空间的利用，从而有效降低了仓储成本。
在包装成本方面，该企业发现由于采用的包装材料成本较高，包装方式不够科学，导致包装成本偏高。
为了降低包装成本，企业对包装材料进行了重新选择，并优化了包装方式，从而有效降低了包装成本。
在信息系统成本方面，该企业发现由于信息系统的使用率不够高，系统运行效率较低，导致信息系统成本偏高。
为了降低信息系统成本，企业对信息系统进行了优化升级，并加强了员工的培训，从而提高了信息系统的使用率，有效降低了信息系统成本。
通过以上的案例分析，可以看出物流成本核算对于企业的重要性。
只有通过对物流成本的精准核算和分析，企业才能找到降低成本、提高效率的有效途径。
因此，我们建议企业在日常经营中重视物流成本核算工作，不断优化物流成本结构，提高物流成本核算的精准度，从而为企业的可持续发展提供有力支持。
综上所述，物流成本核算是企业经营管理中不可或缺的重要环节，只有通过精准的核算和分析，企业才能找到降低成本、提高效率的有效途径。
希望通过本案例的分享，能够帮助更多的企业认识到物流成本核算的重要性，从而提升自身的竞争力，实现可持续发展。
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物流成本分析案例【篇一：物流成本分析案例】我国物流企业运营成本现状?? （1 ）英、美、日、新加坡物流成本占gdp的比例分别为1 0.1 %、 1 0.5%、 1 1 .4%、 1 3.9%，我国大陆地区物流成本占gdp的比例为1 6.9%，香港为1 3.72，台湾为1 3.1 %。
?? （2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转率是1 .2,国有商业型企业是2.3。
而在美国,这两个数字分别是1 5与20许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%20。
许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。
进货成本控制进货成本控制进货成本控制进货成本控制?? （3）从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过1 0天。
另外，中国企业更愿用自己的车队，但货物空载率达37％以上。
我国物流企业成本现状的原因?? （1 ）物流库存长、周转慢、运输成本高，社会物流粗放，供需不平衡?? （2）物流管理成本高?? （3）信息技术落后?? （4）专业物流人才缺乏，管理水平较低，体制和政策环境的软约束导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管理水平有待提高?? （5）物流需求不足，观念落后?? （6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法??（1 ）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重?? （2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本?? （3）加强物流成本核算这一基础性工作?? （4）重视物流专业人才培养，实施人才战略?? （5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。
培育现代物流企业?? （6）加强物流界的国际交流与合作。
?? （7）物流知识普及。
我国现代物流成本管理的有效方法??优化物流流程??完善物流途径??再造业务流程??恰当选择物流模式??系统管理物流成本??系统管理物流成本??加强物流成本的核算??实施全程供应链管理??构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。
它是如何获得强大而持续的盈利能力，连续三年名列《财富》世界５００强企业榜首？1 .从上到下的节约观念在沃尔玛在沃尔玛，你看不到华而不实的办公场地，办公设备，合适的才是最好的在经营中得到最好的体现。
在销售繁忙的旺季或者节假日，沃尔玛的经理们会穿着西装走到第一线直接为顾客服务，而不是象其他公司那样增聘员工或者零时工，这是沃尔玛从上到下的一个观念和传统。
你看不到华而不实的办公场地办公设备2．直接采购沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，避开中间商就能把这些支出从成本中挤出来了，在进货方面沃尔玛就以比其他竞争对手更低的价格。
统一配送沃尔玛打破了传统零售行业的存销方式，实行统一定货、统一分配、统一运送。
公司总部负责统一订来的商品全部被送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。
供货商将货物运到配送中心之后，在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商零库存的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。
沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。
3．4. 运用高新技术，有效协调货物配送沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，同时沃尔玛还特别投入4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。
通过全球网络，沃尔玛总部可在1 小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存上架以及销售量全部盘点一遍。
使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用金成本和库存费用.表1 沃尔玛在成本控制方面的水平比较沃尔玛物流成本分析一、进货成本控制?? 采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。
?? 买断产品，按时向供应商结清货款?? 要求采购业务洽谈规范化、标准化。
在采购中，沃尔玛力求做到谈判地点统一化。
?? 和供应商采取合作的态度。
沃尔玛始终把同供应商建立双赢（win- win）关系放在重要位置。
公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。
二、库存成本管理沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其天天低价战略的基础。
沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。
1 .达成协同。
沃尔玛利用it技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
2.直接的投入产出收益。
沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。
3. 沃尔玛采用生产厂家的库存方式（vmi），供应方不仅能减少本企业的库存，还少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。
另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件。
4.沃尔玛采用生产厂家的库存方式（vmi），供应方不仅能减少本企业的库存还少沃尔玛公司的库存减少本企业的库存，还少沃尔玛公司的库存，实现双方库存水平最小化。
另外，对沃尔玛公司来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货，这些为沃尔玛公司进行价格竞争提供了条件实现方库三、配送系统的管理?? 沃尔玛尽可能降低成本。
本着以最佳服务，最低的成本，提供最高质量的服务的经营理念。
?? 沃尔玛建立了良好的物流循环系统。
?? 沃尔玛的开放式的分拣平台，使沃尔玛节省了大量的拣货成本。
沃尔玛每星期可以处理1 20万箱的产品。
?? 沃尔玛的开放式的分拣平台?? 沃尔玛的开放式的分拣平台，使沃尔玛节省了大量的拣货成本。
沃尔玛每星期可以处理1 20万箱的产品。
使沃尔玛节省了大量的拣货四、运输管理控制成本?? 车辆自有。
在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛对事件的把握可以精确到小时。
?? 24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。
沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，集从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在1 5 1 8个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
夜?? 供应商采用沃尔玛的运输系统。
五、先进的经营管理理念降低销售的成本?? 专注于零售。
沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。
?? 薄利多销原则。
?? 服务至上，顾客第一的原则。
?? 发展团队，尊重每一个员工。
沃尔玛和每一员工共享盈利，视他们每个人为自己的合伙人视他们每一个人为自己的合伙人。
?? 控制支出。
?? 保持雄心，力争完美。
沃尔玛物流应用的信息技术?? （1 ）射频技术/rf?? （2）便携式数据终端设备/pdt 。
传统的方式到货以后要打电话、发e-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
?? （3）物流条形码/bc。
条形码（bc-bar code）?? （4）沃尔玛的erp系统协助管理的降低成本?? （4）沃尔玛的erp系统协助管理的降低成本?? （5） v2 conference视频会议系统?? （6）销售时点数据系统（point of sale, pos）?? （7）自动补货系统（ar-automatic replenishment）沃尔玛成功地应用自动补货系统后，有效地减少了门店的库存量，并提高了门店的服务质量，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率，为稳定沃尔玛的顾客忠诚度作出了杰出的贡献。
?? （8）有效客户反馈系统（ecr-efficent customet response）?? （9）快速反应系统（qr-quick response）沃尔玛通过快速反应系统取得的五大显著成效：需求的差大幅度减少?? (1 )需求预测的误码差大幅度减少；??(2)商品周转率大幅度提高；?? (3)销售额大幅度提高；?? (4)顾客满意度大幅度提升；?? (5)供应链上各企业经营成本大幅度降低总结：通过这些手段沃尔玛降低了成本，在市竟争中更有优势，能在竟争中获得高于同行的利润，推动企业的快速发展。
沃尔玛能快速发展在于有严格控制成本的意识和方法，在进货和储存方面都能运用各种技术和方法，严格控制各项成本支出。
【篇二：物流成本分析案例】德邦物流成本案例分析这篇文章的主要内容讲的就是关于对德邦物流的成本的案例来进行的分析。
企业成本的案例也就是营销的案例，营销案例是指的在营销的过程中碰到的可供参考，有讨论价值的例子，也可以提出问题来引发讨论，也可以是对企业的某一个突出营销的营销例子来所做的思考。
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德邦物流成本案例分析目录物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：①伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用②物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用③对上述活动进行综合管理的费用。
标准定义:物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。
具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。
关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值（gdp）的比重两个方面。