项目采购管理中的合同管理
采购管理的合同管理(实用7篇)
采购管理的合同管理（实用7篇）采购管理的合同管理第1篇(l)签订采购合同的原则①合同的当事人必须具备法人资格。
这里所指的法人，是有一定的组织机构和独立支配财产，能够独立从事商品流通活动或其他经济活动，享有权利和承担义务，依照法定程序成立的企业。
②合同必须合法。
也就是必须遵照国家的法律、法令、方针和政策签订合同，其内容和手续应符合有关合同管理的具体条例和实施细则的规定。
③签订合同必须坚持平等互利、充分协商的原则。
④签订合同必须坚持等价、有偿的原则。
⑤当事人应当以自己的名义签订经济合同。
委托别人代签，必须要有委托证明。
⑥采购合同应当采用书面形式。
(2)签订采购合同的程序签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。
一般有以下五个步骤：①订约提议。
订约提议是指当事人一方向对方提出的订立合同的要求或建议，也称要约。
订约提议应提出订立合同所必须具备的主要条款和希望对方答复的期限等，以供对方考虑是否订立合同。
提议人在答复期限内不得拒绝承诺，即提议人在答复期限内受自己提议的约束。
②接受提议。
接受提议是指提议被对方接受，双方对合同的主要内容表示同意，经过双方签署书面契约，合同即可成立，也叫承诺。
承诺不能附带任何条件，如果附带其他条件，应认为是拒绝要约，而提出新的要约。
新的要约提出后，原要约人变成接受新的要约的人，而原承诺人成了新的要约人。
实践中签订合同的双方当事人，就合同的内容反复协商的过程，就是要约―新的要约一再要约―直到承诺的过程。
③填写合同文本。
④履行签约手续。
⑤报请签证机关签证，或报请公证机关公证。
有的经济合同，法律规定还应获得主管部门的批准或工商行政管理部门的签证。
对没有法律规定必须签证的合同，双方可以协商决定是否签证或公证。
采购管理的合同管理第2篇在材料采购合同中，由供货方代运的货物，在运输过程中发生的问题由（）负责。
A.供货方B.运输部门C.采购方D.供货方和运输部门共同在材料采购合同履行过程中，供货方交付产品时，可以作为双方验收依据的有（）。
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理一、引言项目采购与合同管理是项目管理中至关重要的一环。
在项目实施过程中，项目团队需要进行采购活动，与供应商进行合作，并签订合同来确保项目能够按时按质地完成。
项目采购与合同管理涵盖了购买决策、供应商选择、合同管理等一系列流程，对于保证项目成功实施具有重要意义。
二、项目采购管理项目采购管理是指项目团队为满足项目需求而采购物品、服务或工程的管理过程。
项目采购管理主要包括需求确定、供应商选择、招标或竞标、议付与谈判、合同签订等多个阶段。
2.1 需求确定项目采购开始于项目的需求确定阶段。
项目团队需要明确项目所需的物品、服务或工程，并编制详细的采购需求清单。
采购需求清单应包括物品的规格、数量、质量要求等信息。
2.2 供应商选择供应商选择是项目采购的核心环节。
项目团队需要对市场上的供应商进行调研和评估，以选择最合适的供应商。
评估供应商时，应考虑供应商的信誉度、供应能力、价格竞争力等因素。
2.3 招标或竞标招标或竞标是项目采购中常用的一种方式。
项目团队可以发布招标公告或竞标邀请，邀请符合条件的供应商参与投标。
投标过程中，项目团队需要提供详细的采购要求，供应商则提交价格和相关资质文件。
2.4 议付与谈判在供应商确定后，项目团队需要与供应商进行议付与谈判。
议付与谈判的目的是就采购条件、价格、付款方式等进行协商，以达成双方满意的合作条件。
在谈判过程中，项目团队需要保持良好的沟通与协调，确保达成理想的合作协议。
2.5 合同签订经过议付与谈判后，项目团队与供应商达成共识后，需要签订正式的合同。
合同应包括供应商的责任和义务、采购物品或服务的详细描述、价格、交付时间等条款。
合同签订后，项目团队应监督供应商按合同履行义务。
三、合同管理合同管理是指在项目执行过程中，对项目采购合同进行全程管理和监督，以确保供应商按照合同要求履行合同义务。
3.1 合同履行监管项目团队应对供应商的合同履行情况进行监管。
监管的主要内容包括供应商的进度、质量、合规性等方面的履行情况。
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理项目采购与合同管理1. 项目采购管理项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需资源进行采购的过程。
这涉及到与供应商进行沟通、招标和选择合适的供应商，合理进行合同谈判等一系列活动，以满足项目的需求。
项目采购管理的目的是获得优质的产品或服务，并确保按时交付。
1.1 采购需求确定项目的采购需求是根据项目计划和需求分析确定的。
在确定采购需求时，需要考虑到项目的时间要求、质量要求、成本限制等因素。
这些因素对采购活动的进展和结果都有重要影响。
1.2 供应商选择一旦采购需求确定，就需要选择合适的供应商。
供应商选择的关键是评估他们的能力、经验和信誉。
可以通过招标、询价或直接邀请供应商参与竞标等方式来选择供应商。
1.3 合同谈判与供应商达成合适的合同是项目采购管理的重要环节。
在合同谈判中，需要明确交付时间、质量标准、付款方式等关键条款，以保证项目能按时顺利进行并达到预期目标。
2. 合同管理合同管理是指对项目采购合同的执行和控制过程。
通过合同管理，可以确保供应商按照合同要求按时交付产品或提供服务，并监督合同执行过程中发生的变更情况。
合同管理可以分为以下几个环节：2.1 合同签署在合同签署阶段，需要双方确认合同条款，并签署正式的合同文件。
合同文件一般包括合同、附件等内容，以确保双方权益得到保护。
2.2 合同履约合同履约是指供应商按照合同要求履行其责任。
项目管理人员应监督合同履约的过程，确保供应商按时交付产品或提供服务。
2.3 变更管理在合同履约过程中，可能会发生一些变更情况，如变更订单数量、修改交付日期等。
项目管理人员需要及时与供应商沟通并协商变更事宜，以确保变更能够按照合同要求进行。
2.4 合同结算合同结算是指项目采购合同结束后，对供应商所提供产品或服务的验收和结算工作。
项目管理人员需要进行验收，并与供应商协商解决可能存在的问题，最终进行结算工作。
结论项目采购与合同管理是项目执行过程中至关重要的一环。
项目的采购合同管理制度
项目的采购合同管理制度1. 简介项目的采购合同管理制度是为了确保项目在采购过程中能够合理、规范地实施采购活动，保障项目的顺利进行而制定的管理制度。
该制度旨在明确采购合同的签订、履行以及风险控制等相关事项，以提高项目的采购管理水平和效率。
2. 适用范围本制度适用于项目采购合同的管理，包括但不限于物资采购、设备采购、劳务采购等。
所有涉及项目采购活动的部门、员工以及项目外部供应商都应遵守本制度的规定。
3. 采购合同的签订3.1 采购需求确认在开始采购过程之前，项目经理需要与相关部门进行沟通和确认采购需求，明确所需采购的物品或服务的具体要求和技术规范。
3.2 供应商选择项目经理应根据采购需求编制采购招标文件，并邀请供应商参与投标。
根据招标文件中设定的供应商评价标准，对供应商进行评估并选择合适的供应商。
3.3 采购合同起草项目经理应根据采购需求和供应商的投标文件起草采购合同。
采购合同应包括以下内容：•合同双方的基本信息和联系方式•采购物品或服务的具体要求和规格•采购数量和单价•交付日期和方式•合同支付方式和条款•合同变更和解除的约定•合同执行的相关责任和权利项目经理应将起草的采购合同提交给相关部门领导进行审批。
审批程序包括合同内容的合规性审查、价格合理性审查等。
3.5 采购合同签订经过审批后，项目经理与供应商进行合同签订，并确保合同正本归档并妥善保存。
4. 采购合同的履行4.1 交付验收供应商按照采购合同的要求进行采购物品或服务的交付，并与项目经理进行验收。
验收标准应根据合同要求和项目实际情况确定。
4.2 付款管理项目经理应按照合同约定的付款方式和时间进行支付，并保留支付相关的证据和记录。
4.3 合同变更管理如需对采购合同进行变更，项目经理应及时与供应商沟通并达成一致。
变更后的合同应按照相同的审批程序进行审批并进行归档。
4.4 合同履约监管项目经理应定期对采购合同的履约情况进行监管，并与供应商保持沟通，解决可能出现的问题和风险。
采购管理合同管理(精选5篇)
采购管理合同管理（精选5篇）采购管理合同管理第1篇甲方(购货方)：乙方(供货方)：根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法规的规定，甲、乙双方在平等自愿的基础上进行了友好的磋商，就甲方在乙方处购买监控设备产品等事宜，达成如下协议。
一、甲方向乙方购货清单及合同总额：合同总金额：__(大写：__圆整)二、设备交付：合同设备由乙方在收到甲方货款的三个工作日内交付甲方。
三、支付条款：1、甲方须预付合同总金额的__%__，即：￥__;人民币大写：__圆整。
2、设备运送到甲方指定地点以后，甲方付给乙方剩余__70__%金额，即￥__;人民币大写：__圆整。
四、质量承保：1、乙方保证自交货之日起12个月的质量保证期，在此期间如设备本身发生质量问题，根据甲方的口头或书面通知，乙方应在73小时内提供免费的技术咨询、支持和维修。
2、因非人为原因出现质量问题，乙方负责免费维修。
3、由于人为因为造成产品问题乙方概不负责。
五、合同的生效、终止和其他，本合同由双方授权代表签字后生效。
b)合同在双方的责任、义务履行完毕后终止。
c)合同的修改应以双方授权代表签署并盖章的书面文件为准。
d)在执行本合同期内，双方的所有通知应用可靠的传真、信函和电子邮件方式。
六、附注：a)本合同一式两份，甲方双方各执一份，具有同等法律效力。
b)本合同未尽事宜，双方本着团结合作之精神友好协商解决、如协商不能解决，任何一方均可提出诉讼，诉讼管辖地为各自所在地法院、c)争端解决：如果协商不成，应提交当地法院裁决，裁决结果对双方都有约束力。
甲方(签章)：签字代表：乙方(签章)：签字代表：年月日：采购管理合同管理第2篇一、目的为了规范餐厅食材的采购、节约采购成本、满足经营的需求、提高经济效益，特制定本制度。
二、采购方式及供货商的确定（一）采购方式确定原则：1.对于用量大、消耗快、周转频繁的食材，采购员可选择供应商送货方式；2.对于使用频率低，不容易集中采购的食材可由采购员自行采购；（二）供应商确定原则1．初选供货商：要深入细致的进行市场调查，采购员要从所在县城找出三家以上有代表性的供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，食材来源，价格、质量及其目前的供货情况； 2．使用供货商：对于同类商品采购员要找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面进行比较使用；3．确定供货商：在使用一个月的基础上、由主管经理、出入库人员、餐厅部门负责人、采购人员组成审查小组，以民主表决的方式集中投票表决来确定；4．签订供货合同：确定供货商后，由采购人员与供货商签订供货合同，合同的期限不得超过三个月；5．供货商的更换与续用：在合作的过程中，如发现供货商有不履行合同的行为，在合同期满前，由审查小组集中讨论决定是否更换、续用。
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理一、项目采购管理项目采购管理是指在项目执行过程中，对所需的物资、服务和工程进行采购的过程。
它是项目管理的一个重要部分，也是实现项目目标的必要环节。
项目采购管理的主要活动包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
1.采购规划采购规划是项目采购管理的第一个步骤。
它是制定项目采购策略的过程，需要考虑到采购范围、采购目标、采购方式、采购计划和采购预算等因素。
采购规划的重点是确定采购范围和采购目标。
采购范围是指需要采购的物资、服务和工程的详细描述，采购目标是指实现采购目标所需要的要求。
2.采购实施采购实施是指根据采购计划进行采购的过程。
采购实施的关键是选择合适的供应商和合同的签订。
选择供应商需要考虑到供应商的信誉度、供应能力、装备程度和市场竞争力等因素。
合同签订的关键是确定合同的条款和条件。
合同条款包括价格、递送期限、质量要求等方面的内容。
合同条件包括付款方式、保证金、索赔和争议解决等。
3.采购控制采购控制是指监控采购过程中各个环节，确保采购过程顺利进行。
采购控制主要包括采购审批、采购变更和采购监督。
采购审批是指对采购决策进行审核和批准。
采购变更是指根据采购实施中的变化进行调整和修改。
采购监督是指对供应商的供货情况进行监控。
4.采购关闭采购关闭是指结束采购过程，制定总结报告的过程。
采购关闭需要对采购过程进行总结和评价，为将来采购过程中的改进提供建议。
二、合同管理合同管理是指对与供应商、承包商、客户和利益相关者签订的合同进行管理和控制的过程。
合同管理包括合同编制、合同签订、合同执行和合同关闭。
1.合同编制合同编制是指根据项目要求和法律法规制定合同的过程。
合同编制需要考虑到合同的准确、全面和有效性。
合同内容包括价格、质量、递送期限和索赔等要求，以及风险分析和法律监管等。
2.合同签订合同签订是指在双方达成协议后，正式签订合同的过程。
合同签订需要确保合同内容与前期约定一致，并完整、准确、合法。
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理
项目采购与合同管理是确保项目顺利进行的关键环节。
以下是一些关
键点，以确保有效的项目采购和合同管理：
1. 需求分析：在采购之前，明确项目需求，包括技术规格、服务水平、交付时间等。
2. 供应商选择：通过招标、询价或直接谈判等方式，选择合适的供应商。
3. 合同起草：根据项目需求和供应商提供的条件，起草合同。
确保合
同条款清晰、具体，包括价格、交付时间、质量标准、违约责任等。
4. 风险管理：识别合同中可能存在的风险，并在合同中设定相应的风
险控制措施。
5. 合同谈判：与供应商就合同条款进行谈判，以达成双方都能接受的
协议。
6. 合同审批：合同草案完成后，提交给相关部门或法律顾问进行审批。
7. 合同签订：双方在合同上签字盖章，正式生效。
8. 合同执行：监督合同的执行情况，确保供应商按照合同条款履行义务。
9. 变更管理：在项目执行过程中，如有必要，对合同进行适当的变更，并确保变更得到双方的认可。
10. 合同结算：项目完成后，根据合同条款进行结算，包括支付尾款、处理质保金等。
11. 合同归档：将合同及相关文件进行归档，以备未来参考。
12. 绩效评估：对供应商的绩效进行评估，为未来的采购决策提供依据。
通过这些步骤，可以确保项目采购与合同管理的有效性，从而支持项
目的成功实施。
项目采购合同管理的主要内容
项目采购合同管理的主要内容
1. 合同签订前的准备工作呀，这就好比作战前的战略谋划！比如咱要仔细研究供应商的实力和信誉，不就像了解敌人的兵力和弱点嘛！咱得瞪大眼，可不能马虎。
2. 合同条款的拟定和审核呢，那可是重中之重啊！这就好像盖房子打地基，要是条款不清晰不完善，那不就跟地基不牢一样危险吗？就像之前那个项目，差点因为合同条款出问题！
3. 合同的执行和监控呀，就像是看着孩子做作业，得时刻留意，稍有不对就得赶紧纠正。
上次那个合同执行过程中，咱就是及时发现问题才避免了损失呀！
4. 对于变更管理那可不能放松哟！这就跟开车遇到突发状况要灵活应变一样。
之前有个项目采购途中需求变了，多亏我们严格进行变更管理才顺利进行下去。
5. 质量验收可得严谨啊！这相当于给货物做体检，不合格咱可不能要啊。
记得那次验收，我们可真是严格把关，不符合标准的坚决退回。
6. 款项支付的管理也不能马虎呀！这好比发工资，得按时按规，不能乱了套。
有一回就是因为支付管理没做好，差点惹出麻烦。
7. 纠纷处理就如同灭火啊！一旦有了火，得赶紧扑灭。
上次跟供应商的纠纷，我们就是迅速行动，才没让事态扩大。
8. 合同档案的管理多重要呀！这就像整理家里的相册，随时能找到回忆。
咱把合同档案管理好，以后出啥问题都能有据可查。
我的观点就是，项目采购合同管理可太重要啦，每个环节都不能掉以轻心，得认真对待，这样才能确保项目顺利进行！。
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项目采购管理中的合同管理学习提要项目采购管理是项目管理的重要组成部分。
项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
本章从美国项目管理学会(PMI)提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍了世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。
通过本章的学习，使学生掌握货物采购、咨询服务采购及合同管理的基础知识；掌握项目采购的主要过程，不同类型的项目采购招投标程序，以及项目采购管理中的合同管理，了解世界银行采购管理的一些内容和运作模式。
知识要点1 •项目采购项目采购是指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务(以下统称产品)的完整的采办过程，按世界银行的定义，项目采购包括工程采购(Procurement Of Works)、货物采购(Procureme nt Of Goods)和咨询服务采购(Procureme nt Of Con suit ing Services)2•项目采购管理PMBO项目采购管理定义为：项目采购管理是指为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
3•项目采购管理的主要过程根据美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBQK并结合我国的项目管理实践，认为项目采购管理的主要过程包括：(1) 采购规划(2) 发包规划(3) 询价(4) 选择卖方(5) 合同管理(6) 合同收尾4．工程项目采购工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。
工程项目采购可分为招标准备、招标、决标成交三个阶段。
5．货物采购货物采购是指业主或称购货方为获得货物（一般指设备或材料）通过招标的形式选择合格的供货商（或称供货方），它包含了货物的获得及其获取方式和过程。
6．咨询服务采购咨询服务采购工作贯穿于项目的整个生命周期中，咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。
7．开标、评标、决标和授标开标应当在招标文件规定提交投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标单位的法人代表或其指定的代理人主持。
评标应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。
评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为 5 人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的 2/3 。
决标即最后决定中标人。
通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标是指向最后决定的中标人发出中标通知书，接受其投标书，并将由项目业主与该中标人签订工程承包合同。
8．合同合同是平等主体的自然人、法人、其他经济组织（包括中国的和外国的）之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。
9．项目合同项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。
10．项目合同管理项目合同管理就是对合同的执行进行管理，确保合同双方履行合同条款并协调合同执行与项目执行关系的系统工作。
合同管理是项目采购管理的实现阶段，也是项目采购管理乃至项目管理的核心。
11．明确责任划分明确责任划分是指业主、承包人和监理工程师三者之间的责任划分，这是合同责任的最重要的划分机制。
12 •现场会议在合同管理中，现场会议(也称工地会议)是业主和监理工程师做好项目管理的一种有效措施。
按照不同的任务和目的，现场会议可分为第 1次现场会议、例行现场会议和每日现场协调三种会议形式。
13 •严密的管理手段合同管理工作既要有明确的责任分工，又要有一系列严密的、行之有效的管理手段，主要包括：(1)严格的审批程序(2)良好的通信和函电往来系统(3)健全的文档与记录管理制度。
重、难点解析1 •项目采购管理概览表6-1 项目采购管理概览2•不同类型的项目采购表6-2不同类型项目采购的比较3.不同米购方式的适用范围表6-3不同米购方式的适用范围案例分析案例1:该企业是否应该建立仓库？某制造商为提高产品的竞争力，一直在寻找降低成本的各种途径。
除了在生产设备、原材料和工艺过程上想办法，这个制造商通过削减和组合工作，在公司里已经解雇了 20多名全职雇员和 3个经理。
这一举动在公司内引起了不小的影响，员工们对自己的职位感到岌岌可危，担心自己的前途，因此，公司的士气非常低迷。
制造商为了解决这个问题，同时作为一项减少成本的方法，初步考虑建立一个自己的仓库。
以前公司都是租用公共仓库。
公司的产品装配好之后由卡车运送到几英里之外的公共仓库。
仓库管理人员负责把货卸下来，填写清单后入库保管。
当公司收到客户订单的时候，制造商的销售代表就和公共仓库的管理人员联系，并用电子邮件的方式把订单发送到公共仓库，仓库管理人员根据挑选出所需的产品，包装好之后，安排装运。
当这批货物出库后，仓库管理人员用电子邮件将出货通知制造商，同时也更新了仓库的库存状态。
制造商指定一名经理人员，对建立仓库这一项目是否对公司有利进行详细的调查，经理人员经过考察和分析后，做了如下汇报：1. 建立仓库带来的好处：每单位产品库存费用直接成本下降。
在仓库建成后，如果能够顺利地运行10年，在这期间没有不可预见的较大的投资，每单位产品的库存费用将从目前公共仓库的3美元下降到2.46美元。
有新的职位安置面临裁员的员工。
这些在原来的岗位上裁下来的员工经过培训之后，负责管理仓库的职责。
其中，培训费用已包括在成本之中。
这样一来，有益于鼓舞公司的士气，提高员工的安全感和积极性。
销售人员可以在仓库中设立办公室，免掉公共仓库人员不必要的对外联系。
并且公司能更直接地控制仓库运作和库存管理。
2. 建立仓库的成本：建筑物和设备（最初投资）25000美元，雇员培训10000美元，日常费用50000美元，管理费用70000美元，总计155000美元，年度生产180000美元，每单位成本（155000 美元/180000美元）0.86美元，可变成本1.00美元，直接劳动成本0.50美元，总计2.36美元/每单位。
3 •建立仓库的不利之处：专业化问题。
公司缺乏运作仓库的专业技巧，因此要对管理层和员工进行专门的培训，设施建设和培训可能要花16个月的时间。
销售代表面临工作结构的改变。
销售代表要承担额外的任务来追踪客户订货，并要保证货物的及时装运，这些任务原来是由公共仓库来完成的。
建立仓库最初的投资将是25000美元，这笔初始费用的使用意味着投资的减少，例如，这一年增加生产投资的计划将会被延误。
这项投资的延误及其产生的影响，很有可能会产生影响制造商战略重点的风险。
制造商仔细听取了这们经理人员的分析，认为建立仓库的项目是可行的。
但是还必须进一步考虑和评价，还需进一步寻找一个具体的方案来评价成本节约和其他收益在多大程度上是否能够弥补失去公共仓库专业化操作以及其他的损失。
案例问题：1．当一个企业需要某种产品或服务时，第一步应该做的工作是什么？2．针对该公司的现状，该项目的采购是采用内部提供还是外部采购？3．该项目采购其费用率和成本是制造商考虑的唯一因素吗？除此之外还应考虑哪些因素？4．从该公司建立新仓库各方面情况以及其长远利益的综合考虑，你认为，制造商是否应该采购此项目？案例 2：10000 美元带来的风波假设你是一个高技术政府部门实验室的项目经理。
10 个月前，你为项目研发了一个RF(P Request For Proposal, 邀请提交建议书)。
工作说明很详细，并要求在项目收尾时编写最终报告。
项目进度计划大约9个月。
你和你的团队估计项目价值为145000美元。
有 60 多个组织对该项目竞标，大多数都是高校。
按照法律，合同必须授予合格的、成本最低的投标者。
结果，你将合同给了加利福尼亚的一个大学，它的投标是 131500美元。
他们的建议书中说最终报告的编写大约是 1 40页，编写成本为 13000美元。
现在是项目的第8个月的月底。
大学负责人通知你说他们已经用完了项目的资金，所以就不能编写最终报告了。
但是，你应该再给他们 1 0，000美元吗？这样他们就可以编写最终报告了。
你的合同告诉你说这个事情是非常频繁的。
政府要对大学采取法律行动，但运用法律手段处理的话，所用费用将超过 10， 000美元．而且，如果政府在法庭上可以胜诉的话，该大学就可以编写一个简单的只有20〜25页的报告做最终报告。
你问合同官在以后的竞标中你是否可以将该大学除名，他告诉你说不可以，因为这样会限制竞争。
案例问题：(1)为什么会发生这种情况？(2)最初的合同是故意做得比较低吗？(3)如果运用法律手段处理，谁将在法庭上获胜？(4)如果他们在RFP中详细地列举了在最终报告中应该包括的条款，这样会对政府有所帮助吗？(5)你认为这种问题应该如何解决？( 6)政府可以避免类似事件不再发生吗？如果可以，怎么办？(7) RFP中应该有一部分内容对政府以前的投标绩效进行评价吗？这样合法吗?。