岗位评价培训

3 在遵循既定原则、流程或方法等基础上，工作中偶尔需要进行局部改良或改进。
4 介于3、5之间
5
工作中需要阶段性地对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行定期优化和提 升，或者有时需要创造性地解决新问题。
6 介于5、7之间
7
工作中经常需要对流程、工具、方法、技术、产品或管理体系等进行持续优化和提升，或 者经常需要创造性的解决新问题。
第8页
因素1：学历水平
等级
学历水平
1
中专/高中及以下
2
大专
3
本科
4
硕士
5
博士
注：胜任岗位工作最低的文化程度要求
第9页Βιβλιοθήκη 素2：知识技能等级知识技能
1
了解某一领域（市场营销、技术研发、生产制造、职能管理，下同）内某一细分专业的初浅的知识， 初步具备相关业务技能，能够处理工作中可能出现的简单问题。如保洁员
2 介于1、3之间 工作环境中存在某种有害因素，但对任职者的身体影响很小；
3 或有时加班、出差、倒班，对任职者健康状态有一定影响，但不明显； 或偶尔面临突发的、有时间限制的工作，对任职者心理有一定压力。
4 介于3、5之间
工作环境中存在某种有害因素，对任职者的身体有一定程度的危害； 5 或经常加班加点、出差、倒班，明显影响到任职者生活质量，身体素质会因此明显下降；
在提出或讨论一般难度问题时需要谋略、技巧和远见，以便寻求他人的合作和支持。
8
介于7、9之间
工作中涉及到公司内部高层或各业务单元/部门间复杂和困难的协调工作，需要高超
9
的沟通技巧，能够果断采取有效措施解决问题，并整合公司内部高层或各业务单元/
部门之间不同意见。
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因素7：外部沟通
等级
外部沟通
1 很少需要与外界接触，甚至无需对外工作联系。
5 个部门或领域的 定问题，作出判断；参与制定主要部门或经营单位的目标。（例如，部门经理、
重大问题
总监）
解决涉及公司几 解决涉及公司2个以上职能管理或业务领域的重大且复杂问题；为主要部门或经营
6 个领域的重大问 单位制定短期目标；参与制定公司的长期目标；根据有限的信息制定解决方案或
题
行动计划，需要与同事们或上级领导进行商讨。（例如，副总）
岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作 内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们 的相对价值，并据此确定岗位薪酬。
第2页
岗位评估的特点
岗位评估有以下特点： 对岗位进行系统地、客观地评估 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，
第16页
因素9：工作复杂性
等级
工作复杂性
1
工作任务完全限 工作内容固定，通常已有详细的规程与技术支持，基本不需要进行分析、判断和
定
推理。（例如，出纳、生产操作工）
2
工作任务实质为 需要对问题进行简单的分析和判断，在既定的几种备选方案中来做出选择。（例
例行程序
如，质检员）
3
工作任务类型多 样
依照事先确定的明确的原则，或向同事和主管进行咨询，来制定决策或解决问题。 选择各种行动方案时需加以分析和判断；通常可根据过去的先例来制定解决方案。 （例如，技术员、人事专员）
10 介于9、11之间
11
下属中包括销售、技术专家或高层管理人员，大部分时间负责研究企业长远发展问题，制 定重大决策，处理突发事件。如总裁、副总裁
第13页
因素6： 内部沟通
等级 1
内部沟通 和公司内部其他岗位基本无工作联系，不需要沟通和协调。
2
和公司内部其他岗位存在简单工作联系，仅限于例行性日常信息交流。
4
工作任务少有先 例可供参考
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，往往仅有有限 的先例可供参考；处理问题时仅有公司政策、基本原则等作为指导，需要进行大 量的信息收集、分析和判断后制定行动计划。（例如，研发员、战略管理员）
解决涉及公司某 解决涉及公司某个部门或领域的重大问题，需要通过复杂广泛的分析和调查来确
2 需进行指定范围内对外的日常工作联系和接触，向外部有关机构定期提供信息或办理日 常事务。
3 与特定的一些客户或机构保持持久及良好的关系，在获取或提供信息时需要一定的礼仪 与技巧。
4 介于3、5之间
5 需经常主动开展及建立与外界的良好关系，保持多方面的接触，但联系性质相似，包括 完成特定项目、确保客户接受企业的产品及服务、增进公司信誉等。
小于10%
较大
通常为业绩的达成起到 易于辨别的贡献
10 - 30%
重要
对完成主要业绩起到重 要/显著作用
大于 30%
6 介于5、7之间 7 对外工作联系涉及复杂且困难的状况，必须以娴熟的沟通技巧、人际关系技巧与应变能
力来处理，处理方式和结果会影响企业的信誉和业务的成败。 8 介于7、9之间
与那些对公司信誉、服务质量与利润有重大影响的机构或人士进行高难度的协商，通常 9 包括与客户、供应商、当地政府或其它公司人士等，需要极高的沟通技巧、人际关系技
2 介于1、3之间
3 基本掌握某一领域内某一细分专业的知识，基本具备相关业务技能，能够处理工作中出现的一般性、 常规性问题。如销售助理、出纳
4 介于3、5之间
5
深入掌握某一领域内某一细分专业特定的知识，熟练掌握相关业务技能，能够判断和处理工作中出现 的一些较为复杂的问题。如招聘主管、软件工程师
6 介于5、7之间
岗位工资 （元/月）
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0 等级5 等级6 等级7 等级8
示例
等级
等级9
第5页
目录
一、什么是岗位评估 二、岗位评估工具介绍 三、岗位评估的程序 四、岗位评估小组的职责
第6页
企业付薪的依据是员工对企业的价值贡献，这些价值贡献可以 用投入产出模型来概括，基于此模型确定岗位评价要素
等级 1 2 3 4
5
6
督导难度 不需要对其他岗位进行指导和监督。 偶尔需要对其他岗位进行指导和监督，以更好地完成本职工作。 需要指导或监督其他岗位完成工作，但没有固定的下属。如审计主管 介于3、5之间
下属为从事一般标准化的工作的普通员工（销售、技术或职能管理人员），本岗位通常从 事与下属相似的工作。如测试主管
9 识，熟练具备多项业务技能，是某一领域内某个或多个细分专业的内部专家，能够正确分析、判断和 处理某一领域内的重大和复杂的问题。如业务单元负责人、技术总监
10 介于9、11之间
11
精通某一领域相关专业的理论知识与业务技能，并广泛理解其他领域的理论与实践知识，能够正确分 析、判断和处理严重影响公司整体运营的重大和复杂的问题。如总裁、副总裁、总工程师
3
和公司内部其他岗位存在一般的工作联系，需要一定的沟通技巧，以便沟通和协调 特定工作上所需的信息或解释存在的问题。
4
介于3、5之间
5
和公司内部其他岗位沟通频繁，需要有技巧地了解他人意见，并对一般难度的争议 问题进行讨论和协调。
6
介于5、7之间
7
和公司内部其他岗位存在复杂的工作联系，需要运用多种技巧获取有价值的信息，
深入理解某一领域内某一细分专业的深层理论和知识，能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案
7 与规程，并能将其运用于解决专业领域中的实际问题，能够判断和处理工作中出现的各种复杂的问题。 如研发部经理、财务部经理
8 介于7、9之间
精通某一领域内某个或多个细分专业理论知识，广泛而深入理解某一领域内若干相关专业的理论与知
4 介于3、5之间
5
根据上级主管制定的目标,遵循一般性的指导，较为独立地实施工作，工作过程及结果接受阶 段性的检查和指导
6 介于5、7之间
7 根据上级主管制定的目标和原则性指导,任职者基本独立地实施工作，工作结果接受上级检查 8 介于7、9之间
9 根据总体战略目标，任职者独立地实施工作，向上级定期汇报工作结果
8 介于7、9之间
9
进行开创性的工作，在很少或没有先例可循的情况下，需要创造新的工具、方法、技术、 产品或构建新的管理体系等。
注：通常工作的复杂性会随着岗位的层级和工作范围的增加而增加，但创新性却不一定。
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因素11：工作条件
等级
工作条件
1
大部分时间在环境舒适的室内工作，无有害因素，对任职者身体没有影响； 或基本遵循正常工作时间。
工作特性 工作条件 业绩影响
维度权重 12% 18%
因素序号 1 2 3 4 5
6 10%
7
8
15%
9
10
5%
11
40%
12
因素名称 学历水平 知识技能 工作经验 下属人数 督导难度 内部沟通 外部沟通 工作独立性 工作复杂性 工作创新性 工作条件 业绩影响
因素权重 3% 6% 3% 8% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 40%
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因素3：工作经验
等级
工作经验
1
1年以下
2
1-2年
3
3-4年
4
5-7年
5
8年及以上
注：胜任岗位工作最低的相关工作经验要求
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因素4：下属人数
等级
下属人数
1
0
2
1-10
3
11-20
4
21-50
5
51-100
6
100人以上
注：下属人数指被评价岗位直接和间接下级总人数
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因素5：督导难度
岗位价值评估系统培训