需求分析工具之二$APPEALS简介全解
需求分析-产品技能树之需求分析(二)
产品技能树之需求分析（二）在上一篇文章中，分析了需求的基本定义以及收集渠道等，详情：产品技能小树苗之需求分析（一）；本文主要是介绍了需求分析以及消费需求取舍，我们一起来看一下具体内容。
由于升级版是需求分析的系列学术论文，所以先简单回顾上篇文章的内容，上篇文章主要写了需求分析中的需求定义、需求收集和需求过滤这部分。
需求定义主要包括是定义什么是需求，形成的其原因是什么、以及需求的层级，需求抓取指覆盖尽可能多资金需求的渠道，收集尽可能多的需求，然后成功进行合理的分类，需求过滤是对需求的初步筛选。
感兴趣的可以去看看上篇文章：产品线技能树之需求分析（一）本篇文章主要包括是需求分析和需求取舍，需求分析是针对单条需求的分析和挖掘，需求取舍是如何在众多需求中进行取舍。
提到需求分析小伙伴们可能听过很多方法，这里仅列举两个自己整天会用的方法。
一个是HMW分析，适用于于需求的发散，在没有什么想法的没时候可以用来打开思路，一个是3+1分析法，适用于消费需求的收敛，在有一个特定的需求的时候可以进行深入。
1. HMW分析HMW，全称“HowMightWe”，即——“我们可以怎样”，印象印象中是出自中南美洲的一个设计公司。
HMW分析主要包含这么几部分：否定指的是让产生这个的人取消这个念头，包括全部取消和部分取消。
转移指的是把人需指有做的问题，转移给其他人，或者系统来做，遇到比较难解决的结构性问题的时候，也可以考虑把问题转化成另外一个相对简单的问题。
积极指的是人长提升遇到问题的人的能力，让Ta能够自己去解决这个问题。
狂想就是头脑风暴，不局限于大脑的框架差别待遇，想一些脱离现实的解决方案。
分解指于指在的是基于要解决的问题，按照流程和模块成功进行拆分，找到最大化的解决方案。
上面以一个例子来简单的说一下，想法来源于写作过程中所，案例不一定很严谨，差不多就是这么个意思。
假定背景是我们发现产品的注册率很低，想要提高用户的注册率，按照HMW的思路来分析就是否定、转移、积极、脑洞和分解。
《产品需求分析与产品规划》课后测验题(有答案)
《产品需求分析与产品规划》课后测验题部门：____________ 职位：____________ 姓名：____________一、判断题：（每题3分，共计24分）1.产品管理的三大关键流程包括了需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程，这三大流程互为输入输出，在执行的时间上也有重叠。
（对）2.产品规划流程是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
（对）3.收集需求的方法有很多种，如用户访谈、产品试用、售后反馈等，因此为了开发出好的需求，必须同时使用各种需求收集方法。
（错）4.产品包是指人们通过购买得到的物品，就是指物品的实体。
（错）5.$APPEALS是评价公司研发能力的重要工具之一。
（错）6.对市场进行细分是制定产品战略的基础。
（对）7.要准确分析市场需求，客户需求，用户需求应该从界定目标客户群，确定产品定位开始。
（对）8.收集市场与客户需求的方法主要是倾听客户的声音。
（错）二、单选题：（每题3分，共计21分）1.以下哪个对产品规划定义更为完整？（B）A、明确产品战略愿景和制定产品路标规划。
B、为了实现业务目标，依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的发展制定的业务策略和计划。
C、对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，确定产品开发项目组合。
D、制定可盈利、可执行的业务计划并驱动新产品的开发。
2.公司内负责执行产品规划流程的团队主要是：（C）A、PDT；B、IRB；C、PMT；D、TDT；3.对细分市场的组合分析是指：（C）A、$APPEALS与SWOT分析，并与业务目标结合起来；B、SPAN与SWOT分析，并与业务目标结合起来；C、SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来；D、Ansoff矩阵与$APPEALS分析，并与业务目标结合起来；4.产品规划流程的主要步骤依次为：（A）A、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、管理业务计划并评估表现；B、理解市场、进行市场细分、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、进行组合分析、管理业务计划并评估表现；C、管理业务计划并评估表现、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划；D、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、理解市场、进行市场细分、管理业务计划并评估表现；5.功能需求和非功能需求一并体现在以下的哪个需求之中：（D）A、客户需要；B、设计需求；C、电气需求；D、产品包需求。
需求分析工具之二$APPEALS简介全解
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产品需求规格的确定步骤:
1：确定主要客户群或用户
2：确定产品竞争要素(用$APPEALS模型)
3：确定主要竞争对手 4：确定评价的客户
5：按要素分别给自己和竞争对手打分
6: 分析与竞争对手的差距 7: 明确自己要开发产品的卖点 8: 确定产品的需求规格
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案例1：
产品：爱国者mp3
权重
价格 外观 品牌 功能 保修 10％ 25％ 20％ 30％ 5％
分析处理
• KJ方法有三个主要步骤: 1. 情景KJ分析
…在客户工作环境中 获得的情景….
2. 将情景和语言表达数据转化
为需求 3. 需求 KJ 分析
…与客户语言表达 的需求结合起来….
…提供用于得到客户需求的数据….
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什么时候使用KJ方法?
当从VOC需求得来的要求说明比较多和比较复杂时 采访获得的信息由离散、无序的想法和观点组成时 当提供的信息是构成正式需求和形成概念的主要方式时 VOC数据是定性化的或无法用数学或统计手段定量化时
3) 重点处理 NUD需求
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KJ图有助于建立分层结构， 我们可以方便地找到需要的细节…
轿车 结构紧凑型
Coupe Audi 325i Sports Sedan BMW 325xi Wagon Lexus 330xi Hatchback
正常结构
etc.
我需要一辆新轿车… 我需要一辆相对紧凑的轿车… 我倾向于运动型的4门sedan…
数据分析
6. 分析数据
客户访谈
5. 一对一访谈 ( 也许是一个客户
公司的不同成员参加)
和/或 群组访谈
(多个客户公司)
综合需求 7. 验证 - 基于时间的 选项 - 应是一个持 续性的过程
IBM $appeals 分析模型
Customer $APPEALS Factor
$ PRICE ASSURANCES
PERFORMANCE
PACKAGING
EASE OF USE AVAILABILITY LIFE CYCLE COST
SOCIAL ACCEPTANCE
Customer $APPEALS Factor Description
Availability
Packaging
Performance
$ Price
Ease of Use
Social Acceptance
Life Cycle
Assurances
$APPEALS
Customer $APPEALS categories are examined from a customer perspective
This factor represents the desired functions and features of the offering. When rating vendors against these criteria, consider the actual and perceived performance of the product with respect to desired functions and features. How well does the product do its job. Does the product have all the required and desirable features? Does it offer superior performance, as measured by the customers for such attributes as speed, power, capacity?
IPD及项目管理工具介绍
IPD推进办公室
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2006/11/20
产品竞争力分析的用途
• 理解消费者和确定我们的竞争战略,建立一个通用 框架,以此驱动产品开发。 • 帮助我们定义成功产品以取悦我们的消费者,从而 提高市场份额。 • 明确我们产品与对手相比的优劣势及提出应对方 案，如产品的改进点和需重点加强的目标。
IPD推进办公室
生命周期成本
消费者怎样考虑生命周期成本, 及其对购买决策影响。
IPD推进办公室
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2006/11/20
指标描述
指标
$ 价格
指标描述
这个指标表示的是消费者对于他们获得的合格产品或服务所愿意支付的价格。 用这个指标评价供应商时，考虑的是对于所付出的价格，产品实际的或消费者感知的价值。包括以下感知的价值：技术、 低成本制造、原材料、劳动力成本、固定成本、经验、自动化、简单性、制造能力等。 这个指标一般用于代表可靠、安全、品质。 用这个指标评价供应商时，考虑的是，消费者对该产品在可预见的条件下是否能够实现预定的功能的担心程度的评估，包 括保证、证书、冗余设计、强度等属性。 这个指标代表消费者期望的产品性能和功能。 用这个指标评价供应商时，相对于消费者期望的产品性能和功能，还要考虑实际的和消费者感知的产品性能和功能。产品 够好吗？产品具备了必需的和期望的产品性能和功能？性能出众？包括速度、动力、容量等能被消费者感知的属性。 这个指标代表对设计质量、性能、外观的一种主观视觉属性。对软件产品而言，它代表的是软件本身及其实现的功能这一 总体集合。 用这个指标评价供应商时，包装要从消费者的角度考虑形式、设计等，包括风格、模块化、整体性、质地、颜色、图形、 工业设计等。 这个指标代表产品或服务易于使用方面的属性。 用这个指标评价供应商时，考虑消费者的观点在舒适、学习、文档、支持、人机工程、显示、感官输入/输出、界面、直 观等 这个指标代表消费者的购买体验：更容易、更有效（也就是消费者以其自己的方式拥有它） 。 用这个指标评价供应商时，考虑整个购买过程消费者的满意程度，包括售前技术支持和示范、购买渠道/偏好的供应商、 送货时间、消费者定制能力等。 这个指标代表拥有着整个产品生命周期的使用成本。 用这个指标评价供应商时，要考虑以下成本：安装、培训、服务、供应、能耗、折让及报废处理等。 这个指标代表影响购买决策的其他因素。 用这个指标评价供应商时，从以下一些方面来推动消费者的购买决策：语言、第三方专家的观点和意见、咨询顾问的观点 意见、形象、行业标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品可靠性等。
互联网产品需求管理思考
互联网产品需求管理思考1-统一需求管理对于互联网公司而言，产品需求管理是产品研发的核心环节，产品需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本、产品运营成本，甚至直接决定了产品市场竞争力。
根据统计：产品开发中40%～60%的问题都是在需求阶段埋下的"祸根" ，在测试阶段及运营阶段发现需求阶段植入的问题，解决的代价是需求阶段发现问题的68～200倍。
关于需求管理的故事很多,列举一些常见问题：o某天老板问起：我很久以前提过一个需求，提过以后就没下文了。
产品经理无辜地说：有提过吗，是给我提的吗？o某个销售谈起：我很久以前提过一个需求，当时被产品否掉了，觉得不重要，现在竞争对手就靠此功能赢得了众多客户。
产品经理无辜地说：当时是被否掉了，但你后面再没有提过，因此在后续产品开发中当然没考虑此需求o某天老板提起：某个产品的某个功能很不错，于是乎大家加班加点地开发实现了类似功能。
等到产品开发出来后才开始找客户、找卖点。
o销售们抱怨：产品人员、开发人员闭门造车，只关注技术，不关注客户需求。
产品及技术无辜地说：销售人员根本描述不清楚需求，我们已经按照他们需求开发出来了，他们还是不满意。
o销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到产品及技术部门。
研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说：“我只管销售，你先把产品拿出来再说”o某个客户在社区里投诉：xx产品的xx功能做得太差了，已经投诉过几次都还没有改善；但产品及技术无辜地说：他这功能相对于其他产品功能优先级很低，因此暂时不考虑o竞争对手某个杀手级产品的功能其实以前公司很久以前就做了，但后来没有持续完善，导致“起了个大早，赶了个晚集”o某个产品越做越大、越做越乱，直到有一天无法维护时候整理产品功能才发现，里面有一堆乱七八糟的需求，这些需求怎么来的、现在哪一个客户在使用此功能，谁都不知道o公司层面产品相关利益者都参加的需求收集会议也开了很多次，但大家对于产品需求的理解还是没有统一o与竞争对手的产品比较，产品功能比竞争对手全面多了，但还是竞争不过竞争对手的产品o某个产品离职了，大家才发现，对产品最熟悉的人只有这个产品经理，没有任何文档及功能说明，有的只是网站页面和代码对于大部分互联网公司而言，都意识到了产品管理的重要性，因此都有相应的产品管理流程，但为何以上问题仍然屡见不鲜呢？以上问题的根源在于：1）、没有对各种需求有效地分层分级，对不同阶段需求的目标没有明确的定义2）、没有建立一个横跨市场和产品研发部门的组织机构来统一负责收集市场需求，并将其传递给产品研发团队3）、缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，“公司神经末梢与大脑失去联系”；4）、没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作5）、没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求1、互联网产品需求来源一提到需求管理，产品人员及技术人员都会异口同声地说：软件需求管理，我们有啊。
$APPEALS 简介
$APPEALS什么样的产品才能在市场上成功？怎样知道我们所做的是正确的？怎样知道我们在市场上还能不能生存下去？答案在我们的客户那里。
如何从客户那里知道这些答案？我们需要有一个工具，来全面了解客户需求，评估我们在满足客户需求方面的竞争能力。
$APPEALS代表八个一般客户购买产品的重要理由，完全站在用户的角度去分析。
$APPEALS由代表这八个要素的首字母组合而来。
这些要素包括：价格($ Price)，可获得性(Availability)，包装(Packaging)，性能(Performance)，易用性(Ease of use)，保证(Assurances)，生命周期成本(Life cycle costs)，社会接受程度(Social acceptance)。
$代表价格，是指产品的销售价格。
竞争对手的产品在什么价位？前面这个A代表可获得性，指客户是否可以通过方便的途径购买到这种产品，或者指产品的销售渠道是否畅通。
也许我们有很受欢迎的产品，可是如果客户需要的时候我们拿不出来，或者客户需要克服很多困难才能买到这个产品，那这个产品在市场上是难以成功的。
第一个P代表对产品的包装，包括造型外观及其他配置。
第二个P代表产品性能，指产品的性能指标是否先进，在业界同行中技术水平的等级高低，包括稳定性、可维护性等特征。
性能是客户购买我们产品的重要原因，但绝不是全部原因。
E代表易用性，是考察产品操作是否简便的指标。
接下来的这个A代表保证，指对产品承诺怎样的售后服务，是否能够兑现这种承诺；以及产品质量保证体系的完善程度等。
L代表生命周期成本，指为拥有产品所需的总费用，即客户从购买到废弃本产品的整个过程中的全部投入，包括购买花费和维护花费等。
S代表社会接受程度。
反映产品在同类产品中是否处于主导地位，同时也反映产品的提供者在客户心目中的地位和印象，即产品及其提供者在社会上的形象和声誉，主要体现在产品品牌和销售量方面。
在新产品开发的概念阶段有一个非常重要的输入，就是客户的声音。
TR TR 产品开发各阶段评审要素说明
TR TR 产品开发各阶段评审要素说明产品开发各阶段评审要素说明本文旨在阐述产品开发过程中各评审阶段的评审要素及对应的文档或交付物，同时也明确了评审资料的提供部门和资料评审负责人。
1、各阶段评审要素对应表阶段资料提供部门非评审内容评审要素（查核要点）评审点对应的文档或交付物资料评审负责人TR1产品部非评审内容产品开发团队人员及职责确认Phase0-1项目立项任务书Phase0-2产品开发任命书技术概念评审需求描述（产品定位）产品对应的适应症的患者规模需求特点及创新性描述是否清楚需求的产品目标（上市时间、市场需求、定价估算）需求的时效性（短期需求还是长期需求）Phase0-3原始需求报告产品部产品经理需求分析（$APPEALS分析）产品或器械是否能解决所提出的适应证，如何满足需求（需求要素分析）产品设计参考的样件分析Phase0-4产品概念设计的设计方案产品概念设计中的风险及应对措施产品分类配套器械分类产品注册信息（如注册的法律法规信息）注册可行性及注册方案（如需注册）注册方面的法律法规风险和管理计划专利可行性分析（包括专利避险等）产品是否符合整体产品组合规划竞争对手和竞争产品分析是否全面产品市场的综合竞争性分析竞争风险分析和管理计划产品是否满足市场需求设计可实现性要求是否能够满足产品可靠性要求是否能够满足产品可测试性要求是否能够满足技术的风险分析管理计划产品可制造性要求是否能够满足（从加工该产品的技术方案、工装、加工设备、人力资源方面进行分析）加工成本和相关费用的估算生产该产品对环境的影响评价本文中，我们提供了各个阶段的评审要素对应表。
在资料提供部门方面，产品部是主要的提供部门。
我们对每个阶段的非评审内容进行了梳理，以便更好地理解评审要素。
对于每个阶段的评审要素，我们列出了查核要点，并对应了相应的文档或交付物。
最后，我们还明确了资料评审负责人。
在概念评审阶段，我们需要进行技术概念评审。
评审要素包括需求描述、产品对应的适应症的患者规模、需求特点及创新性描述是否清楚、需求的产品目标（上市时间、市场需求、定价估算）以及需求的时效性（短期需求还是长期需求）。