企业生命周期及战略应用
企业生命周期模型的理论与应用
企业生命周期模型的理论与应用一、引言企业要想持续发展，需要了解和熟悉企业生命周期模型。
企业生命周期模型是企业经验的总结，它反映了企业在不同阶段的生产力和创新能力。
本文将从理论基础、阶段特点、应用案例等方面入手，深入解析企业生命周期模型的理论与应用。
二、理论基础企业生命周期模型诞生于20世纪60年代，是由麦金西娅提出的。
理论认为企业的生命周期可以分为五个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期和复兴期。
这五个阶段各具有不同的特征，每个阶段都会面临不同的挑战和机会。
首先是创业期，这个阶段是企业最初成立后的头几年。
此时企业正在开发新业务，制定计划和战略，同时也需要筹集资金。
由于资金有限和市场竞争激烈，创业期的企业发展非常脆弱，面临着极大的风险。
进入了成长期，企业开始发展壮大，生产力和市场份额迅速增加。
成长期在经济和市场上是非常成功的，企业发展步伐快速，在市场上拥有更多的影响力和声望。
同时，企业可能会考虑开发新产品或进入新市场，以维持增长势头。
成熟期是企业生命周期的另一个阶段。
此时，企业已经建立了自己的市场地位，并且在市场上变得更加可靠和信任。
然而，企业生产力增长的速度已经开始放缓，而且市场需求不再像之前那样强劲。
企业开始面临更多的竞争，而且需要更好的营销策略来维持自己的市场地位。
衰退期是企业生命周期的一个极为困难的阶段。
企业开始面临销售下滑、收入减少、成本上升和市场份额减小。
企业可能会开始重构或削减开支，此外，还需采取其他措施来重新获得市场份额。
最后是复兴期，如果企业能够成功地实现自我重构，重新建立自己的市场地位和产品创新能力，那么它就可以走出困境，重新开始高速增长的阶段。
三、企业生命周期阶段特点不同的企业生命周期阶段有着独特的特点和挑战。
对于企业管理者和投资者来说，了解这些特点和挑战是非常重要的。
1.创业期● 资金短缺：由于企业正处于开发新事物的初期，因此创业期的企业常常面临极大的资金压力；● 团队建设：创业期的企业通常由创始人一人或少数几人组成，因此需要建设一个合适的团队来维持企业的正常运营。
企业生命周期和战略调整
企业生命周期和战略调整一、企业生命周期理论简介企业生命周期理论是一种可以用来描述企业发展历程的理论。
它试图解释在整个企业发展中，企业的权力、目标、战略以及运营方式会随着时间的推移而变化。
这一理论由雷蒙德·沃尔特里斯（Raymond E. WaIterse）提出并发展而来。
他曾在1960年发表了“The Stages of Growth”，详细解释企业从发展初期到衰退和关闭的不同阶段。
企业生命周期理论在管理学和市场领域，有着极为广泛而重要的应用。
二、企业生命周期理论中的四个阶段1. 初创期阶段初创期阶段是企业生命周期中最早期的阶段。
这个阶段的企业可能由一两个人创立，初始阶段的目标是建立一个可行的商业模式，该企业将投入大量的资金和时间来调整和完善它的运营方式。
由于企业的盈利能力还不足以支撑现有的人员和设备，所以初创期阶段的企业更像一种“生存状态”。
2. 成长期阶段随着企业开始盈利和发展得更加稳定，它会进入成长期阶段。
在这个阶段，企业的需求会快速增长，例如新设备、更大的办公场所和更多员工等。
在成长期阶段，企业需要扩大市场份额并逐步建立正式的运营体系。
通常情况下，企业需要尽可能地降低生产成本，提高营销和销售效率。
3. 成熟期阶段在成熟期阶段，企业已经在市场上占据了一定的资源和优势，市场份额的增长已经不像成长期阶段那样快速。
在这个阶段，企业需要保持在现有市场上的竞争力和维持营业规模，企业的目标是最大化收益，有效地降低成本，提高运营效率和生产效率。
4. 衰退期阶段在这个阶段，企业已经不再处于市场竞争的前线，市场份额和销售额会有所下降。
企业的生产效率会随着时间的推移而下降，企业的销售收入不再增长。
在企业进入衰退期阶段时，通常会沿着两个不同的路线演化：要么企业试图通过重组、新的技术或市场创新来重新定位；要么企业选择关闭或被迫关闭。
三、企业生命周期理论和战略调整企业生命周期理论帮助我们理解企业在发展历程中会面临到的挑战和机遇，企业要想保持长期的竞争力，则需要遵循的是与不同阶段相对应的具体战略。
企业生命周期理论及其应用
企业生命周期理论及其应用随着全球经济的发展和全球化的进程，企业的生命周期也变得更加重要。
企业生命周期理论是企业成长过程中的一个重要参考依据，它涵盖了企业不同阶段的发展规律和特定的管理方式。
本文将分成以下几个章节，来探讨企业生命周期理论及其应用，以及如何根据企业当前所处的生命周期阶段来调整企业的发展战略和管理方式。
第一章：什么是企业生命周期？企业生命周期（Enterprise Life Cycle）指的是企业从成立一直到终止的整个发展历程。
在企业发展的不同阶段，企业所处的环境、企业规模、企业文化等都会有不同的变化，从而引起企业发展不同的管理问题。
贝恩咨询的统计数据显示：不到 15%的初创公司能够存活 20 年以上，因此理解并掌握企业生命周期对企业的全面管理非常重要。
第二章：企业生命周期的阶段企业生命周期分为四个阶段：1. 初创阶段（Start-Up Phase）：企业始创阶段，公司的规模较小，有限的人力、资本和资源，面临着许多不确定因素。
在这个阶段，企业需要建立基本的组织结构、制定商业计划以及测试产品或服务的市场潜力。
2. 成长阶段（Growth Phase）：企业开始解决生产和销售方面的问题。
这个阶段通常被称为“管理阶段”，其中企业会逐渐建立一个健全的管理团队并制定一套系统化的运作流程。
数据、分析和制度逐渐成为了企业经营的关键因素。
3. 成熟阶段（Maturity Phase）：企业的规模扩大，产品和市场变得越来越成熟，所需的主要管理问题侧重于如何维持现有的竞争优势、保持生产效率和维护市场份额等方面。
在这个阶段，企业需要更健全的制度和管理策略，以不断提升市场独特度，保持盈利稳定。
4. 衰退阶段（Decline Phase）：企业需要面临一系列的退化因素，如市场饱和、竞争激烈、技术更新等。
企业的盈利逐渐收缩，直至退出市场。
在衰退期，企业需要寻求外部投资或业务重组，以提高市场竞争力并延缓衰退的过程。
企业生命周期模型的构建与应用
企业生命周期模型的构建与应用随着时代的发展，市场的竞争越来越激烈，企业要想做大做强，就必须了解企业的生命周期模型，以此来做出针对性的决策和策略。
企业的生命周期模型可以具体分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其独特的特点和问题，企业需要针对性的解决这些问题，不断的发展壮大。
一、创业期创业期是企业成长周期中最初期的阶段，这个阶段是企业刚开始建立、发展的时期。
在这个阶段，企业需要把每一个细节都处理好，做好一个扎实的基础建设，逐步发展壮大，赢得市场和客户的认可和信任。
创业期的企业经常面临资金短缺、人才匮乏、市场难以开拓等问题。
如何解决创业期的问题呢？首先，企业要寻求外部的支持和帮助，比如政府的扶持政策、各类投资人的资金支持。
其次，企业需要找到适合自己的商业模式，用最小的资金和资源来实现最大的效益。
还需要注意寻找高质量的人才，加强人才引进和培养。
二、成长期成长期是企业在市场上逐渐占据一定份额，实现规模扩大的时期。
在这个阶段，企业需要继续扩大市场份额，增强市场竞争力，寻找新的增长点。
成长期的企业经常面临市场需求变化快、产品竞争激烈、管理机构落后等问题。
如何解决成长期的问题呢？首先，企业要加强市场营销，不断扩大市场份额，升级产品，满足客户需求，提高品牌知名度。
其次，企业需要注重创新，加强研发，寻找新的产品和技术，不断开拓新的市场。
还需要加强内部管理，建立科学的管理流程和机制，提高效率和质量。
三、成熟期成熟期是企业在市场上处于稳定阶段，产品已经成熟，市场份额已经稳定的时期。
在这个阶段，企业需要持续优化产品和服务，加强品牌建设，提升品牌忠诚度和客户体验。
成熟期的企业经常面临市场竞争白热化、利润压力大、管理变革迟缓等问题。
如何解决成熟期的问题呢？首先，企业需要加强品牌建设，提升品牌忠诚度和影响力，定位明确，提高市场价值。
其次，企业需要开发新的增值服务，建立创新分销体系，不断提高产品附加值。
还需要加强内部创新，优化运营和管理流程，提升员工工作效率。
企业生命周期管理策略分析与应用
企业生命周期管理策略分析与应用随着经济的发展，越来越多的企业开始注重企业生命周期管理。
企业生命周期管理就是指企业通过不同的策略，从企业成立到企业死亡的整个生命周期中，合理地管理自身，提高企业的长期竞争力。
本文将从企业生命周期管理的理论基础、企业生命周期的阶段特征、不同阶段的管理策略、企业应用生命周期管理等方面进行阐述。
一、企业生命周期管理的理论基础企业生命周期管理的理论基础主要有两个方面：第一，是企业发展的生命周期理论。
企业发展的生命周期理论主要是指企业从创业、成长、成熟到衰退和衰亡这一过程中所呈现出的共性。
这一理论是基于对大量企业发展的观察和总结得出的。
在企业发展的生命周期理论中，企业历经不同的发展阶段，在每个阶段都会面临不同的问题和挑战。
因此，企业在不同的阶段应该采取不同的策略来解决相应的问题，提高自身的竞争力。
第二，是生命周期成本管理理论。
生命周期成本管理理论主要是指企业在生命周期中应该考虑到所有成本，包括产品设计、运营成本、维护成本、升级成本、退出成本等等。
企业应该在产品设计、生产、销售、与客户维护等不同阶段考虑相关成本，以提高自身的盈利能力。
二、企业生命周期的阶段特征企业生命周期一般分为以下几个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期、死亡期。
每个阶段都对应着不同的特征。
1. 创业期创业期是企业成立后的启动阶段。
这个时期的企业还很小，规模极小，往往是由创始人个人或几个创始人合伙组成的。
这个时期的企业面临着缺乏资金、缺乏资源、对客户需求和市场需求缺乏足够的了解等问题。
在这个阶段，企业的主要任务是完成市场验证，确定产品或服务的市场需求，并开发出对应的产品或服务。
此外，企业还需要建立初步的销售渠道，并寻找投资人的资助。
2. 成长期如果企业成功完成了市场验证并开发出了市场所需的产品或服务，那么企业就会进入成长期。
在这个阶段，企业开始增加规模，扩大客户群体，加强对销售渠道的掌控，积累资源和资本。
这个时期，企业需要加强对市场环境和客户需求的研究，以便不断地改进自身的产品或服务。
企业生命周期管理与战略分析
企业生命周期管理与战略分析随着市场日益竞争，企业在不断探索不同的经营模式，以期能够获得更好的生存和发展机会。
然而，即使企业模式不同，其生命周期的规律是一致的。
因此，企业生命周期管理和战略分析成为了企业家们必须要掌握的理论和技能。
一、企业生命周期管理企业生命周期管理，是指通过分析企业的各个阶段，使用不同的管理措施，促进企业健康、稳定发展的理论和实践。
从理性的角度来讲，企业的发展不可能一直处于高速成长状态，除非企业有出类拔萃的核心竞争力。
对于大部分企业来说，要么获得高速成长很难，要么没有能力持续快速发展，因此很难绕过企业生命周期规律的影响。
1. 创业阶段创业阶段是企业生命周期中的第一阶段。
在这一阶段，企业通常会面临创始人人力、资金、技术能力等方面的瓶颈。
同时，企业需要开展的各项工作和活动都需要创业者兼职处理，因此这是一个过渡期。
在这一阶段，企业应该尽可能寻求更多的外界资源。
企业可以寻找优秀的初创投资者，获得更多的资金支持。
同时，创始人需要注重提高自己的管理和技术能力，以应对更多的挑战和问题。
2. 成长阶段当企业度过创业阶段后，进入到成长阶段。
在这一阶段，企业需要面对增长性、规模性等方面的新的挑战和问题。
在这一阶段，企业需要注重产业链上下游的整合，同时也要扩大市场份额。
可以通过营销、创新、团队建设等方面提高企业的核心竞争力和市场影响力。
3. 成熟阶段当企业逐渐转入到成熟阶段时，企业面临的主要问题在于如何保持持续的增长。
成熟阶段的企业需要注重生产优化、管理升级、技术创新、市场拓展等方面。
企业可以通过改进流程、提升效率等方式进行管理升级。
同时，也可以注重在人才培养、文化建设、品牌营销等方面进行升级和提升。
4. 衰退阶段衰退阶段是企业生命周期中的最后一个阶段。
在这一阶段，企业需要寻求新的转型路径，同时注重对内部业务流程和积极管理。
企业可以通过新技术、新产品、新合作等方式进行转型，以重新找到增长性和活力，避免最终被淘汰。
企业生命周期理论及其应用分析
企业生命周期理论及其应用分析企业生命周期是指企业从成立到消亡所经历的各个阶段，通常可分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
不同的阶段有着不同的特征和问题，了解企业生命周期理论对企业管理和经营决策都有着重要的意义。
一、创业期创业期通常是企业成立后的前三到五年，这一阶段的特点是创业团队小、资金紧张、市场认可度低、成本管理不规范、技术核心不稳定等。
因此，创业期的主要任务是企业快速获得市场认可，打造公司品牌。
需要通过积累品牌声誉、建立核心技术优势、建立客户信任来克服种种困难。
二、成长期企业发展到成长期时，通常需要3-10年，企业的销售额和人员数量开始增长，财务指标也开始出现向上的趋势。
这时，企业需要加强组织建设、完善内部管理制度、建立有效的销售和营销体系、规范业务流程等。
同时，也需要保持创新意识，开拓新市场，规模扩大的同时，也要注意保持经营的稳定性。
三、成熟期成熟期的企业面临的问题是市场进入饱和状态、利润率下降、竞争加剧等。
此时，企业需要更多地关注市场营销和客户维护，提升公司品牌价值和知名度，同时也需要在经营战略上进行调整和优化，包括精简产能、回归核心业务等，以保持竞争力。
四、衰退期衰退期是企业生命周期的最后一阶段，大部分企业都会经历这个阶段，其中最典型的就是闭店关停的案例。
在衰退期，企业面临市场疲软、收入下滑、利润衰退和人员流失等各种问题。
企业需要寻找新的商业模式和路径、重新规划市场和业务等，以重振雄风或者保得最后一口气。
总之，企业生命周期理论是企业经营和管理的一条金科玉律。
企业要根据自身处于哪一个阶段，对各种问题进行有针对性的分析和解决，以确保企业能够在市场竞争中持续稳步的发展。
企业生命周期及其对企业经营战略的影响
企业生命周期及其对企业经营战略的影响企业是社会经济发展的重要组成部分，对于企业而言，其发展过程往往是一个生命周期的过程。
在这个生命周期中，企业面临着不同的发展阶段和问题，企业经营者需要制定不同的经营战略来应对不同的挑战。
一、创业期创业期是企业的初创时期，企业家们开始了创新的尝试和创业的蓝图。
在这个阶段，企业需要集中精力开拓市场，建立品牌形象。
企业要把有限的资源用在最需要的地方，在财务和人力资源等方面要进行科学合理的规划和分配。
在创业期，初创企业亦要注重团队建设，提升员工的综合素质，为未来的发展储备人才。
二、拓展期拓展期是企业在市场已经站稳脚跟，持续规模化经营成为可能的阶段。
此阶段之所以叫拓展期，是因为此时企业需要大力拓展市场，不断创新，拥抱技术革新、以及迎接更广泛的市场需求。
企业往往需要对现有的产品、市场以及需求进行不断的对齐和衍生，才能保持稳定的增长。
同时，企业在这个阶段需要从内部加强管理，加强企业的组织化、制度化和规范化，提高规模效益。
三、成熟期成熟期是企业发展的第三个阶段，此时企业已经取得了市场份额的稳定性发展。
企业在这个阶段，要敏锐地捕捉到新市场的机会和挑战，并快速调整经营模式，重新进行业务拓展。
同时，企业还应该不断优化管理流程，提高企业核心业务的竞争力和服务质量，加强与客户和利益相关方的合作。
四、衰落期衰落期是企业生命周期的第四个阶段，不同于前三个阶段，此阶段企业将面临业务下滑、管理陷入瓶颈、客户流失等问题。
企业创始人或经营者往往会感受到管理策略无法解决问题，并且也会觉得自己无力回天。
企业需要重新寻找发展的方向，进行快速的战略转型。
此阶段企业需要尽快剥离萎缩业务，收缩规模，精简管理层次，重新梳理经营模式，力求找到未来的发展曲线。
总结，在企业生命周期的各个阶段中，管理者需要制定不同的经营战略来应对所面临的挑战。
此外，企业需要时刻关注市场和客户的变化，及时调整经营模式。
优秀的企业应该始终挑战自我，打破常规的局限，追求永续发展。
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企业生命周期及战略应用假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。
企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。
有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。
随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。
也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。
想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。
“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。
报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。
我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。
”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。
曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。
在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。
在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。
这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。
企业生命周期世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。
比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。
这就是企业生命周期的基本概念。
“企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。
深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。
企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。
它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。
如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。
这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。
因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。
企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。
先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。
《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。
如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。
先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。
只要运势得当，可取得事半功倍之效果。
比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。
当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。
这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。
同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利为有利，化腐朽为神奇，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。
时势造英雄不足为奇，英雄造时势才是真英雄。
毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。
可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏。
给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日后的变化，才能对症下药。
只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。
笔者多年来一直致力于企业生命周期这个课题的研究，苦苦探索周期变化规律。
当然，要想揭开企业生命周期神秘的面纱，并不是件容易的事。
目前国内在这个研究领域还处于空白，缺乏前人的论著可供借鉴和参考。
想开垦这块处女地，一切必须从零开始。
笔者在企业里从事战略策划工作，多年来，累计搜集整理了大小1400多家企业的案例，并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理，反复分析、对比和归纳总结。
然后把这些变化规律整理成文字，供大家参考。
企业生命周期变化规律总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。
它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。
如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。
以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特征，亦可称总体规律。
一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。
由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。
尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。
笔者把这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：A、普通型。
周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)→低潮期(3年)。
普通型变化最为常见，笔者统计，60％左右的企业属于这种变化。
它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。
属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。
B、起落型。
周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平稳期(3年)。
起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。
这类变化企业的比例约占20％。
它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。
处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，缺乏危机意识。
往往会错误估计形势，以为机不可失，时不再来，拼命扩大投资规律，准备大干一场。
殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。
属于起落型变化的企业应居安思危，必须“如履薄冰”地面对未来。
就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。
不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们未来的没落。
这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。
”C、晦暗型。
周期运行顺序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)名曰晦暗，隐含韬晦之意。
这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。
这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。
这类企业的比例约占20％。
一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，后果当然是严重的。
不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。
这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭。
另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。
这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。
所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。
晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直接从低谷：中上高峰。
鉴于这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。
“塞翁失马，安知非福”。
企业处于低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的太好机会，智者必采用相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。
简单概括，采用“蓄”字方针。
也就是兵家所说的“养精蓄锐”，积蓄的时间越久，爆发的力量越强。
就好比水库里蓄满了水，一旦冲坝而出，势不可挡。
笔者小时候常见到一种名叫“量尺虫”的小虫，行走的姿势颇为奇特，先把虫体弓起，然后伸直前行，每进一步都同一动作，一伸一缩，就像裁缝量尺寸。
其实，它在完成身子弓起这个动作时，看似倒退，实际上是为下一步做准备，这是一个“蓄势待发”的过程。
看来小小虫子天生的本能并不输于人类，这种以退为进的策略，很值得我们借鉴。
特别需要指出，上述三种不同类型的变化规律，是笔者从1400多家企业的案例中总结归纳出来的，符合大多数企业生命周期的变化规律。
当然，凡事都有例外，这三种变化规律并不包括极少数企业的特殊变化规律。
以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行参照。
笔者再把4个小周期阶段发生变化应在哪几年的时间开列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。
读者可根据以上界定的时间为标准，推上移下，三年一变，也可转换成公式推算。
有了以上这些数据，就可以具体操作了，首先要弄清企业生命周期变化的总体规律。
再参照三种不同类型的变化特征，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业。
然后根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。
最后一步是根据这些数据，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。
周期战略的应用所谓周期战略，顾名思义，即是针对不同的周期采取不同的战略。
周期战略主要是为企业的总体战略提供参考，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。
众所周知，企业的总体战略是企业居于指导地位的战略，它决定企业的发展方向和今后较长时间内的奋斗目标，它的正确与否直接决定着企业的兴衰成败。
依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。
如果说企业总体战略为我们提供了以上三种战略，而周期战略则能为我们实施这三种战略提供最佳的时机。
分述如下：一、发展型战略，又称进攻型战略。
这是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
采取发展型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，时间为6年。
二、稳定型战略，又称防御型战略。
它是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平的战略。
采取稳定型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期，时间为3年。
三、紧缩型战略，又称退却型战略。
它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
采取紧缩型战略最宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期，时间为3年。
以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用的是紧缩型战略，因为这与他们发展企业的愿望背道而驰。
这大概是许多企业即使在时机不成熟的条件下也宁愿采用发展型战略而不愿采取紧缩型战略的原因所在。
其实从战略的角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。
常言说：“创业容易守业难”。
这道理人人明白，真正做起来并不容易，因为“守”的确比攻“难”。
在笔者整理的案例中显示，大约有80％以上的企业因在低潮期没采用紧缩型战略而采取发展型战略，结果功亏一篑。
这些厂长经理们无不感叹：“想不到前几年辛辛苦苦创下的产业，结果一、二年就败光，办企业真难啊”！有鉴于此，笔者认为，对企业来说，发展型战略固然重要，紧缩型战略也绝对不容忽视，厚此薄彼，其结果是得不偿失。
企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。