合同管理是项目管理的核心_小浪底水利枢纽国际合同管理的经验与体会
对水利水电工程中合同管理的思考
对水利水电工程中合同管理的思考1.合同管理在水利工程中的意义1.1是水利工程的重要成分合同管理是由计划管理、质量安全管理、材料管理、成本管理这些部分组成的，因此合同管理在水利工程中起着至关重要的作用。
合同管理存在着水利工程中的每个部分，和每个部分都有关系。
合同管理是一个基础的评判标准，对计划管理、质量安全管理、材料管理、成本管理有着重要作用，这些管理之间存在着相互依赖和相互制约的关系。
对于一个管理者建立好一个合同管理是很重要的，合同管理包含的内容多种多样，有着一定的系统性和完整性的要求，合同管理有着高度的论述能力和健全规范的要求，因此才说合同管理是水利工程的重要成分。
1.2可以让水利工程更好管理在我国经济发展的同时，人们也对水利工程有了更高的要求，这就要求我们不断对合同管理进行完善，合同管理可以使水利工程更好的被约束。
合同管理就是对业主和承包商之间的关系进行约定，在合同管理下，每个人都尽到每个人应尽的义务，让水利工程更好管理，使水利工程进行得更加顺利。
水利工程是一个综合性系统工程，有着工期长、难度大的特点，因此水利工程在进行的过程中存在着很大的风险，很容易产生一些问题，给水利工程的进行带来不利，合同管理显得尤为重要。
但是目前我国在合同管理中还存在着很多的不足之处，我们要积极进行改进，让我国的发展更加的美好，让我国经济展现出新的状态。
1.3在水利工程中具有监督作用我国的合同管理在水利工程中有很多经验不足的地方，没有合同管理的意识，在国际合同管理出现问题的时候，一般应用国内的合同处理问题，对国际工程合同规定的重视度不足，合同问题做不到快速有效的解决。
水利工程合同本身就是项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成确定的施工项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。
在合同管理中不仅对合同各方的目的、内容、相互之间的权利及承担的义务作了明确的规定和说明，还在合同中从开工准备到工程的交付使用都规定了参与各方的权利和义务，对各种事件的处理办法从执行程序到处理权限都有明确的规定，因此合同管理在水利工程中具有监督作用。
关于水利施工工程中的合同管理之我见
关于水利施工工程中的合同管理之我见在水利工程施工的过程中,严格遵守施工合同是工程建设顺利进行的保证。
施工合同管理对工程施工合同的依法签订、全面履行、变更和解除等进行筹划和控制起着重要作用。
但是,在水利工程建设施工合同管理方面通常会存在一些问题。
作者结合实践,对水利工程施工合同管理中存在的问题进行了分析,并提出相关对策标签：水利工程;合同管理施工合同管理是对工程施工合同的依法签订、全面履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。
其主要内容有:根据项目特点和要求确定施工承发包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔与反索赔等。
一、施工承发包模式的选择(一)平行承发包1、含义。
平行承发包又称分别承发包,是指发包方根据建设工程项目的特点、项目的进展情况、控制目标和要求等因素,将建设工程项目按一定的原则分解,将其施工任务分别发包给不同的施工单位,各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。
2、平行承发包的一般工作程序。
施工图设计完成——施工招投标——施工——完工验收。
一般情况下,发包人在选择施工承包单位时通常根据施工图设计进行施工招标,即施工图设计已经完成,每个施工承包合同都可以实行总价合同。
3、平行承发包的合同管理(1)业主要负责所有施工承包合同的招标、合同谈判、签约,招标及合同管理工作量大,对业主不利。
(2)业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理,工作量较大。
(二)施工总承包1、含义。
施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体,施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
当然,经发包人同意,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质要求的分包人。
2、合同管理。
业主只需要进行一次招标,与一个施工总承包单位签约,招标及合同管理工作量大大减少,对业主有利。
在很多工程实践中,业主为了早日开工,在未完成施工图设计的情况下就进行招标选择施工总承包单位,采用所谓的“费率招标”,实际上是开工合同,对业主方的合同管理和投资控制不利。
项目合同与管理心得(通用8篇)
项目合同与管理心得(通用8篇)项目合同与管理心得篇1前段时间，我负责了一个项目的管理与开发。
在时间短、任务紧，而团队人员又大部分是没有经验的菜鸟的恶劣情况下，我带领接近40人的团队，终于在客户规定的时间范围内如期交付产品。
这其中，经历了需求变更、人员变动(因为其它任务，先后有近10人离开团队)等诸多问题，项目仍然取得了成功，不能不说有几分侥幸，但此外也有一些经验与教训可以与大家分享。
项目开发方面项目应以需求为核心。
一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。
不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。
由于EAS项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。
需求必须获得客户的确认。
通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。
确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点(用例)。
EAS项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。
幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。
从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。
项目应确立专门的需求分析师。
公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。
(软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师)从EAS项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。
需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。
普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。
软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。
项目应指定各个模块的需求接口人。
只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。
EAS项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。
合同管理心得体会
合同管理心得体会合同管理是企业管理中非常重要的一环，对于企业来说，合同管理的好坏直接影响着企业的效益和利益，同时也与企业的信誉和声誉有着密切的关系。
在我公司合同管理的工作中，我收获了很多心得体会。
首先，合同管理要做到规范和系统化。
在合同的签订和执行过程中，要严格按照合同管理制度和流程来进行操作，确保每一个环节都得到有效的管理。
合同管理要做好分类和归档工作，确保合同的保存和查阅工作的顺利进行。
此外，要定期进行合同管理的检查和评估工作，及时发现和解决存在的问题，不断完善合同管理的工作机制。
其次，合同管理要求做到细致和精确。
在合同的起草和签订过程中，要严谨细致，避免出现模糊和不明确的条款，确保合同的内容准确无误。
在合同的执行过程中，要做到严格按照合同的约定来履行义务，确保合同执行的公平和公正。
同时，要注意合同的有效期和终止条款，及时进行合同的续签和解除工作，防止因合同的履约问题引发纠纷和纠纷。
再次，合同管理要注重风险控制和防范。
合同管理要做好风险评估和预警工作，及时发现和解决合同执行过程中存在的风险和问题。
在合同的签订和执行过程中，要注重保护自身的利益和权益，合理设定和约定合同的责任和义务，确保合同的执行不受外界干扰和影响。
同时，要密切关注和跟踪合同的变化和发展，做好合同的动态管理和调整，进一步提高合同管理的效果和效益。
最后，合同管理要强化协同和沟通。
在合同的签订和执行过程中，要加强各部门之间的协同和配合，形成合力，确保合同的顺利执行。
要与供应商、客户、合作伙伴等各方进行及时的沟通和协商，解决合同的纠纷和问题。
要加强与法律、审计等相关部门的对接和合作，及时获得专业的法律和审计意见和建议，更好地保护企业的合法权益和利益。
总之，合同管理是企业管理中至关重要的一环，要做到规范、细致、风险控制和协同沟通。
只有做好合同管理工作，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得更多的合作机会和商机。
因此，作为合同管理工作的从业者，我们要不断学习和总结，不断完善和提升自己的合同管理水平，为企业的发展和壮大做出更大的贡献。
项目合同管理心得(通用10篇)
项目合同管理心得(通用10篇)项目合同管理心得篇1无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。
无论办什么事情应明确其目的和意义，有打算和安排，有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一集体的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。
计划一旦形成，就在客观上形成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。
这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。
总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。
编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。
为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力，还有良好的素养。
我们要形成“人和”的氛围和环境。
为此要把握交往的技巧、艺术、原则。
维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。
学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。
细细回顾讲授课上讲的全面项目流程，以模块化的项目方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理，掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。
因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。
管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的合理结合起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。
水利项目施工合同管理
水利项目施工合同管理水利项目施工合同管理是指在水利工程建设过程中，对施工合同的签订、履行、变更、解除、终止和争议解决等进行全面管理的一系列工作。
水利项目施工合同管理对于确保工程质量、安全、进度和投资控制具有重要意义。
一、合同签订管理合同签订管理是水利项目施工合同管理的第一步，主要包括以下几个方面：1. 明确合同主体：合同签订前，应认真审查合同主体的合法资格、资质和信誉，确保合同主体的合法性和可靠性。
2. 完善合同内容：合同内容应全面、明确、具体，包括工程范围、质量标准、进度要求、投资控制、合同价格、支付方式、违约责任等关键条款。
3. 合同审批：合同签订前，应按照法律法规和有关规定进行审批，确保合同的合法性和有效性。
4. 合同保密：合同签订双方应严格遵守合同保密条款，确保合同内容的保密性。
二、合同履行管理合同履行管理是水利项目施工合同管理的核心环节，主要包括以下几个方面：1. 工程进度管理：按照合同约定的进度要求，对施工过程进行严格监控，确保工程按时完成。
2. 工程质量管理：严格按照国家有关标准和合同质量要求，对工程质量进行全程监控，确保工程质量合格。
3. 投资控制管理：根据合同价格和投资预算，对施工过程进行投资控制，确保工程投资控制在预算范围内。
4. 合同变更管理：合同履行过程中，如发生变更，应按照合同约定和相关规定进行变更管理，确保合同变更的合法性和有效性。
5. 合同解除和终止管理：在合同履行过程中，如发生解除或终止情况，应按照合同约定和相关规定进行解除或终止管理，确保合同权益的合法保护。
三、合同争议解决管理合同争议解决管理是水利项目施工合同管理的最后环节，主要包括以下几个方面：1. 协商解决：合同双方通过友好协商，达成一致，解决合同争议。
2. 调解解决：如协商不成，可申请第三方调解，通过调解机构进行调解，达成解决合同争议的协议。
3. 仲裁解决：如调解不成，可按照合同约定申请仲裁，通过仲裁机构进行仲裁，作出具有法律效力的裁决。
浅谈项目工程管理核心——合同管理
浅谈项目工程管理核心
——合同管理
现代项目工程管理是针对项目的工期、质量、安全以及工程项目的价格（成本）的综合管理体系，如何使整个项目达到企业预期的投资效果，每个企业都在不断的探索，使管理真正落到实处。
在建设项目实施的过程中各种关系不可避免的存在各种各样的矛盾、分歧，而调节各种关系的主要手段和依据是——合同。
在现代建筑工程中合同具有独特的地位：1：合同确定了工程实施和工程管理的主要目标，是合同双方在工程进行中各种经济、质量、安全等管理活动的依据。
2、合同一经签定，工程建设各方的关系都转化为一定的经济、利益及法律关系，合同是调节各种关系的主要手段和依据。
3、合同是工程过程中双方的最高行为准则。
4、业主通过合同分解和委托项目任务，实施对项目的控制。
5、合同是工程过程中双方解决争执的依据。
合同确定工程的工期、质量和项目的价格（成本）等目标，规定着合同双方责权利关系，所以合同管理必然是工程项目管理的核心。
由于工程合同周期长，工程价值量大，工程变更、干扰事件多，合同管理必然是工程项目全过程管理的核心和提高管理水平、经济效益的关键，并不是某一个人或某一个部门能实现的，是整个管理团队协调、配合、共同努力的结果。
工程合同管理工作贯穿于工程实施的全过程和各个方面，合同必须遵守公平合理的原则，风险的分担也应公平合理，以确保工程目标的顺利实现。
小浪底工程的质量管理与合同管理
小浪底工程的质量管理与合同管理小浪底工程质量管理与合同管理是指各项小浪底工程（如基础施工、设备装置安装等工程）进行建设时，为保证施工质量符合规定，有效实施相关合同管理措施，防止各种安全、质量风险，保证工程质量的管理体系。
一、质量管理1、技术标准强制性实施，按规定的施工技术规范，制定并准确、及时、仔细地执行技术规范，把施工技术规范体现在施工实践中，保证现场施工质量。
2、强化施工工程质量监督，建立新建工程监理制度，在施工过程中开展现场质量检查，及时发现问题并及时解决，确保工程质量。
3、确保人员质量，提高人员的技术水平，筛选技术水准较高的现场管理、施工队伍，采取分类建设、分步推进施工工艺，保证施工质量；4、合理选择建材，严格把关材料的采购，从技术性能、适用范围、操作费用等方面对材料进行对照，以及对材料有效批次追踪和归类存储，保证材料质量合格。
二、合同管理小浪底工程的合同管理重要控制环节包括：1、合同签订：双方在尊重彼此权利与利益的基础上，就小浪底工程的施工内容、施工周期、费用标准等做明确的记载，并将其作为合同约定，以确保施工质量、在期内完工，确保小浪底工程正常进行和安全完成；2、合同执行：签订合同后应当按照约定进行小浪底工程的施工，同时要严格实施合同质量、完成时间、付款等各项约定，在施工过程要合理配置施工物资，及时处理施工中可能出现的问题；3、合同结算：按照小浪底工程的施工量进行结算，按照合同约定的价格及支付方式进行结算，并于小浪底工程完工时及收到最终质量验收单据后，双方签发结算单，实现质量付款。
综上所述，小浪底工程的质量管理与合同管理是互相联系的，通过科学、有效的施工技术规范，严格把关材料的采购，施工队伍等措施，有效强化现场质量监督，以及及时处理施工中可能出现的问题，并按照双方签订的合同达成结算，确保小浪底工程施工顺利、安全完工，这是小浪底工程施工阶段必不可少的重要管理工作。
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［收稿日期］2010－12－20［作者简介］张基尧（1945—），男，山东济南市人，教授级高级工程师，研究方向为水利水电工程建设及施工管理；E －mail ：yuanqt@mwr．gov．cn合同管理是项目管理的核心———小浪底水利枢纽国际合同管理的经验与体会张基尧（全国政协人口资源环境委员会，北京100811）［摘要］小浪底水利枢纽是治理黄河的重要控制性工程，它以地质复杂、布置困难、技术要求高、管理难度大而得到我国水利水电行业的普遍关注，尤其是由于其全方位实施国际招标，成为我国水利工程第一个全面与国际接轨的项目。
小浪底水利枢纽至今已建成并成功运行10年，发挥了巨大的社会、经济和生态效益。
小浪底工程建设中三大国际承包联营体隶属的40多个国家和地区的承包商、分包商，与项目业主之间围绕合同管理，呈现出多方利益主体之间的博弈。
小浪底建管局依靠各方支持，在团结全体建设者优质高效地建成小浪底工程的同时，妥善处理纷繁复杂的各种合同纠纷，积累可贵的国际工程合同管理经验。
我国正实施“走出去”战略，文章回顾总结小浪底国际合同管理的做法和体会，目的是对国际项目的投资者或承建者提供一些借鉴。
［关键词］项目管理；合同管理；小浪底水利枢纽［中图分类号］C93［文献标识码］A ［文章编号］1009－1742（2011）04－0054－141小浪底水利枢纽的基本概况与国际招标1．1小浪底水利枢纽概况小浪底水利枢纽是治理黄河的关键控制性工程，建设总工期11年，1994年主体工程开工，2001年底工程完工。
2009年4月，通过了国家验收。
工程投入初期运行后，在防洪、防凌、减淤、供水、灌溉、发电等方面发挥显著的综合效益。
截至2010年底，黄河下游已连续12年安全度汛，12次调水调沙冲刷下游河道泥沙约4亿t ，主河槽平均下砌1．5m ，确保黄河下游从2000年以来连续11年不断流，改善了小浪底库区和黄河下游地区的生态环境。
累计发电约460亿kW ·h 。
1．2小浪底工程国际招标合同及合同文件小浪底工程国家批复概算347．24亿元，其中内资255．19亿元，外资11．09亿美元。
主体工程进行国际竞争性招标。
1．2．1国际招标按照世界银行要求及国际工程师联合会（Fédération lnternationale Des lngénieurs Conseils ，缩写FIDIC ）（第四版）推荐的“土木工程合同招标评标程序”，小浪底工程的国际竞争性招标主要分为3个阶段，共计12个步骤。
经过严格的招标、评标程序和艰苦的合同谈判，1994年7月16日，业主与承包商正式签订合同。
3个土建国际标最终中标单位和中标价格见表1。
表1小浪底工程主体土建工程国际招标合同价Table 1The contract price of Xiaolangdi principal project项目Ⅰ标大坝标Ⅱ标泄洪工程标Ⅲ标引水发电系统标联营体黄河承包商YRC 中德意联营体CGIC小浪底联营体XJV 中标金额5．6亿人民币+2．16亿美元10．9亿人民币+5．06亿德国马克3．16亿人民币+0．8421亿美元45中国工程科学1．2．2合同文件小浪底工程主体土建工程的招标文件和合同文本采用FIDIC合同条件格式，并结合中国国情和工程实际，增加了合同特别条件。
其中对合同条款的确切性、标准、支付的限制、货币的规定以及争端的解决等都有详细和明确的规定。
1．2．3合同执行情况小浪底工程实行招标投标制、业主负责制和建设监理制。
合同的执行和管理严格按照合同条款的规定进行。
Ⅰ标，大坝工程按期开工，施工进度始终超前原合同计划，最终完工日期比合同计划工期提前了13个月，实际完成投资72667万人民币、21642万美元，为合同金额的107．29%。
Ⅱ标，泄洪工程由于种种原因，导流洞开挖工程一度出现了严重的拖延，根据业主的要求，实施赶工，如期实现作为合同里程碑目标的“97截流”。
此后工程进展顺利，比计划目标提前6个月完成，实际完成投资269105万人民币、42390万美元，为合同金额的164．40%。
Ⅲ标，发电工程，在地下开挖过程中，根据地质和岩石情况的变化，多方面修改设计，承包商通过实施有效的工程措施，保证工程的正常进行。
比计划提前7个月完成，实际完成投资64985万人民币、11592万美元，为合同金额的158．90%。
在小浪底工程国际合同管理中，存在着中外文化背景、观念、管理方式及习惯的差异，但通过努力，3个土建国际标均取得质量优良、工期提前和投资得到合理控制的目标。
但由于地质变化、设计修改等多种原因，引发了大量合同变更索赔及争议，给合同管理增加了诸多困难。
妥善处理合同问题，既是对小浪底工程管理的挑战，也是合同管理的成功所在。
2小浪底工程国际合同管理的做法小浪底工程在合同管理中主要有以下特点：一是工程规模大、工期长、技术复杂，最大单项合同额约30亿人民币，合同期最长为8年；二是“双轨制”管理，不断出现国内项目管理体制与国际合同执行的矛盾；三是合同主体构成复杂，存在多层次、多方面复杂的利益博弈，管理及协调难度大；四是业主为中方人员，国际承包商的主要管理人员为外方，施工队伍或劳务为中方，新型的管理机制对合同管理构成较大挑战；五是工程建设期间国家政策法规、汇率和价格机制发生较大调整；六是业主缺少相应的国际工程项目管理经验。
针对上述特点，工程参建各方通过艰苦摸索和反复实践，形成了一套具有自身特色的合同管理理念及模式。
2．1工程合同管理机构小浪底工程合同管理机构包括4个部分：业主、监理工程师、咨询机构以及争议评审机构（见图1）。
合同管理领导小组是小浪底工程合同管理的最高决策机构，由业主和监理工程师的主要领导共同组成，就合同管理的重大问题及时作出决策。
下设合同专家组、争议评审工作组和协商谈判组。
业主委托小浪底工程咨询有限公司（XECC）作为监理工程师单位，其合同管理机构有3个组成部分，一是针对3个国际土建标组建的3个代表部下设的合同部；二是XECC的合同部；三是变更索赔工作组。
业主聘请加拿大国际工程管理公司（CIPM）作为业主和监理工程师在合同管理方面的咨询。
为了配合合同争议的评审工作，业主通过国际招标，选择了加华电力集团（CCPI）和香港高峰—宏道公司（每公司1 2人动态管理），既作为监理工程师处理索赔和争议的咨询，又参与业主的争议评审工作组的工作。
为了解决合同争议，业主同小浪底工程的3个国际承包商共同签订了四方协议，决定引进争议评审机构（DRB）。
DRB成员由3人组成，业主推荐一人，承包商联合推荐一人，双方推荐人再共同推荐一人。
业主和承包商不得推荐本国及有利益关系人员。
推荐结果：3名DRB成员来自英国、美国和瑞士，均是世界知名索赔专家。
应该指出的是，小浪底工程合同管理机构是随着工程建设及合同管理不断深入、争议及索赔逐渐增加而不断完善的，对于不同工程项目而言，都必须结合工程及合同管理实际确定并不断完善合同管理的机构，充实合同管理人员。
2．2工程合同执行管理工程合同执行管理的任务是以项目的质量、投资和进度要求为控制目标，紧密跟踪各项工作的进展，准确确认合同外的变化因素，及时采取措施，尽可能降低对工程的不利影响。
2．2．1合同目标的控制1）质量目标控制。
主要通过严格具体的合同质量目标、合理完善的质量管理体系、认真细致的过552011年第13卷第4期程管理和科学先进的检测手段来实现。
注：XECC （监理工程师）；YRWHDC （小浪底建管局）；CIPM （加拿大国际咨询工程公司）；CCPI （加华电力集团）；DRB （争议评审团）图1小浪底工程国际合同管理机构图Fig．1The management institute of international contract management for Xiaolangdi project小浪底工程合同技术规范中详细规定各项施工的技术标准和要求，并引用中国最新的施工规程、规范和技术标准89种，国际规范145种。
同时通过设计图纸和设计通知等文件对各项技术标准进行补充规定。
合理完善的质量管理体系包括业主的工程质量管理体系、设计、监理、施工单位质量保证体系和政府的质量监督体系。
这些管理体系分别从工程建设的不同方面分工负责，同时又相互协调和监督。
全过程质量控制包括合理划分施工工序、具体规定各工序质量控制要素、加强现场巡视和旁站监理、严格工序检查和验收控制等手段。
小浪底工程咨询有限公司的小浪底工程建设质量检测中心，严格按照ISO9002标准建立了质量管理体系，并通过国家CMA （China Metrology Accredi-tation ）计量认证。
根据工程施工质量等级评定结果，小浪底工程有23274个单元工程被评定为优良等级，优良率为87．4%；456个分部工程被评定为优良等级，优良率为95．8%；59个单位工程被评定为优良等级，优良率为98．3%；41个主要单位工程优良率为100%。
小浪底工程项目施工质量等级评定为优良。
2）进度目标控制。
从4个层次进行，即确定合理的合同进度目标、编制监理工程师控制性进度计划、审批承包商基线进度计划、适时调整进度计划。
合同进度目标包括合同中对中间完工日期和最终完工日期的规定，除非发生经监理工程师批准的工程延期，该合同进度目标不能进行调整。
其他各类进度计划的制定和审批都应符合该目标的要求。
监理工程师依据合同工期制定控制性进度计划，并以此为依据审查承包商基线计划。
进度控制的过程是计划、跟踪、对比、调整的循环过程，是在循环中使实际进度逐渐接近计划，并最终按合同计划实现整个工程进度目标的过程。
若发现偏差，必须分析找出偏差的原因，最后制定相应的措施，使实际进度回到基线计划上来。
小浪底主体65中国工程科学工程的四个标段在基线计划的实施过程中，计划修改的时段在3 6个月不等，Ⅰ标修改计划10次，Ⅱ标修改25次，Ⅲ标修改12次。
小浪底工程各标均顺利实现了合同进度控制目标，实际合同竣工日期比合同规定的竣工日期均有提前。
3）投资目标控制。
合同投资包括合同内项目资金、合同规定的调差资金、合同外项目资金。
合同内项目投资目标控制，一是审批承包商的现金流计划；二是编制工程整体投资预测和计划；三是在严格做好合同进度支付的同时，做好月进度支付与现金流计划对比分析，及时发现问题，采取措施进行调整和纠正。
调差投资控制，一是严格按照合同规定的调差公式及省级物价部门公布的资源价格，确定相应的调差指数；二是要严格审核调整数量，分清责任。
合同外项目投资控制，首先是依据合同，严格审查、手续完备后进行支付；其次在合同外项目发生后，及时进行处理。
2．2．2合同信息管理小浪底工程监理工程师与承包商、业主各方所有信息必须是由合同约定并由法人授权人签发的书面文字、邮件、电报、电传或传真等，信息量相当大。