值得拥有 麦肯锡培训
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
对问题的表现形式进行详细识 别
对问题的类型和特点进行全面 梳理
问题相关信息的收集和分析
收集与问题相关的各种信息 对信息进行分类、整理和分析
通过数据分析找到问题的可能原因和解决方案
03
问题的分解和细化
问题结构的拆分
了解问题的来源和背景
明确问题产生的原因、相关方和背景信息。
将问题结构化
将问题分解为不同的组成部分或要素，以便更好地理解其关系和影响。
06
问题的解决效果评估
实施效果的数据收集和分析
收集实施过程中的关键绩效指标（KPIs），如项目进度、成 本、质量等。
实施定期的数据分析和审查，以便及时发现问题并进行调整 。
实施效果的评估和反馈
通过定期的评估和反馈，及时了解项目或计划的实施效果 。
将评估结果及时向上级或相关人员进行汇报，以便得到支 持和资源。
识别核心问题和次要问题
将问题的主次和轻重缓急程度划分清楚，有助于后续的优先级排序和解决方案的制定。
关键因素和次要因素的划分
1
通过分析问题结构，找出影响问题的关键因素 和次要因素。
2
关键因素对解决问题起到决定性作用，需要重 点考虑和解决。
3
次要因素对问题的影响较小，可以稍后处理或 附带解决。
问题细化及优先级排序
明确问题的范围
确定问题的边界和特定领域，以便限定解决问题的范围。
了解问题的限制
了解解决问题的资源、时间、预算等方面的限制，以便在解决问题时充分考 虑。
02
问题的分析和理解
问题背景的掌握
了解问题出现的环 境和场景
分析问题的发展过 程和历史
理解问题的重要性 和影响范围
问题本质的深入理解
麦肯锡综合技能培训材料
麦肯锡综合技能培训材料第一部分：麦肯锡综合技能培训概述麦肯锡公司作为全球领先的咨询公司，一直致力于为客户提供高质量的解决方案和专业服务。
为了保持员工的竞争力和专业技能，麦肯锡综合技能培训成为公司重要的培训计划之一。
本材料将介绍麦肯锡综合技能培训的概述。
第二部分：培训内容和目标2.1 市场咨询技能市场咨询技能是麦肯锡综合技能培训的重要组成部分。
在本部分，员工将学习市场调研的基本方法和技巧，如市场调查设计、数据分析和竞争对手研究等。
培训的目标是提高员工的咨询能力并让他们能够为客户提供准确的市场分析和趋势预测。
2.2 项目管理技能项目管理技能是麦肯锡综合技能培训中的另一个重要方面。
在本部分，员工将学习项目规划、团队管理和沟通技巧等关键技能。
培训的目标是帮助员工更好地组织和管理项目，确保高质量的交付和客户满意度。
2.3 领导力发展领导力发展是培养麦肯锡员工的核心素质之一。
在本部分，员工将学习领导力的基本理论和实践技巧，如决策制定、团队建设和变革管理等。
培训的目标是激发员工的领导潜力，培养他们成为优秀的领导者，并通过有效的决策和领导实施为客户创造更大的价值。
第三部分：培训方法和活动为了提供高质量的培训体验，麦肯锡综合技能培训采用了多种培训方法和活动，包括：3.1 培训课程麦肯锡综合技能培训的核心是一系列的培训课程。
这些课程涵盖了市场咨询、项目管理和领导力发展等方面的知识和技能。
培训课程采用多种教学方法，如讲座、案例分析和小组讨论等，以提高学员的学习效果。
3.2 实践项目为了让员工更好地应用所学知识和技能，麦肯锡综合技能培训还包括实践项目。
在实践项目中，员工将以团队的形式完成一个真实的咨询项目，包括市场调研、数据分析和方案设计等。
通过实践项目，员工将能够将理论与实践相结合，提升自己的咨询能力。
3.3 个人辅导除了培训课程和实践项目，麦肯锡综合技能培训还为员工提供个人辅导服务。
每个员工都会有一位专业的导师指导他们的学习和职业发展。
麦肯锡培训经典实用课件：大客户营销管理六步分析法
需求与潜力
分析目标客户的需求特点 和发展潜力，以判断其是 否符合企业的营销策略。
确定目标客户群体的规模
市场调研
通过市场调研了解目标客 户群体的总体规模和分布 情况。
竞争分析
分析竞争对手的市场份额 和客户群体，以评估目标 客户群体的竞争状况。
营销策略
根据目标客户群体的规模 ，制定相应的营销策略和 资源配置计划。
麦肯锡培训经典实 用课件大客户营销 管理六步分析法
目录
• 确定目标客户群体 • 分析客户需求 • 制定营销略 • 建立客户关系 • 实施营销活动 • 评估营销效果
01
确定目标客户群体
确定目标客户群体的标准
01
02
03
行业领域
根据产品或服务的特性， 确定目标客户所处的行业 领域。
规模与地位
评估目标客户的企业规模 和行业地位，以确定其购 买能力和影响力。
提供优质的售后服务
确保在产品或服务交付后，能够提供 及时、专业的售后服务，解决客户遇 到的问题。
及时解决客户问题
对于客户提出的问题或投诉，应迅速 采取措施解决，并确保客户满意。
持续优化客户服务体验
通过收集客户反馈和评估服务水平， 不断改进和优化客户服务流程，提高 客户满意度和忠诚度。
05
实施营销活动
01
分析市场竞争对手的价格水 平，制定具有竞争力的价格
02
03
策略。
考虑产品的成本和利润空间 ，制定合理的定价方案。
04
05
根据市场变化和客户需求， 灵活调整价格策略。
制定渠道策略
总结词：拓展销售渠道，提 高市场覆盖率
04
拓展线上和线下销售渠道， 提高产品的市场覆盖率。
经典实用有价值的企业管理培训课件：精英经理培训麦肯锡方法
精英经理培训的效果和 评估
介绍如何评估精英经理培训 的效果和影响，并提供成功 案例。
结语
麦肯锡方法和精英经理培训的重要性和必要性
总结麦肯锡方法和精英经理培训对组织和个人的重要性和必要性。
经典实用有价值的企业管 理培训课件：精英经理培 训麦肯锡方法
这份课件将介绍麦肯锡方法，这是一种经典实用又有价值的企业管理培训方 法。了解精英经理培训的必要性和麦肯锡方法的重要性。
麦肯锡方法介绍
麦肯锡方法的历史和发展
介绍麦肯锡方法的起源、历史和发展过程。
麦肯锡方法的核心要素
详述问题解决方法、客户中心方法和人员管理 方法等麦肯锡方法的核心要素。
应用麦肯锡方法的案例
案例一：如何优化公司的 战略规划
通过麦肯锡方法解决公司战略规 划中的挑战和问题。
案例二：如何提高销售团 队的业绩
使用麦肯锡方法来改善销售团队 的绩效和效率。
案例三：如何改善公司的 盈利状况
通过应用麦肯锡方法解决公司盈 利状况的问题。
精英经理培训的方案
精英经理培训的目标和 定位
组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的建议和方法
提供组织和实施麦肯锡方法和精英经理培训的实用建议和方法。
麦肯锡入职培训第一课：让职场新人一生受用的逻辑思考力
4.2跳出自己 进行思考
4.3想不出点 子，是因为 “没有进行 逻辑思考”
4.4越独特的 想法，越需 要逻辑思考
5.2培养“批判性 ＋逻辑性”的笔记
术
5.1不能只靠逻辑
5.3为什么年轻人 创业总是会败得很
惨？
5.4写出让自己思考 “顺利进行”的脚本
5.5通过脚本法来 “预见未来”
5.6省下时间去做真 正有用的事
作为入职新人的入门课程，可以快速浏览一遍。
飞机上一目十行，除了“批判性思维”和“逻辑思考”没什么实质性内容，真的好无聊一思考（通过深刻洞察来得出自己的想法）和逻辑性展开（用简单易懂的方式 表达）。逻辑思考的基本要点，就只是这两点。
Step1亲自确认前提条件（这是真的吗？）Step2深入查证（……所以会这样）Step3持有属于自己的意见 （这个不错）
·在说什么（主题·论点）·想说什么（结论·内容）·这么说的理由是什么（证据）·必须要做的是什么 （行动）
无论什么时候，眼前发生的都不一定是全部的真相，背后一定有其背景。留心思考这方面也能够培养“逻辑 思考”。
①明确目的是什么②明确思维模式框架③不断发问（所以呢？为什么呢？）
重要的不是要掌握多少数据和方法，而是要有创造性、逻辑性地找到“现在眼前发生的真正问题是什么”。
目录分析
1.2 “逻辑思考” 究竟有什么用？
1.1没有香气的咖 啡豆是不会吸引人
的
1.3逻辑思考和天 生的好头脑没有关
系？
1.5目标不是我的 价值（My Value），
而是我们的价值 （Our Value）
1.4越会工作的人， 越重视对人的“逻
辑思考”
1.6真正的逻辑思 考，会改变大家的
行动
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO'McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
作为一家全球顶尖的咨询公司，麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验，今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。
读《麦肯锡入职培训第一课》心得感想
读《麦肯锡入职培训第一课》心得感想
《麦肯锡入职培训第一课》始终专注于从实践中学习的深刻理念：“改变以创造”的精髓。
书中的许多实例使读者深刻地意识到，面对所有挑战，只有把握关键原理，以及不断对其进行实践，才能最终获得成功。
其一，要创新，就必须有勇气和决心去改变。
书中穿插大量企业案例，指出保持创新意识，要尽量克服困难，主动推动变革。
只有勇于拥抱变化，直面挑战，才能实现最大化的创新，做出重大的贡献。
其二，要激发团队高效合作的精神。
书中提到，如何有效地把个人的能力转化为团队的能量，如何把团队激励到极致，是课程重点讲解的问题，使个人与团队得以有效协作、提高团队效率。
其三，要深入到客户及市场的核心原则。
书中提出，只有通过了解客户的需求，了解不同市场的变化而对策略进行调整，才能赢得市场的认可，一步一步把公司的业务提升到更高的水平。
总的来说，《麦肯锡入职培训第一课》通过实例让读者感受到“改变以创造”的精髓，并通过讲解激发了推动变革的源泉、促
进团队高效合作的因素、赢得市场认可的原则，为企业转型提供了实用操作指南，对我们有着较深远的思考。
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习
麦肯锡员工入职第一课，也值得你学习把大象放进冰箱需要几个步骤？我们每个人从小就知道这个脑筋急转弯的答案：三个。
第一步，打开冰箱；第二步，把大象放进冰箱；第三步，关冰箱。
这个问题很简单，但你知道这三个步骤背后体现了什么能力吗？其实是通过某种结构，把问题拆解成你能够解决的小部分，这是一种结构化思维能力，也称“结构思考力”，亦是一种逻辑能力。
一、“结构思考力”是什么？“结构思考力”的概念最早是由麦肯锡提出来的，但系统地将这个概念整理并“发扬光大”的是麦肯锡公司的第一位女性咨询顾问——芭芭拉·明托。
作为麦肯锡员工入职培训的第一课，“结构思考力”能够拓宽思考视角，是提高思考层级的思维方式。
通过这套思考方法，麦肯锡员工成了别人口中的精英——“7天就能完全掌握一个陌生的行业”亦或者“刚毕业就能跟企业高管对话”。
它的核心架构是“金字塔结构”，芭芭拉·明托把这套培训内容写成了《金字塔原理》，因此“结构思考力”还有个别名叫“金字塔原理”。
二、“结构思考力”的MECE法则结构思考力是一种底层的思考能力。
听起来有点难懂，但掌握了结构思考力，能让一切问题变得简单清晰。
举个500强企业爱用的面试题作为例子：假如你驾驶一辆货车送货，半路遇到隧道，限高3米，结果你发现车加货，一共3.05米高，超高了，这时候你会怎么办？这个问题看起来很简单，你能想到很多答案，例如绕路、换车等。
麦肯锡顾问们会如何解决这个问题呢？他们会用“结构思考”的方式提供一个详细到令人震惊的方案。
第一步，确认目标。
目标是把货送到目的地，有了这个目标以后，你发现这是个限高的隧道，那只剩下两个选择：第一，选择从隧道过去；第二，选择不从隧道过去。
第二步，分类思考。
先考虑不过隧道，有哪几种方式。
比如，可以分为换交通工具和不换交通工具，换交通工具的话有哪几种，不换的话有哪几种。
再考虑过隧道的方式，这时候你可以根据对象进行分类思考。
比如说，从货车角度，你可以给轮胎放气；从货物角度，你可以选择卸货或者重新摆放货物的位置；从隧道的角度，你可以选择直接冲过去或者挖沟……第三步，呈现答案。
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二、解决问题的方法与途径Getting a good start好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径—McKinsey 公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey 公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。
拿到本手册的McKinsey 员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。
在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
2000年12月2. 我们解决问题的方法和途径A. 公司网络–利用公司现有知识B. 核心分析框架C. 一般性诊断方法我们解决问题的方法和途径随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。
然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。
同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。
所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。
你能支配的工具是多种多样的：¶公司网络–利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。
它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。
¶核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分¶一般性诊断方法2. 我们解决问题的方法和途径A.公司网络–利用公司现有知识B. 核心分析框架C. 一般性诊断方法不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。
但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”A. 公司网络–利用公司现有知识（一）作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。
正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。
如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。
我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。
在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。
但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。
因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。
A. 公司网络–利用公司现有知识（二）为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。
麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：•同客户工作时取得的知识，即项目经验•和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组A. 公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。
FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。
每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。
简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。
你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。
找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
A.公司网络–利用公司现有知识（四）业务发展顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。
这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。
这种知识有几种来源：•能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）•职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划•行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）•研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）•基于问题的创新组（如私有化和反常现象）A.公司网络–利用公司现有知识（五）业务发展（续）一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护公司的智力资源。
他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供完备的知识和技能。
一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。
业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。
大部分业务是由三种类型的人提供支持的：•某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的客户服务提供价值•作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询•业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的研究和信息服务所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。
A.公司网络–利用公司现有知识（五）知识资源指南知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得到它。
它提供了有关业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员工。
这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。
公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如《中心》、《应用》、《业务和部门公告》、《公告纲要》、《员工档案》、《每月麦肯锡》中的文章及《麦肯锡论丛季刊》。
这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助你访问和利用一个全球机构的积累知识。
除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上，在所有办公室都可以通过办公室信息服务系统访问到。
PD网络根据标题、作者和业务工作的简短摘要分类，供使用者查询。
它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连夜发送。
因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。
所有这些系统和出版物能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。
2. 我们解决问题的方法和途径A. 公司网络–利用公司现有知识B. 核心分析框架C. 一般性诊断方法B. 核心框架（一）－18个核心框架•股本收益率(ROE)/实用资本回报率(ROCE)树•战略时期分析•业务系统•影响力分析•7S 分析•客户经济价值(EVC)分析•SCP分析•行业成本曲线•5Cs 模型•S 曲线–技术性跳跃•战略性博奕•五角形框架•以市场为导向的公司战略(MACS)•价值传递系统•技能分析•核心流程再规划•变革•股东的经济价值B.核心框架（二）麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设。
我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助我们选择相关的分析和澄清分析的目的。
因此，为了省去你不必要的工作，在你开始工作之前请总是先问问自己:为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助于你验证什么假设？我们在分析问题过程中会使用很多框架。
它们能给我们提供以下帮助：•理顺思路、描述情形/业务•把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系•以完整的逻辑形式结构化问题•用有意义、有用的方式显示比较和趋势•决定什么是正在变化的•洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因B.核心框架（三）要记住每一种框架都有使用的范围局限。
比如：微观经济学极少提供对人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。
所以，你需要学会擅长使用一系列框架工具作分析。
在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛应用的核心工具。
我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过ITP的客户服务员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。
这些框架是根据它们通常情况下问题提出的顺序排列的。
（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于分析未来需求和绩效也很有用。
所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势和展示变化。
它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验，你将会向里面增加新的内容。
这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的员工论文中去找到更多的框架应用的实例。
当你重温这些框架的时候，它们看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。
有时候框架后的概念是清楚的，但是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。
思想的最终产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。
1. ROE树/ROCE树2. 战略时期分析历史上曾发生过什么？3. 业务系统4. 影响力分析5. 7S分析6. 客户经济价值（EVC)分析现在正发生着什么？7. SCP分析8. 行业成本曲线9. 5 Cs模型10. S曲线－技术性跳跃11. 战略性博弈12. 五角形框架13.以市场为导向的公司战略(MACS)未来有可能发生什么？14. 价值传递系统15. 技能分析16. 核心流程再规划17. 变革我们将怎样回应？基础分析框架18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？B.核心框架（1）：股本收益率ROE/实用资本回报率ROCE （一）用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数据的各部分和它们之间的关系清晰。
在数理上他们是完备的。
•优点：精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先次序。
在小组内或同客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。
•应用：在项目早期通常与以下几项活动最为有关：1.评价历史绩效2.理解财务及营运绩效的驱动因素3.在预想中优化假设当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。