企业绩效管理的KPI方法及其实施
KPI与绩效管理
KPI与绩效管理绩效管理是企业中非常重要的管理方式之一，而KPI（关键绩效指标）在绩效管理中起着至关重要的作用。
本文将重点探讨KPI与绩效管理的关系以及如何有效进行KPI的制定与衡量。
一、KPI的定义与作用KPI是关键绩效指标的缩写，它是衡量组织、部门或个人绩效的重要依据。
简单来说，KPI就是用来评估企业或个人在特定目标上的绩效表现的工具。
KPI的作用可以总结为以下几个方面：1.提供明确的绩效目标和指标：KPI帮助企业或个人明确工作目标和期望结果，为实现绩效目标提供清晰的方向。
2.衡量工作绩效：KPI通过量化指标的方式，对工作绩效进行客观、全面的评估，从而可以更好地了解工作表现情况。
3.激励与奖励：基于KPI的绩效评估结果，企业可以建立激励机制，对高绩效者予以奖励，从而提高员工的积极性和工作动力。
4.识别问题与改进：KPI的衡量结果可以帮助企业发现问题所在，及时采取措施进行调整和改进，以提升整体工作绩效。
二、KPI的制定原则要制定有效的KPI，需要严格遵循以下原则：1.与战略目标一致：KPI应该与企业的战略目标紧密衔接，能够直接反映企业的核心业务和关键绩效要素。
2.可衡量性：KPI应该是可以量化、可衡量的指标，以便进行具体的分析和评估。
3.可达成性：KPI应该设定在可实现的范围内，既不能过于简单，也不能过于困难。
4.可比较性：KPI的设定应该具有可比较性，即不同团队或个人的绩效可以进行对比和评估。
5.可持续性：KPI的设定应该是持续的，能够长期使用并与绩效管理体系相结合。
三、KPI的衡量方法对于KPI的衡量，可以采用以下几种方法：1.定量指标：通过数据、数字等实际量化的指标来进行衡量，例如销售额、利润率、生产效率等。
2.定性指标：通过主观评价、问卷调查等方式来进行衡量，例如客户满意度、员工工作态度等。
3.综合指标：将多个KPI指标进行综合计算和评估，得出综合绩效指数。
在衡量KPI时，需要注意以下几点：1.合理权衡：要根据不同的业务部门或岗位的特点，设定适合的衡量指标，避免片面追求某一指标而忽略其他重要因素。
kpi绩效考核方法
kpi绩效考核方法KPI绩效考核方法。
KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，是一种用来衡量个人或组织绩效表现的指标体系。
在企业管理中，KPI绩效考核方法被广泛应用，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，指导员工的工作方向，提高工作效率和绩效水平。
本文将从KPI的设定、测量和改进三个方面，介绍KPI绩效考核方法的具体实施步骤。
一、KPI的设定。
1.明确业务目标，在设定KPI之前，首先需要明确企业的业务目标，包括财务目标、市场目标、客户目标、内部流程目标和学习成长目标。
只有明确了业务目标，才能有针对性地设定KPI，确保KPI与企业战略目标保持一致。
2.确定关键绩效指标，根据业务目标，确定关键绩效指标，即KPI。
关键绩效指标应该具有可衡量性、可达成性、可影响性和可持续性，能够客观地反映员工的工作表现和业务绩效。
3.制定KPI考核标准，为每个KPI设定具体的考核标准，明确各级别的考核标准和对应的得分，以便员工清晰地了解自己的工作目标和考核标准。
二、KPI的测量。
1.数据收集和分析，KPI的测量需要依赖于数据的收集和分析，企业可以通过信息系统、问卷调查、业绩报告等方式收集数据，然后进行数据分析，得出KPI的实际数值。
2.定期评估和反馈，企业需要定期对KPI进行评估和反馈，及时发现问题和改进空间，及时调整工作方向，确保KPI的实现与企业目标保持一致。
三、KPI的改进。
1.持续优化KPI体系，KPI体系需要与企业的发展保持同步，随着业务目标的变化，需要不断优化KPI体系，确保KPI能够有效地反映企业的绩效表现。
2.培训和激励，企业需要通过培训和激励机制，帮助员工理解KPI的重要性，激发员工的工作积极性，提高KPI的达成率和绩效水平。
3.持续改进工作流程，KPI的改进需要与工作流程的持续改进相结合，通过优化工作流程，提高工作效率，进而提高KPI的达成率。
综上所述，KPI绩效考核方法是企业管理中的重要工具，通过科学地设定、测量和改进KPI，可以帮助企业更好地了解员工的工作表现，指导员工的工作方向，提高工作效率和绩效水平。
KPI绩效考核制度
KPI绩效考核制度绩效考核是企业管理中的重要环节，KPI（Key Performance Indicator）绩效考核制度作为一种科学的管理工具，被广泛应用于企业中。
本文将从KPI绩效考核制度的概念、特点、实施方法以及影响等方面进行探讨。
一、概念KPI绩效考核制度是指建立在关键绩效指标之上的绩效考核体系。
这些指标通常是企业战略目标的具体化，能够量化、可操作、与员工工作业绩直接相关。
通过KPI绩效考核制度，企业可以在实践中全面评估员工在工作中的表现，提高绩效管理水平。
二、特点1. 定量化：KPI是以数量化指标来衡量绩效的，能够客观地评价员工的工作表现。
2. 可比较性：KPI的设定通常是具有可比性的，能够对不同员工、团队或部门进行公平的比较。
3. 激励性：KPI可以作为激励员工的手段，通过实现KPI目标来获取相应的奖励。
4. 可追踪性：KPI设定的指标应该具有一定的可追踪性，能够使员工在实现绩效目标的过程中进行调整和改进。
三、实施方法1. 制定明确的目标：企业应当根据自身的战略目标设定明确的KPI 指标，使每位员工都清楚自己的绩效指标。
2. 激励机制：建立激励机制，将KPI绩效考核与奖惩制度相结合，激发员工的积极性和工作动力。
3. 及时反馈：定期对员工的绩效进行评估和反馈，及时调整工作方向和目标。
4. 持续改进：根据KPI绩效考核结果，不断完善制度，持续改进员工的工作表现和企业的绩效水平。
四、影响KPI绩效考核制度的实施对企业的影响是全方位的。
首先，可以提高企业的绩效水平，实现业务目标的有效实施；其次，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和质量；再者，可以优化组织结构，提升企业的竞争力和市场地位。
总之，KPI绩效考核制度作为一种科学的管理工具，在企业中具有重要的作用。
企业应当根据自身的特点和需求，合理制定KPI指标，建立完善的绩效考核制度，以促进企业的可持续发展和员工的个人成长。
【字数已适当增加，超过1500字】。
KPI绩效考核管理实施案例分析
KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。
KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。
下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。
该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。
首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。
根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。
比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。
然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。
公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。
此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。
绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。
考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。
在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。
比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。
此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。
然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。
首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
企业如何实施KPI绩效考核管理方法
企业如何实施KPI绩效考核管理方法近年来，国内企业在如何有效运用国外先进的管理理论和管理工具进行管理不断进行着探索，KPI为一种重要的绩效考核工具，也日益成为人力资源管理者绩效管理实施的一种趋势。
关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
然而，KPI在国有企业实施中存在的很多问题，KPI体系建立存在缺陷，具体体现在：1.没有建立一套系统完整的KPI体系，没有理清KPI流程, 只抓住了KPI的一个环节——绩效考核, 把考核当成KPI。
忽略与之相关联的----绩效计划、绩效辅导、考核结果反馈（面谈）和运用等。
（2）缺乏科学的绩效考核指标体系。
企业的考核指标与企业战略之间没有实现有效的承接，指标与指标间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释企业的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等, 在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工, 导致考核者无法正确地指导与准确地评估, 造成考核中的“人情味”过浓, 最终导致KPI流于形式。
2.KPI实施过程中管理不足。
首先是考核者与被考核者沟通不足，企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。
缺乏有效的双向沟通的绩效管理, 往往不能真正的达到目的。
其次，考核定位存在模糊和偏差。
KPI指标定位缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而考核,考核流于形式,考核结束后, 考核的结果没充分利用, 耗费了大量的人力、物力和时间, 结果不了了之。
考核定位的偏差主要体现在考核目的定位过于狭窄,企业往往把考核的目的仅仅停留在给员工的工资升薪和奖金发放上,这样就大大降低了绩效考核的功能和作用。
KPI制定与实施
KPI制定与实施绪论绩效管理作为现代企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和绩效提升起着关键性的作用。
而KPI（关键绩效指标）的制定与实施，是绩效管理的核心环节之一。
本文将从KPI制定的意义、KPI制定的原则以及KPI实施的要点三个方面进行分析探讨。
一、KPI制定的意义KPI（关键绩效指标）是衡量和评价企业绩效的重要指标，具有以下意义：1. 确定目标和指向：通过制定KPI，企业能够明确确定自身的目标和发展方向，有助于明确组织的长期战略，并将其转化为具体可操作的指标。
2. 提升沟通和协调：KPI的制定可以促进不同部门之间的沟通和协调，使各部门之间更加明确和一致地追求共同的目标，加强团队合作，提高整体绩效。
3. 评估绩效和激励管理：KPI是衡量绩效的重要工具，能够客观地评估个人、团队和组织的绩效水平，为员工提供激励和奖励，进而提高绩效水平。
二、KPI制定的原则在制定KPI时，应遵循以下原则，确保KPI的有效性和可操作性：1. 与战略目标一致：KPI应该与企业的战略目标相一致，既要反映企业战略的追求，又要具备可操作性，能够通过具体的操作指标进行衡量。
2. 具体可量化：KPI应该是具体可量化的指标，能够通过数字或其他形式进行度量和评估，而不是模糊的、难以量化的概念。
3. 可衡量和可追踪：KPI应该具备可衡量和可追踪的特点，以便进行实时监测和评估，及时进行调整和改进。
4. 公平公正：KPI的制定应该公平公正，避免偏颇和歧视，确保公正评价员工绩效。
5. 激励导向：KPI的设定应该激励员工追求卓越，激发员工的积极性和创造力，而不是仅仅追求“量化”的绩效。
三、KPI实施的要点在KPI实施过程中，需要注意以下要点，确保KPI的有效落地和执行：1. 清晰明确的沟通：KPI的制定应该通过清晰明确的沟通，确保员工、团队和组织对KPI的理解一致，并明确各自的责任和目标。
2. 可操作性的指标：KPI的实施应该以可操作性的指标为基础，让员工清楚了解如何达成KPI，并为之提供所需的资源和支持。
kpi绩效考核方法
kpi绩效考核方法KPI绩效考核方法。
KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，是一种用来评估公司或个人绩效的重要工具。
在现代企业管理中，KPI绩效考核方法被广泛应用，它可以帮助企业建立明确的绩效目标，监控绩效表现，及时调整管理策略，提高工作效率。
本文将介绍KPI绩效考核方法的基本概念、实施步骤和注意事项，希望能够为企业管理者和个人职业发展提供一些有益的参考。
一、KPI绩效考核方法的基本概念。
KPI是衡量绩效表现的关键指标，它可以反映出公司或个人在特定目标上的表现情况。
KPI的设定需要符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、达成可能（Achievable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）。
通过设定明确的KPI，可以帮助管理者更好地了解绩效目标，激励员工达成目标，提高工作效率。
二、KPI绩效考核方法的实施步骤。
1. 确定绩效目标，首先，需要明确确定绩效考核的目标，包括公司整体目标和个人目标。
这些目标需要符合公司的战略规划，具有可操作性和可衡量性。
2. 设定关键绩效指标，在确定了绩效目标之后，需要设定关键绩效指标，即KPI。
这些指标需要与绩效目标直接相关，能够客观地反映出工作表现。
3. 制定绩效考核计划，制定绩效考核计划是非常重要的一步，需要明确考核周期、考核方法、考核标准等内容。
同时，需要与员工充分沟通，让员工了解考核的内容和标准。
4. 绩效考核执行，在考核周期结束后，需要对员工的绩效进行考核，根据KPI的表现情况进行评定。
同时，需要及时给予员工反馈，帮助员工改进工作表现。
5. 调整管理策略，根据绩效考核的结果，需要及时调整管理策略，激励优秀员工，帮助表现不佳的员工改进工作。
三、KPI绩效考核方法的注意事项。
1. KPI的设定需要符合SMART原则，避免设定过于模糊或不可衡量的指标。
2. 绩效考核需要公平公正，避免主管的个人偏见影响考核结果。
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企业绩效管理的KPI方法及其实施.txt偶尔要回头看看，否则永远都在追寻，而不知道自己失去了什么。
男人掏钱是恋人关系，女人掏钱是夫妻关系，男女抢着掏钱是朋友关系。
男人爱用眼睛看女人，最易受美貌迷惑；女人爱用心看男人，最易受伤心折磨。
《工业技术经济》2田3年第2期总第126期企业绩效管理的KPI方法及其实施胡佐政〔摘要〕本文讨论了关键绩效指标(Kpl)的概念及其确定原则和过程，并着重从Kpl与仃相结合和KPI目标设定的层次性这两个角度，分析了企业实施Kl〕1应注意的问题。
【关键词〕绩效管理Kpl汀目标设定人世以后，我国的企业将面临更加激烈的竞争，而其中人才的竞争又是企业间竞争的焦点。
所以企业必须加强人力资源的管理，尤其是必须强化对企业员工的绩效管理。
绩效管理是企业管理者所面临的一个重大问题，同时，也是企业管理的一个核心内容。
企业绩效考核常用的方法有两相比较法、强制正态分布法、300度考核法等。
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
这实际上是一个如何设定关键绩效指标(KPI)的问题。
一、关键绩效指标(Kpl:Keyl长℃esslndication)的概念关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系:也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。
如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
KPI的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
二、确定关键绩效指标的原则与过程确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMAR’T是5个英文单词首字母的缩写;s代表具体(触-ci统)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量(Measlll习ble)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Analnable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Re庙stic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Time比tuld)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1.建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。
首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将幻刀进一步分解为更细的KPI。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2.设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题。
3.审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
三、企业实施KPI应注意的问题1.企业实施Kpl应注意与仃的结合KPI在企业管理中，应用于生产过程中的各个环节以及组织结构中的各级部门，在具体实施过程中要处理大量的数据信息，故需采用先进的rr(I刘romlationTechn- 司卿，信息技术)来推动Kpl的实施。
另外，Kpl大多使用可量化的标准来衡量绩效，所以也最容易能和开应用结合。
仃应用系统可从以下几点，帮助企业实施KPI:(l)收集数据实施KPI要处理大量的数据，方便、正确且完整的数据收集是运作的根本基础。
(2)计划比较标准值的设定是租扭方法论的必要过程，所以系统应该具备相应的计划维护以及与实际收集数据的比较功育旨。
(3)预测趋势基于客观的历史资料，运用不同的方法做出参考指标的预测。
如此可对企业将来的战略规划做出科学的支持，反映可能的未来变化，加速决策的形成。
另外，通过运用现代信息技术，尤其是计算机技术，帮助企业实施KPI，可使KPI的实施过程变得更加客观与公正。
2.企业实施KPI应注意目标设定的层次性绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的一103一《工业技术经济》2(X)3年第2期总第126期目标，如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。
目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。
企业实施Kpl在设定目标过程中，从宏观到微观，从整体到部分，依次具有组织的绩效目标、部门的绩效目标、流程的绩效目标和员工的绩效目标几个层次。
如图1所示。
目标实现过程一一二二二)====一-目标分解过程图1Kl)I目标设定的层次性(l)组织绩效目标的确定通常采用平衡计分卡(BSC)作为基本模式，从财务、顾客、业务流程及学习与发展四个主要方面考虑，包括P印up、美孚石油、大都会银行、国民保险、联邦捷运等知名企业都成功地运用了该方法。
(2)部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向，以实现组织的目标作为目的，组织的绩效目标应分解成部门或流程的目标。
部门绩效目标同样可以采用平衡计分卡方式进行确定。
(3)员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的，部门或流程的目标又分解成员工的目标。
员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要求，然后结合岗位说明书中职责分配进行分解。
很多组织能够很快确定公司层面(组织)的目标，但如何确定部门或员工的目标总是无从下手，为了有效、合理地确定各级目标的内容，可采取下面的步骤对目标进行分层和分解:(l)确定公司的目标。
公司制定的一些宏观层面上的指标，如财务方面的利润、资金周转、收人、成本等，顾客方面的顾客满意度、顾客留住率等。
(2)对公司目标进行分析，决定流程性目标。
即这些目标与哪些流程有关?哪些流程会影响到目标的实现?如对顾客满意目标，与此有关的流程至少包括顾客投诉处理流程、顾客满意测量流程、顾客服务流程，因此有关顾客投诉的有效处理率、顾客满意测量改进率、顾客服务的效率和服务项目等就可以作为流程性目标。
(3)分析流程与部门的关系，确定部门目标。
即这些流程与哪些部门有关?根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。
(4)分析流程与岗位的关系，确定岗位的目标。
即这些流程与哪些岗位有关?可以通过对流程进行要素分析，即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响?可对流程的以下要素进行分析:输人、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。
最后确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。
参考文献1.吴金梅.关健绩效指标与企业绩效管理.企业经济，2(XX)，(12):63一醉2.吴志明.KPI:帮你解决绩效评佑中的难题.中外管理导报，2(X)1，(2):26一28作者简介胡佐政，天津大学管理学院硕士研究生。
(上接第83页)经济因素与三产比重间的关系的基础。
由于在步骤1中对原始数据作了差分变换，使1978年的xt值为零，所以实际上是利用从1卯9年到分界点之间的数据建立相应的ARMA模型。
(1)计算样本自相关系数(仔)与偏相关系数(叭、)(2)模型识别:通过上一步计算所得自相关系数和偏相关系数的结果，判断其拖尾性和截尾性，根据模型识别准则，可识别{x.}所属模型类别。
(3)参数估计:在已识别的模型及阶数的基础上，用不同的模型参数估计法对自回归系数及移动平均系数等参数进行点估计，最终求出初始模型。
(4)模型检验:用统计检验的方法对初始模型的合理性进行检验。
3.求估干预模型利用检验后的Al现A模型，外推预测在原发展趋势下，分界点(包括分界点在内)以后各年的样本值，然后用实际值减去预测值，得到!刻序列，它是经济因素影响的效益值，再根据{刻序列的值求出干预模型中的各参数，最终构造出干预模型。
并对经济因素干预影响程度进行量化说明。
具体如下:(1)预测分界点后各年的x:，并求出1刻。
(2)干预模型的参数估计:干预影响初始模型为:一104一、万兰谕好，其中斗为干预变量，它的T表示干预事件发生的时期，这种干预变量一旦发生，就会长期产生影响，是一种持续的干预变量，其值在分界点前为O，分界点后(包括分界点在内)为1;B为后移算子，即B盯二豪，，可表示成入二饭_:十QJ，一阶线性自回归方程，。
、6为待估参数，4.计算净化序列}州并建立净化序列的月价认模型。