宝洁大学培训体系
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
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宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
人才机制：宝洁成功之道
或 者 工资福 利制度 的助 理经 理 。下一 步， 你将作为人力 资源 部的某一 专业领
宝 洁公司是 当今 为数 不多 的 采用 内部提 升制的企业之一。 要实 现 内部提升制 ，必须 要有 几个前
性。 内部提 升制客观上要求 ， 当一
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了培 训 学 院 。 中 国 ， 有 专 门 的 在 也
在招聘 过程 中，招聘人 员通 过一轮轮 的挑选来 发现 具有这 些
潜能的人 。 比如 领 导 能 力 ， 一 定 不
培训学 院。公司通过 为每一个雇 员提供独具特 色的培 ｉ计划 和极 ） ｌ ｌ 具针对 性的个 人发展计划 ，使他
宝洁公司每年都要在全国重点大学 潜 力 ；二 是他们 应该 认 同公司 的价值 场 部、财 务部 、 市场研 究部、信 息技 术
举办大规模 的招聘会 ， 过严 格有序的 观 三是公 司的职业设计相 当明确 并且 部 、研究开 发部、产 品供应 部 、 通 客户 生 招聘， 来吸引大批富有才干 的年轻人 。 充满层７ 四是 公司必须建立完善 的培 意 发 展 部 、 外 关 系 部 都 得 到 了充 分 的 欠 对 宝洁在大学校 园给人 的感 觉是“ 太 训 体 系 ， 提 升 公 司 雇 员 的潜 力；五 是 展 现 。 以 内部提 升制 度 在宝洁 得到 严格 执
总 经 理 ，并 于 １ ９ 年 被 任 命 为 中 ９４ 国宝洁 公司 副总裁 兼总 经理 。
宝洁公司在中国成功经营案例
______________________________________________________________________________________________________________精品资料 宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。
宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。
宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。
一、宝洁公司的经营理念1、注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。
在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2、消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。
宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
业务前，必定先对消费者、市场进行调研。
在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，在进入中国市场之前，宝洁早在宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。
宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3、不断创新的意识宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。
宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。
宝洁公司简介
招聘
招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量，可以 说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不 仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行 情况。因此，宝洁一向是非常看重招聘环节的。
宝洁的招聘考试大概有解难测试、英语测试、面试三个环节。其 中比较有特色的是解难测试这部分，宝洁人力资源部门把历年来成功 宝洁人的特征进行了分析和归纳，研究出了一些可以量化测评的工具 应用在招聘中，目的只有一个——用最科学的手段准确地找出应聘者 中的优秀分子。 英语是宝洁公司的工作语言，宝洁招聘时，会要求应聘者取得大 学英语六级考试(CET-6)的合格证书 宝洁很少采用试用期这种方法，尽管国家法律规定，企业可以对 员工有一个试用期。一些公司会利用试用期招大大超出用人指标的试 用者，然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”，这些在宝洁是不会发 生的。宝洁认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，宝洁希望是像婚姻 的关系而不是随时可以互相不负责任地走掉，这样更有利于培养职员 对公司的感情，增强凝聚力。
较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出 合理的结论。因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息 万变的商业竞争及时作出反应。 创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达 到某个目标的最佳途径。我们经常会面临前所未有的变化， 只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统 的观念提出挑战，才能驾驭它。 优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳 成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥 个人及集体的作用。 正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作。我 们在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。
针对性
针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工 个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也 会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培 训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同 的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个 雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计 划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
宝洁公司人才激励制度浅析
宝洁公司人才激励制度浅析摘要：当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。
这也是宝洁公司能够传承百年，基业长青的最重要因素之一。
关键词：宝洁公司；人力资源；人才激励当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，“得人才者得天下”。
一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。
作为国际知名的大集团，美国宝洁公司在品牌管理上无疑是成功的典范，其在人才激励方面也有不少创举，成为人力资源管理的经典。
宝洁公司的人才激励机制主要包括以下几个方面：一、奖励激励机制宝洁公司为员工提供完善的有竞争力的薪资体制，另外还有各种基本福利政策，比如住房福利、医疗福利、福利保险等。
但是，工资和基本福利只属于人才激励作用中的“保健因素”，什么是“保健因素”呢？1959年，美国心理学家赫茨伯格在其提出的“双因素理论”中是这样阐述的：导致员工满意与不满意的因素是有本质区别的。
公司消除员工工作中的不满意因素只能维持没有不满的“保健”状态，并不会对员工产生更加积极的激励作用。
赫茨伯格认为，那些与人们不满的情绪有关的因素，比如工资水平、规章制度等等，如果处理不好也会引发人们对工作的不满情绪，如果处理好也只会起到预防或消除这种不满的作用，并不能起到真正的激励作用，这就是所谓的“保健因素”。
而与“保健因素”相区别的是“激励因素”，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。
这些因素包括：一是工作表现机会和工作带来的愉悦；二是工作上的成就感；三是由于良好的工作成绩而得到奖励；四是对未来发展的期望；五是职务上的责任感。
因此，公司要制定有效的激励政策，还要在这些方面多下功夫。
因此，宝洁公司还推出了一系列个性化的激励政策。
宝洁内部提升制度的优缺点
宝洁内部提升制度的优缺点宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。
宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
早在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司曾花费了大量的时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来?他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。
创业初期，身为基督徒的两位创始人比较强调交流，也非常强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。
宝洁的用人策略是内部培养，这是一个非常昂贵的策略。
比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其它公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监贵得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。
但是，宝洁一直坚持这种有效的方式。
宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。
他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。
而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。
宝洁的现任CEO雷夫利也是内部提升的一个典型，他自1977年哈佛大学MBA毕业之后就加入宝洁，从品牌助理、品牌经理、分公司总经理一直做到现在的职位。
宝洁成功的PVP体系分析
宝洁成功的PVP体系分析全球员工11万人，生活和工作在80个不同国家和地区，拥有不同文化背景。
174年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力。
那么，宝洁是怎样做到的?宝洁公司的强大能量来自哪里?第一，确立价值观。
第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员。
宝洁的价值观PVP:改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的(宝洁的价值观愿景描述一百多年来仅仅改动一句：加上了正直，领导力，责任心，信任，生而为赢。
尊重，利益合一，聚焦战略，创新，专注外界，认可所长，追求最好，相互依靠。
入职第一训:新员工入职培训的第一天就是人手一本PVP培训手册，听人讲解PVP，就像孩子一进幼儿园就被告知吃饭前要洗手一样。
宝洁的PVP是如何得到贯彻的：管理做法主要员工，帮助员工加入宝洁后的第一个年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了中上(其实已经是非常出色的成绩了，仅仅不是第一)。
我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。
最后，这个美国人总监很挚诚地说：杨，我为你的出色骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了。
按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一什么的。
所以我就说了一句应景话：谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争第一。
本来我琢磨着大家开开心心客客气气就好啦，哪里想到这个美国人说：你确定你真的要全力以赴的追求这个第一么?有什么计划?当时我有点傻眼，没想到会这样。
赶紧胡诌了几个说我会更努力什么的。
我以为这件事情就这样结束了。
没想到第二周，公司来了几个人找到我：“请问你是杨?”，“是啊”，“你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫……”这下我彻底傻了：原来我的老板会非常认真地记录我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，并且根据我距离一个“第一名的ABM”还有哪些需要增强的地方做了完整的分析，并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。
宝洁公司简介
❖ 美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是 世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员 近11万，在全球80多个国家设有工厂及分公 司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多 个国家和地区，服务将近50亿消费者，其中 包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿
❖ 6.对业务建立完善的管理系统
❖ 7. 重视公司外部环境的变化和发展
力求最好地了解消费者及其需要。
创造和提供一流的产品和包装，倡导全新的消费观 念，树立成功的品牌形象。 发展与客户、供应商之间紧密互惠的关系。
8.改善包装，减少材料Fra bibliotek（企业的薄弱点）
❖ 1、成本高
宝洁用于消费调、产品研发、广告策划等方面的投入，加大了成本高的 压力。例如，宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产 品开发部，每年用多种工具和技术与全世界超过700万消费者进行交流； 宝洁公司力求从产品的质量，配方及包装设计上满足消费者，它的各种 产品每年要做至少一次的改进和改良；在广告方面，再组织消费者观看， 挑选。总之，在这个日化巨头的背面藏着不可估略的成本压力。
二十多年来，宝洁在中国的业务发展 取得了飞速的发展，主要表现在：
❖ 建立了领先的大品牌 宝洁公司是中国最大的日 用消费品公司。飘柔、舒 肤佳、玉兰油、帮宝适、 汰渍及吉列等品牌在各自 的产品领域内都处于领先 的市场地位。
❖ 业务保持了强劲的增长 中国宝洁是宝洁全球业务 增长速度最快的区域市场 之一。目前， 宝洁大中华 区的销售量已位居宝洁全 球区域市场中的第二位， 销售额也已位居第四位。
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宝洁公司(P&G)三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应得培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓得职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深得讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都就是宝洁培训体系得覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训得主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养与管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列与层次进行培训得做法，所以要弄清宝洁得培训体系，必须先了解宝洁得职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门得管理岗位与营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道得岗位，分为10级。
M系列员工得培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者得人；2-3级主要就是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要就是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略与愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部得GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰得认识，这时进行职业生涯规划就是比较有效得。
对员工得能力开发就是从员工入职就开始得。
在每年得“四位一体”得绩效评估表中，有对能力得评估，有对职业发展兴趣得描述。
每个员工得上级会与员工探讨她们能力得优势与需要改进得能力项目。
没有提升前培训得做法。
只有业绩好得人，在提升到新得岗位后，才根据该岗位对应得课程对该员工进行培训。
在宝洁，不认为参加了某种培训得人就具备提升得条件。
每个人都就是相似得，关键瞧她就是否能够应用好，提升工作得业绩。
M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性与逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；3级大部门经理（G、O、R、W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士得7个习惯、突破思维方法、正面得权利与影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）如下图所示：宝洁大学宝洁大学由全球总部得ＧＭ学院、全球总部职能部门得职能学院、各大区得Ｐ＆Ｇ学院与大区得职能学院共同构成。
宝洁在全球得每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中得职能部门都有自己得职能大学，因此，宝洁大学就是由几十个学院构成得全球化得企业大学。
下面具体介绍各个部门以及其功能：（１）全球总部GM学院：在宝洁全球总部美国得辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就就是众所周知得宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理得人进行培训。
ＧＭ学院相当于总经理得课程班，每个季度各个大区得总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部得副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。
（２）全球总部职能学院：在宝洁得全球各大区都有自己得职能学院，主要得服务对象就是中级与初级得技术人员，对于高级专业人员得技术与专业培训由全球总部得职能部门组织实施。
（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：在宝洁全球得各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。
宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。
宝洁学院得定位非常清晰，就就是只负责新员工培训中得公共部分与公共管理技能得部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。
（４）大区职能学院：职能学院就是高度灵活得非正式组织。
大部分人员都就是兼职得，而且学院得名称每年都可能发生变化。
“四位一体”体制——宝洁大学成功得微观基础在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”与“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名得“四位一体”制度。
这一制度就是解密宝洁其她制度与做法得DNA。
每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。
比较有特点得有以下几点：第一、将业绩分为业务成绩与对组织发展得贡献两部分。
对组织得贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升与知识分享等方面。
第二、年度业绩评估没有采取单项指标打分得方法，由主管对员工进行综合评分。
如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。
第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。
1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%得比例。
经理在打分时有时作2+与2-得区分。
只有等级2以上得员工才有资格升级与跨部门轮岗。
第四、在业绩评价得同时，对员工进行能力分析与评估，明确员工优势得能力与需改进得能力方面。
第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）得职业兴趣与短期（3~5年）得职业兴趣，由经理根据员工个人得意见、同事得反馈几经理自己得观察，提出员工个人得发展计划。
个人发展计划中包括要参加得培训内容。
第六、组织贡献几乎占业绩考核得50%得权重，使所有员工都对组织得贡献与业务成绩同等瞧待。
宝洁得“四位一体”得体制就是宝洁大学得以成功得真正微观基础。
如果没有对员工个人业绩与能力得恰当评价，没有每个员工得个人发展规划，任何企业大学得培训项目得针对性与有效性都将大大降低。
有了对每个人得组织发展贡献考核，大家为了取得好得成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度得重视。
“两制”所谓得两制指得就是“内部提升制”与“双教练制”（1）内部提升制：内部提升制就是宝洁人力资源管理哲学得核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。
一张白纸好画最新最美得图画。
在宝洁，几乎所有得管理岗位都就是从内部提升得，这成为宝洁文化得以纯净得主要原因。
内部提升制就是典型得“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同得语言与行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。
（2）双教练制：一就是直线经理：定期与员工进行谈话，谈她们得工作业绩，工作方法，能力发展以及她们得职业规划，这使员工受益良多。
二就是真正得教练：对工作中遇到得问题进行指导。
直线经理培养员工得热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人得潜意识中就是根深蒂固得。
那宝洁采取了怎样得措施来打破这一僵局呢？其实这就是宝洁制度性安排得结果。
第一、在宝洁得绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%得比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己得岗位。
第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己得接替者就是不能提升得。
如果没有这样得制度安排，直线经理对部属得培养热情恐怕会打折扣。
由于宝洁长期坚持这样得制度得安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁得传统与文化。
中国宝洁学院共设20多门公共课程，包括领导力、沟通技能、创新、项目管理、高效会议、团队建设、公文写作等，大致可以分为三类第一类：领导力相关课程领导力课程有许多细分得模块：第一，个人领导力；第二，团队建设能力，就就是如何带一个团队，也叫团队工作；第三，培养下属得能力，怎么给她鼓励，怎么作绩效评估，帮助她们做工作计划。
宝洁领导力得5E模型就是对一个领导者个人特征得概括：Envision－高瞻远瞩，Engage－吸引她人参与，Energize－激励，Enable－发展组织能力，Execution－执行力。
第二类：基本管理沟通技巧相关课程写作能力（写作报告与公文得能力）、演讲能力。
第三类：通用管理技巧相关课程时间管理、有效会议、项目管理、六西格玛、全面质量管理、疑难问题解决与创造力培训等。
宝洁课程更新得途径宝洁将课程更新分别进行。
宝洁学院负责公共课程更新，各职能学院负责专业课程更新。
具体有以下途径：1、各大区与总部交流2、世界各地得宝洁公司之间得相互交流3、讲师更新带来得课程内容更新4、与外部得咨询公司等专业机构交流宝洁严守内部讲师制得传统，但并没有闭关自守。
如果外部公司有好课程，宝洁也会派内部讲师去参加，然后转化为宝洁内部得课程。
宝洁内部讲师也参加摩托罗拉大学、惠普商学院举办得公开课。
宝洁引进了六西格玛得课程，并将六西格玛得课程改造成比较适合宝洁销售与服务行业用得内部课程。
纯血统得内部讲师队伍1、宝洁为什么不用外部讲师？宝洁大学得课程几乎都就是纯血统内部讲师负责得，讲师血统纯正就是宝洁大学讲师队伍得一大特点。
第一、用不着。
宝洁有一百多年历史，积累得知识与讲师足以应付所有课程。
第二、讲不好。
外部讲师没有干活，没有经历，没有实践，就就是去讲，学员也不相信。
第三、危险大。
外部讲师离宝洁实际太远，讲不到要点上，甚至会造成思想得混乱。
2、宝洁员工为什么踊跃当内部讲师？第一、评估对组织发展得贡献，当讲师就是一个重要得标志。
第二、当讲师发展得技能对个人在宝洁长期发展都就是非常重要得。
第三、即使想跳槽，掌握一门宝洁课程对个人都就是非常有利得。
第四、当讲师就是一种荣誉，上级也很瞧重这一点。
第五、晋升考核机制很瞧重这一点。
带您走进全面真实得宝洁大学作者：佚名2015/4/21 10:48:24点击:1286分享：0“宝洁校友”在商界得盛名经久不衰。
宝洁大学，这所由几十个学院构成得全球化得企业大学，为何有如此大得魅力?秘诀正在于培训机制。
宝洁得内部人才培养项目就像它旗下得300多个品牌一样精彩纷呈。
很难想像，一家已经173岁得老公司，每年还能吸引无数年轻名校生得青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平得一半。
而即便那些离开得人，也大多对这所商界得“黄埔军校”心存感激与怀念。
她们都以曾在这所学校学习过而倍感自豪，并自发为之建立了一个闻名业界得校友会。
它并不就是牛津、剑桥，不就是耶鲁、哈佛，它只就是一所企业得大学。
它得名字叫宝洁大学。
在“宝洁校友会”长长得名单中，不乏微软得史蒂夫·鲍尔默、易趣得梅格·惠特曼、波音得吉姆·麦克纳尼、通用电气得杰夫·伊梅尔特、联合利华得保罗·波尔曼这些大名鼎鼎得商业领袖。
“宝洁校友”在商界得威名，甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在得写字楼。