企业生命周期各阶段危机的解决方案
企业生命周期中不同阶段的
企业生命周期中不同阶段的人力资源管理可以从企业生命周期理论出发进行研究和实践，企业发展的不同阶段对人力资源及人力资源管理的要求不同，当企业运行不良时，也可能正发生人力资源管理危机。
与其关心事故的处理，不若重在防范危机的发生。
这需要我们了解企业的生命周期，对症施方。
一、企业的生命周期简介在当今高度文明的商业化经济社会里，经济发展的周期波动和危机几乎人人皆知。
经济生命周期与企业生命周期是宏观和微观的关系，存在相似的运动规律。
周期性经济波动和危机是市场经济运动规律的体现，是不可避免的。
企业生命也如经济发展周期一样，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的历程。
企业从其诞生到其死亡的全部过程就是企业的生命周期，大致可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
我国的大多数企业存在着先天不足，后天发育不良，抗风险能力差，缺乏自我调节功能。
据2003年8月由零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组、中国惠普有限公司共同合作完成的《企业危机管理现状》调查，结果显示：处于一般危机状态的企业占%，处于中度危机状态的企业占%，处于高度危机状态的企业占%。
总之，我国一半企业处于中度以上的危机之中。
因此，在我国搞好企业生命周期的阶段评定，制定企业生命周期各阶段危机防范策略显得尤为迫切。
二、企业生命周期与人力资源危机管理企业生命周期的调控，就是从企业运行的全局出发，采用人为措施进行调节。
其目的是为了防范企业运行出现大起大落，使企业保持健康稳定发展。
企业生命周期理论为人力资源危机管理提供了一个新的研究平台。
当前，随着经济全球化时代的到来，企业间竞争日益激烈，人力资源管理职能也随之发生变化：由传统的人事行政管理转变为战略性的人力资源管理为主。
这样人力资源危机管理逐渐成为企业管理者及企业管理研究者关注的重点。
早在上世纪六七十年代，经济学家们就发现：掌握技术知识的人是推动经济增长的关键因素。
美国通用电气公司前总裁杰克.韦尔奇曾经提出，“人，是我们最重要的资产。
企业的七个发展阶段
企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。
一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。
但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。
1. 企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。
在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。
企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
1.2. 幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。
企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。
在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。
在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。
此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。
1.3. 童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。
企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。
这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
(完整版)浅议企业生命周期各阶段特点及分析
浅议企业生命周期各阶段特点及分析一、企业生命周期的含义企业生命周期的研究是多层次、多角度的。
其原因主要有以下三方面:一是影响企业生命周期的因素是多方面的,企业生命周期不是简单的时间序列;二是企业生命周期的表象是非常复杂的,一般性的规律并不能代表所有的企业。
不同的行业,企业生命周期的特点也不一样;三是随着经济和科技的发展,企业生命周期变化的频率不断加快,因而研究的手段、方法、工具都需要不断改进。
基于此,对企业生命周期的含义可以概括为:企业生命周期方法是通过描述企业存续时间及存续时间内各个发展阶段所表现出来的特征,反映企业发展过程,诊断企业发展中的问题,指定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。
二、企业生命周期的阶段划分及其特点生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。
企业之所以被称为“生命”是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。
因此,企业生命周期与生物生命周期也有着相似之处,将二者结合起来,可以把企业生命周期划分为以下四个阶段。
1.初生期。
初生期是企业创立和诞生的时期,相当于生物体的生长发育期。
这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险、创业精神。
创业者能够团结一致,同心协力,企业凝聚力较强,但生存能力比较弱,这一阶段的主要特点是:资本实力不足;产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,造成销售费用较高;产品在市场上一般没有同行竞争;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。
实际上,企业在初生期的死亡比率是非常高的,正如医学家所说:“胚胎在最初三个月时很容易受损……胚胎娩出时,也容易受到伤害。
新生儿时期是很危险的……”因此,企业要解决的主要问题不是成长,而是生存。
只有在市场上站稳脚跟,才能为将来的成长创造机会和希望。
企业生命周期笔记
企业生命周期，[美]伊查克•麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。
Corporate Lifecycles，Adizes•I导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。
第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质P10图一．问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。
成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。
二．正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。
不正常问题：复杂性问题、病态问题第一章．企业生命周期的描述：成长阶段一．企业孕育期（courtship stage）1．确立所要承担的义务2．创业者的产品导向：预言家还是利润迷？为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。
3．美梦成真还是仅仅成为创业空想孕育期二．婴儿期（infant stage）1．企业在婴儿期的问题2．资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆3．创业者承担的义务许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。
4．行动导向与缺乏计划和制度在婴儿期，不存在权力与责任的授予。
5．企业婴儿夭折婴儿期三．学步期（go-go stage）1．机会优先2．被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。
3．快速成长4．缺乏连续性和重点5．因人设事的企业6．创业者陷阱（founder’s trap）7．授权与分权当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。
企业生命周期四个阶段的管理分析
企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。
每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。
企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。
管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。
进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。
此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。
到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。
关于企业生命周期
阶段 解析第一阶段孕育期第二阶段婴儿期第三阶段学步期第四阶段成熟期第五阶段盛年期第六阶段稳定期第七阶段贵族期第八阶段官僚化早期第九阶段官僚期与死亡1、企业尚未诞生，仅仅能性。
1、创业者注意力已由构支出大于收入，缺乏管理深度、制度，缺乏授权。
2、强调“做”而不是“想”。
1、创业的构想开始真正日见繁荣。
2、如孩子刚学会到处乱爬时一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。
看不到问题，举目所见的只有机会。
典型的心态是：“要是有机会赚钱，就赶快行动。
谁知道明天是否还有这样的机会？”3、缺乏连续性和重点、因人设事的企业、创业者陷阱、授权与分权等。
4、快速成长缺乏系统性容易产生自满情绪。
1、企业脱离创业者的影伙子。
2、企业的目标、工资与激励机制缺乏连续性。
1、制度繁多，行之无效力丧失，等待死亡。
3、没有成果导向，没有改变的意向，没有团队协作的观念。
1、企业的制度和组织结。
3、注重成果：企业能够满足顾客需求；4、能够制定并贯彻落实计划；5、企业表现超群是预料中的事；6、从销售到赢利能力来讲，企业承受增长所带来的压力。
1、企业生命周期中的第业开始丧失灵活性、创造力、创新精神及鼓励变革的氛围。
2、对成长的期望不高。
3、对占领新的市场、获得新的技术的期望值也越来越少。
4、沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展远景失去了兴趣。
5、依靠老市场、老产品维持生命，对变革产生了疑虑。
1、钱被花在控制系统、的内容和原因。
3、在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统。
4、处事信条“别兴风作浪，少惹麻烦”。
5、企业内部缺少创新。
兼并其他企业作为获得新产品和市场的手段，试图以这种兼并方式“买到”创新精神。
6、资金充裕，潜在的被购并的对象。
1、喜欢追究问题责任，种冲突、背后中伤及内讧层出不穷。
3、偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了。
4、内部之争激烈，外部的客户被忽视，成了令人生厌、多余的。
关于企业生命周期解具体解析，仅仅是一种创新意图。
2、强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。
危机管理和突发事件应对
【分析2】
在强大的媒体和舆论面前，企业永远是弱者。
一是媒体可以决定你的形象。 媒体可以随时炒作和攻击企业，企业无招架之力。 而且，企业的反击只会招到更多的攻击。 二是网民和客户基本上都站在媒体一边。
企业除了道歉，说的任何话都容易被当成辩解或者没有诚意。
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【分析3】比较恰当的应对策略
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媒体应对法则
现代企业的危机几乎都与媒体有关系。
→一个系统。
→一个声音。 →一个态度。 →一个形象。
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1、“先发制人”法则
在危机出现后第一时间作出反应，引导舆论走向，避免出现大量谣
言。 英国危机管理专家里杰斯特的“填补信息真空策略”。 2、公开法则 在危机出现后，如不在第一时间做出回应，会出现大量谣言。制服
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危机管理
危机管理
危机管理是一种使危机对企业 造成的潜在损失最小化，并有 助于控制事态的管理。
企业危机管理是一系列有助于 防范、管理和成功应付危机的 管理步骤和行动。
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危机对企业的五种损害预测
五类企业损害 销售额损失 财产损失 赔偿责任 人才损失 企业形象损失
假设的企业危机 瑕疵产品的发生和回收 因产品责任发生的法律诉讼 因管理不善引起的人身事故 环境污染和公害破坏 恐怖活动引起的爆炸 食物中毒 企业的火灾事故 员工的工伤事故
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5、系统运行原则
危机一旦发生，绝不可顾此失彼。
→以冷对热，以静制动。 →统一观点，稳定阵脚。 →组建班子，专项负责。 →果断决策，迅速实施。
→合纵连横，借助外力。
《企业生命周期》课件
定义与特点
添加 标题
企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
添加 标题
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
添加 标题
初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
添加 标题
成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
企业生命周期的不同战略
企业生命周期的不同战略作者：李强来源：《现代企业文化·理论版》2012年第17期任何事物的发展都存在一定的生命周期，对于企业来说，从创立、发展到成熟，最后走向衰落，也要经历一个生命周期。
企业的生命周期一般意义上可以划分为创立期、成长期、成熟期和衰退期。
企业的管理人员要根据企业所处的不同时期，认真研究当前企业的特征，制定出科学有效切实可行并且适应企业当前时期管理与发展的战略，从而使企业在竞争浪潮中立于不败之地。
一、企业各个生命周期及其特征第一，创立期。
创立期的企业，其主要目标便是能够在市场上立足并存活下来。
这一阶段，企业规模小、技术工艺不成熟、产品质量不稳定、盈利水平较低，企业自身拥有的各项技能和资源都比较有限，企业也未能树立起自己的品牌，因此企业的抗风险能力较弱，也就是企业经营风险较大。
第二，成长期。
随着企业技术的进步，知名度有所提高，占据了一定的市场份额，现金流在逐渐增加，外部融资也变得比较容易，因此企业的经营风险有所降低。
同时，企业的盈利上涨，规模逐渐扩大，形成了比较规范的制度。
这一阶段，企业的目标就是争夺市场份额，进一步提高企业知名度，塑造企业形象；同时追求产品和服务的差异性，以更好地满足市场需求。
第三，成熟期。
这一时期，企业伴随销售的增长、业务的稳定、市场占有率的提高，现金流比较充裕，经营风险进一步降低，外部融资较为容易。
此时的企业内部各项制度趋于完善，组织结构分工明确，企业实力和知名度达到最佳状态，但随着利润率的下降，员工的创新意识也开始下降，员工的发展空间受到限制。
此时，企业的目标是巩固和改进已有的地位。
第四，衰退期。
衰退期的企业由于业务萎缩，利润大幅降低，逐渐从行业中退出，现金流减少，经营出现亏损，替代品出现，市场份额不断缩小，由于对市场需求反应迟钝而处于不利的境地。
为了维持经营或寻求新的机会，企业往往会大幅举债；由于缺乏核心竞争力，企业人才流失严重。
此时，企业主要任务是应付和处理不断出现的各种问题和危机。
企业成长中的危机管理
企业活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流，以 及员工与股东利 益 的 调 整 行 为，由 于 各 种 组 织 与 组 织 之 间、 个体与个体之间、组 织 与 个 体 之 间 的 利 益 取 向 不 同，从 而 不 可避免地导致他们之间的各种利益冲突，当这些冲突发展到 一定程度，将对企业生存和发展造成严重威胁。
产业与科技论坛 2012 年第 11 卷第 4 期
企业成长中的危机管理□来自 平【摘 要】企业像人一样会经历生老病死各种阶段的生命现象。在不同生命周期的各阶段会有不同的特征、问题与挑战。企业 的生命周期可以分为婴儿期、学步期、青壮期与成熟期四个阶段。只有解决了每个时期的矛盾和冲突，企业的生存和 发展才可以更好的进行下去。同时，危机预测，企业危机管理活动，外部力量，媒体的作用和政府的支持也是值得重 视的问题。
权容易失控。因而，学步期的危机管理重点应在于： 一是审 慎评估各项投资。二是在本业尚未建立更坚强的竞争力，切 勿随意进入其它弱势领域。三是建立强而有力的功能团队。 四是管理快 速 成 长 的 人 力 资 源，并 有 效 控 制 组 织 发 展 的 方 向。五是考核要配合公司的发展重点。
（ 三） 青壮期的危机管理。当功能性团队建立起来以后， 公司会进一步发 展 壮 大，随 着 规 模 的 扩 大 和 内 部 的 复 杂 化， 组织会面临 另 一 种 挑 战———规 范 化 管 理。 由 于 此 时 团 队 迅 速膨胀，但组成团队的人员，其想法、能力、经验各不相同，极 易产生矛盾。为了维持有效的控制，组织便产生了建立规范 化的管理制度的强烈要求。有了功能性的团队，又建立了规 范化的管理制度，此时一样的忙碌，只不过忙碌中有了秩序， 此时也频频创新与投资，但多了一分理性的判断与缜密的评 估，企业在稳定与速度间取得较佳平衡，管理开始有了深度， 随着企业的壮大 与 发 展，处 处 充 满 了 机 会，功 能 性 人 才 渐 渐 成熟，但具有综合管理能力的将才却寥寥无几。青壮期的主 要危机是： 一是缺乏具有综合管理能力的高级人才。二是过 于自傲自满，缺 乏 危 机 意 识。 三 是 领 导 班 子 过 早 退 休，传 承 失败。因此，青壮期的危机管理重点是： A． 建立学习型组织， 全面培养各阶层人才，特别是高级人才的培养。B． 运用远景 的张力促成全 体 的 努 力，强 调 危 机 意 识，避 免 骄 傲 自 满。 C． 制定全盘发展战 略，强 调 企 业 的 组 织 结 构 与 流 程，使 之 更 有 效的运作。