通用电气公司的组织管理
电气公司的管理制度
一、总则为了加强电气公司的管理，提高工作效率，确保安全生产，保障公司利益，特制定本管理制度。
二、组织架构1. 电气公司设立总经理、副总经理、各部门经理及员工。
2. 总经理负责公司全面工作，对董事会负责。
3. 副总经理协助总经理工作，分管各部门。
4. 各部门经理负责本部门工作，对总经理负责。
5. 员工服从上级领导，遵守公司各项规章制度。
三、员工管理1. 招聘与培训（1）公司根据业务需求，通过合法途径招聘员工。
（2）对新员工进行岗前培训，使其熟悉公司规章制度、业务流程及岗位职责。
2. 考勤与考核（1）员工应按时上下班，遵守考勤制度。
（2）公司定期对员工进行考核，考核结果作为薪酬、晋升、奖惩的依据。
3. 员工待遇（1）公司按照国家规定，为员工缴纳社会保险、住房公积金等。
（2）公司根据员工岗位及工作表现，给予相应的薪酬、福利。
四、安全管理1. 安全生产责任制（1）公司建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
（2）各部门、员工应严格遵守安全操作规程，确保安全生产。
2. 安全培训与教育（1）公司定期组织员工进行安全培训，提高员工安全意识。
（2）新员工入职前，必须接受安全教育培训，方可上岗。
3. 安全检查与整改（1）公司定期进行安全检查，发现安全隐患及时整改。
（2）各部门、员工应积极配合安全检查，发现问题及时上报。
五、财务管理1. 财务制度（1）公司建立健全财务制度，确保财务工作规范、有序。
（2）财务人员应严格按照财务制度执行，确保财务数据的准确性。
2. 资金管理（1）公司实行严格的资金管理制度，确保资金安全。
（2）各部门、员工应合理使用资金，不得挪用、侵占公司资金。
3. 成本控制（1）公司加强成本控制，降低生产成本，提高经济效益。
（2）各部门、员工应积极参与成本控制，共同提高公司效益。
六、其他规定1. 公司内部实行保密制度，员工应保守公司商业秘密。
2. 公司鼓励员工创新，对有突出贡献的员工给予奖励。
通用电气公司员工手册
通用电气公司员工手册通用电气公司员工手册欢迎加入通用电气公司（General Electric，简称为“GE”）！作为一家全球领先的多元化企业，GE致力于通过创新和卓越的业务实践来改善世界。
这份员工手册的目的是为您提供有关GE的基本信息，以及在公司工作的一些准则和政策。
第一部分：公司概述通用电气（GE）成立于1892年，总部位于美国马萨诸塞州的波士顿。
我们在全球范围内拥有庞大的业务网络，涉及到多个行业，包括航空、电力、医疗、石油和天然气、铁路等。
GE 的使命是通过创新解决全球最具挑战性的问题，为员工、客户和股东创造长期价值。
第二部分：员工权益与福利在GE，我们重视每一位员工，并致力于提供有竞争力的福利和优越的工作环境。
作为员工，您将享受以下权益与福利：1. 薪酬和福利：GE致力于提供公正和竞争力的薪酬，我们会根据您的职位、绩效、贡献和市场行情制定您的薪资水平。
此外，我们还为员工提供丰厚的福利待遇，包括医疗保险、退休计划、假期等。
2. 健康与安全：我们重视员工的健康与安全，为此在各个工厂和办公场所都有严格的安全规范和措施。
如有任何安全隐患或紧急情况，请及时汇报并采取适当的措施。
3. 学习与发展：GE鼓励员工持续学习和发展个人能力，我们提供广泛的培训及发展计划，包括在线培训、研讨会、学术支持等。
员工还可以申请参加公司内部的晋升和职业发展项目。
4. 工作生活平衡：我们亦重视员工的工作生活平衡，GE为员工提供弹性工作安排和假期休假等福利来调整工作与生活的平衡。
第三部分：员工职责和行为准则1. 诚信和道德：GE鼓励员工始终保持诚信和道德的高尚品质，任何形式的欺诈、内部交易、贪污行为将严重违反公司政策，并可能面临纪律处分和法律责任。
2. 工作表现：作为GE的员工，我们期待您为公司和客户提供高质量的工作表现。
请始终积极主动地参与工作，保持专业素养以及团队合作精神。
3. 保护知识产权：GE的创新和技术是公司的核心竞争力。
通用电气的组织架构
通用电气的组织架构
通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球性的工业和技术公司，涵盖了多个业务领域，包括航空、能源、医疗、数字化、照明等。
由于组织结构可能随时间和业务调整而发生变化，以下是通用电气在过去的组织结构的一个概要。
请注意，这里提供的信息截至我知识截止日期为止（2022年1月），实际情况可能发生变化。
通用电气的组织结构通常涉及以下主要业务领域：
1. 航空业务（Aviation）：包括飞机发动机制造、航空电子系统等。
这个业务部门致力于为航空航天行业提供技术解决方案。
2. 能源业务（Power）：涵盖能源生产、电力传输和分布、可再生能源以及油气等领域。
通用电气在电力行业有广泛的涉猎，包括燃气和蒸汽发电、电网解决方案等。
3. 医疗业务（Healthcare）：提供医疗设备、医学影像解决方案、生命科学等产品和服务。
这个业务领域致力于改善医疗保健行业的效率和创新。
4. 数字化业务（Digital）：包括数字化解决方案、工业互联网、物联网等，旨在帮助客户实现数字化转型。
5. 照明业务（Lighting）：主要涉及照明产品和解决方案。
6. 资本业务（Capital）：提供金融服务，包括航空租赁、能源项目融资等。
在过去，通用电气曾经具有更多的业务领域，但随着时间的推移，公司进行了多次战略调整和业务出售，以专注于核心领域。
总体而言，通用电气的组织结构是一个复杂的全球性企业，涉及多个行业和领域。
公司可能会调整其组织结构以适应市场变化和业务需求。
要获取最新的组织结构和业务信息，建议查阅通用电气公司的官方网站或最新的年度报告。
电气有限公司组织架构
电气有限公司组织架构
一、高层管理层
高层管理层负责制定公司的战略和决策，并监督各个部门的运营情况。
高层管理层通常由董事长、总经理和其他高级领导组成。
1.董事长：负责公司全面决策和战略规划，对公司的整体发展负有最
终责任和决策权。
2.总经理：负责公司日常管理和运营，直接领导公司的各个部门，制
订和执行公司的运营策略和目标。
二、中层管理层
中层管理层负责具体落实公司总体战略和决策，协调各部门之间的工
作以确保公司的运营顺利进行。
三、基层员工
基层员工是公司最基本的劳动力，他们是公司正常运转的重要保障。
他们根据各自的职责和工作岗位，进行具体的工作任务。
2.生产工人：负责根据生产计划进行产品组装和生产加工工作，确保
产品质量和生产效率。
4.财务专员：负责财务数据的录入和整理，协助财务部门进行日常工作。
5.人力资源助理：协助人力资源部门进行招聘、培训和员工福利等工作。
以上只是一个典型的电气有限公司的组织架构示例，具体的组织架构可能因公司规模、业务类型和结构等因素而有所不同。
电气有限公司可以根据自身的特点和需要进行适当调整和优化。
通用电气安全管理制度
一、概述通用电气（GE）作为全球领先的技术和解决方案提供商，始终坚持“安全第一”的原则，致力于创造一个安全、健康、环保的工作环境。
本制度旨在规范公司内部安全管理，保障员工的生命财产安全，提高企业整体安全水平。
二、安全管理体系1. 安全生产责任制（1）公司领导层对本单位安全生产工作全面负责，各部门负责人对本部门安全生产工作直接负责。
（2）各级管理人员应按照“谁主管、谁负责”的原则，切实履行安全生产职责。
2. 安全教育培训（1）公司应定期组织安全生产教育培训，提高员工安全意识。
（2）新员工入职前，必须接受安全生产教育培训，合格后方可上岗。
3. 安全生产检查（1）公司应定期开展安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
（2）各部门应定期对本部门进行安全生产检查，发现问题及时整改。
4. 事故报告与处理（1）发生安全事故时，事故单位应立即报告公司安全管理部门。
（2）公司安全管理部门应及时组织调查，查明事故原因，采取有效措施，防止类似事故再次发生。
5. 安全生产投入（1）公司应按照国家规定，保证安全生产投入，用于改善安全生产条件。
（2）各部门应合理使用安全生产资金，确保安全生产投入到位。
三、安全管理制度内容1. 安全生产目标（1）确保员工生命财产安全，实现零事故目标。
（2）不断提高企业整体安全水平，打造安全生产示范企业。
2. 安全生产制度（1）消防安全制度：严格执行消防安全规定，定期开展消防演练，确保消防设施完好。
（2）用电安全制度：加强用电安全管理，定期检查电气设备，防止电气火灾事故发生。
（3）机械设备安全制度：加强机械设备维护保养，确保设备安全运行。
（4）危险化学品安全管理制度：严格执行危险化学品管理规定，确保危险化学品储存、使用、运输安全。
（5）交通安全制度：加强交通安全管理，严格执行交通法规，确保交通安全。
3. 安全生产责任追究（1）对违反安全生产规定，造成安全事故的，依法依规追究责任。
（2）对安全生产管理不到位，导致事故发生的，依法依规追究相关责任人责任。
通用电气公司组织结构分析
零管理层
１
２
在企业管理的过程中，加强经营决策的民主化． 员工不仅仅是管理的对象，而且是管理的主体． 应该建立日常沟通渠道，集思广义，利于企业的 进一步发展．
发挥全员的创新性，提高员工工作的积极性，主 动性
３
不满足于企业经营取得的成绩，不断超越自我. 企业所取得的成功是过去的，在竞争的市场环境
下，只有不断树立新目标，提供更高质量的产品
和服务，才能取得立身之地．
无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要 ，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。 没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他 们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中 最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
建立组织的生理
组织的 生理
作为管理过程基础的信息流。
在跨国公司中，多数决策过程的运行依赖于信 息交流，管理人员必须具备控制和影响信息交 流渠道的能力。
正式系统
全球性生产经营活动的协调需要大量信息的收 集，处理和交流。这促使跨国公司建立众多的 行政，经营和战略管理系统。
非正式渠 道和关系
参与日常管理过程中确定信息交流形式和关系 的性质和特征。通过对公司会议，任务分派， 管理人员活动以及个人职业发展施加影响，高 层管理人员能够更好的控制非正式系统
ge运营管理体系ppt
GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。
为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。
本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。
二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。
2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。
它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。
通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。
2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。
它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。
通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。
2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。
它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。
通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。
2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。
它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。
通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。
2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。
它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。
通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。
三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。
通用电气公司案例分析
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
集中的权利制动出组织各单位必须执行的政策，可以是整个组织统一认识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，互相矛盾；同时集权体制下，决策的制定可能是一个缓慢的过程，但是任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次“闻风而动”，迅速组织实施。
3.通用电气公司组织机构调整过程运用了哪些组织管理原则运用了：一、因事设职与因人设职相结合的原则：1.组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2.组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3.任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合。
二、权责对等的原则：1．管理者拥有的权力与其承担的责任应该对等。
所谓”对等”就是相互一致。
不能拥有权力，而不履行其职责；也不能只要求管理者承担责任而不予以授权。
2．向管理者授权是为其履行职责所提供的必要条件。
合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据管理者所承担的责任大小授足其相应权力。
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通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。
到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。
美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
1 公司的基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。
它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。
据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。
该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。
例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。
1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。
在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。
2 不断改革管理体制由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。
50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。
当时，整个公司一共分为20个事业部。
每个事业部各自独立经营，单独核算。
以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。
1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。
当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。
到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。
波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。
于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。
他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。
同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
3 新措施——战略事业单位在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。
通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。
从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。
从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。
同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。
4 重新集权化——执行部制70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。
在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。
执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。
执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。
各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。
这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。
此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
5 建立网络系统通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。
这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。
在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。
这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。
还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
6 科研组织体制同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。
从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。
据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。
共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。
1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。
1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。
它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。
这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。
它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。
这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。
在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。
第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。
1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。
目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。
这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。
此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。
此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。