能力素质模型简介
能力素质评价模型
能力素质评价模型引言：在现代社会中，人们对于能力的要求越来越高。
无论是在学校还是在工作场所，能力素质评价都成为了衡量个人能力的重要标准之一。
能力素质评价模型作为一种评价个人能力的工具，正逐渐被广泛应用。
本文将就能力素质评价模型的定义、分类和应用进行探讨。
一、能力素质评价模型的定义能力素质评价模型是指一种用于评价个人能力素质的模型。
它通过对个人的知识、技能、经验、态度等方面进行综合评价，从而全面客观地反映个人的能力水平。
能力素质评价模型可以帮助个人和组织更好地了解自己的优势和不足，有针对性地进行能力提升和发展。
二、能力素质评价模型的分类根据评价的领域和目的，能力素质评价模型可以分为多种类型。
下面将介绍几种常见的能力素质评价模型。
1. 传统型评价模型传统型评价模型主要侧重于对个人知识、技能的评价。
它通过考试、测验等形式，对个人的学习成果进行量化评估。
这种评价模型的优点是客观、可比较，但也存在着忽视个人的实际能力和创新思维等问题。
2. 综合型评价模型综合型评价模型综合考虑了个人的知识、技能、经验、态度等方面。
它通过面试、综合评估等方式，对个人的综合素质进行评价。
这种评价模型能够更全面地反映个人的能力水平，但也存在主观性较强的问题。
3. 能力模型能力模型主要侧重于对个人能力的评价。
它通过对个人在特定任务或工作中所展现的能力进行评估，从而确定个人在该领域的能力水平。
这种评价模型能够更准确地评估个人的能力，但也需要根据具体任务或工作进行定制。
三、能力素质评价模型的应用能力素质评价模型在教育、招聘和职业发展等领域都有广泛的应用。
1. 教育领域在教育领域，能力素质评价模型可以帮助学校和教师了解学生的学习情况和能力水平，从而制定个性化的教学计划。
它还可以帮助学生了解自己的学习优势和不足，有针对性地进行学习提升。
2. 招聘领域在招聘领域，能力素质评价模型可以帮助企业更准确地评估应聘者的能力和适应性。
通过对应聘者的能力进行评估，企业可以更好地选择适合的人才，提高招聘效率和质量。
《能力素质模型管理手册》
《能力素质模型管理手册》能力素质模型是一种根据个人能力和素质进行管理和评估的方法。
本手册旨在帮助管理者更好地了解和应用能力素质模型，在人才选拔、绩效考核以及职业发展等方面发挥指导作用。
第一章能力素质模型概述1.1 能力素质模型的定义能力素质模型是指将个人能力和素质分解为各个维度，并通过对这些维度进行量化评估和管理的方法。
1.2 能力素质模型的意义能力素质模型能够提供一个科学、客观的评估标准，帮助管理者更准确地识别人才，制定培训计划，合理安排工作任务，提高整体绩效。
第二章能力素质模型的建立2.1 确定组织核心能力组织核心能力是组织所需的核心技能和素质，对能力素质模型的建立至关重要。
2.2 分解核心能力指标将核心能力指标分解为具体的维度，例如技术能力、团队合作能力、领导力等。
2.3 设定评估标准根据每个维度的重要程度和对岗位需求的匹配程度，设定相应的评估标准，便于后续的评估和比较。
第三章能力素质模型的应用3.1 人才选拔通过能力素质模型，可以更加准确地评估候选人的能力和素质是否与岗位要求相匹配，提高招聘的准确性和效率。
3.2 绩效考核能力素质模型为绩效考核提供了明确的指标和参考依据，使绩效评估更加公平、客观，并能更准确地定位人才的发展需求。
3.3 职业发展能力素质模型可以帮助个人了解自己的能力和素质状况，找到自己的优势和劣势，并制定相应的职业发展计划。
第四章能力素质模型的管理要点4.1 员工培训根据能力素质模型的评估结果，制定相应的培训计划，帮助员工提升不足的能力和素质，提高整体绩效。
4.2 岗位匹配通过能力素质模型，将员工的能力和素质与岗位需求进行匹配，合理安排工作任务，提高员工的工作满意度和绩效。
4.3 绩效奖励根据能力素质模型的评估结果，对绩效优秀的员工进行奖励，激励员工提高自身能力和素质。
第五章能力素质模型的优势与挑战5.1 优势能力素质模型能够提供科学、客观的评估标准，为组织的人才管理提供有力支持。
某为能力素质模型概论
某为能力素质模型概论能力素质模型是人力资源管理领域的一个重要概念，旨在对人力资源在组织内的能力进行系统化的分析和评价。
本文将从能力素质模型的定义、构成要素、设计方法和实际应用等方面进行论述。
一、定义能力素质模型是指对某个岗位或职位所要求的能力和素质进行综合、全面的描述和归纳，从而帮助组织对员工进行绩效评估、招聘选拔、岗位配置等决策的一个框架或工具。
能力素质模型旨在提供一种标准化的、可操作的方式，用于对员工的能力和素质进行评估和发展。
二、构成要素能力素质模型的构成要素包括能力和素质两个方面。
1.能力：能力是指员工在特定的工作环境中实现特定得结果所需要的知识、技能和经验。
能力可以分为专业技能和通用技能两类。
专业技能是指员工在特定领域内所需要的特定知识和技能，如市场分析、销售技巧等。
通用技能是指员工在各类工作岗位和环境中所需要的基本技能，如沟通能力、团队合作能力等。
2.素质：素质是指员工在特定的工作环境中实现特定结果所需要的个体特质和态度。
素质包括个人品质、价值观、职业道德、自我管理能力等。
素质对于员工的工作表现和组织文化的契合度起着重要的作用。
三、设计方法能力素质模型的设计方法可以分为定性方法和定量方法两类。
1.定性方法：定性方法主要依靠专家访谈、文献研究和案例分析等方式，通过总结和归纳获取岗位所需要的能力和素质要求。
在定性方法中，专家访谈是一种常用的方法，通过与相关领域的专家进行深入的交流和讨论，获取专家对于能力和素质要求的意见和建议。
2.定量方法：定量方法主要依靠问卷调查和统计分析等方式，通过量化的数据收集和分析来获取能力和素质要求。
在定量方法中，问卷调查是一种常用的方法，通过向一定范围的员工群体发放问卷，收集他们对于能力和素质要求的评价和意见，然后通过统计分析对数据进行整理和解读。
四、实际应用能力素质模型在实际应用中具有广泛的应用场景和效益。
1.绩效评估：能力素质模型可以成为绩效评估的依据和工具，通过对员工的能力和素质进行评估，从而得出员工在工作中的表现和贡献。
能力素质模型
能力素质模型
能力素质模型是一种描述个体能力特征和素质特征组合的
理论模型。
它将个体的能力和素质按照一定的分类进行整
合和描述，从而形成一种综合评估的方法。
能力素质模型通常包括以下几个方面的维度：
1. 专业能力：指个体在某一领域或学科方面所具备的知识、技能和经验等方面的能力。
2. 社交能力：指个体在与他人沟通和互动方面所展现出来
的能力，包括人际关系、合作能力、领导能力等。
3. 创新能力：指个体在解决问题和面对新情境时所展现出
来的创造性和创新性的能力。
4. 学习能力：指个体在学习和掌握新知识和技能方面所展现出来的能力，包括快速学习、持续学习和自主学习等。
5. 情绪智力：指个体在情绪管理和处理情绪方面所展现出来的能力，包括情绪识别、情绪表达、情绪调节等。
6. 人格特质：指个体在性格、价值观、态度、信念等方面所展现出来的特质。
不同的能力素质模型可能针对不同的领域和目标制定不同的维度和指标，但总的来说，能力素质模型试图全面描述和评估个体在各个方面的能力和素质特征，以便更准确地评估和发展个体的潜力、选择和培养人才。
能力素质模型讲解
人力资源部
1
2
能力素质模型是什么 能力素质模型的建立
3
能力素质测评
4
能力素质的应用
能力素质模型是什么
一、能力素质模型的起源和发展
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究 发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主 观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实 中并没有表现出预期的效果。 小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中 杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。” 能力素质是个体的一种潜在特质，它与一个人在工作中或某一情境中所 表现出的与绩效关联的有效的或高绩效的行为有着明显的因果关联。简单的 说，它可以预测一个人在一般的、常见的情境下和在一个持续的、特定的时 期内的行为方式、思维方式。
能力素质等级 行为描述
优秀 良好
合格
不合格
以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性 的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。 具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作进展及时反 馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效考核中的重要性。 对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战性的工作目 标，并加以督导；强调业绩的重要性。 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜好而不是业 务好坏。
75.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 75.0% 100.0% 100.0% 100.0% 92.7%
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
能力素质模型是什么
能力素质模型是什么能力素质模型是什么1.定义绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度)绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。
如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。
这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
2.选取分析效标样本(一般经理、优秀经理)根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料(BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组)可以采用行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)、专家小组法(Expert Panel)、问卷调查法(Survey)、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。
同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
能力素质模型
能力素质模型简介能力素质模型是指对一个人在特定领域内所需具备的能力和素质进行系统化、结构化的描述。
它通过区分不同的维度和层级，对个人的能力进行全面、系统地分析和评估，以便更好地衡量个人的综合素质和能力水平。
能力素质模型在各个行业和领域中都有广泛的应用，例如人力资源管理、教育、招聘等。
能力素质模型的构成要素一个完整的能力素质模型通常由多个要素组成，如下：1. 能力维度能力维度是能力素质模型的核心，它是对个人能力的不同方面进行分类和划分。
在每个能力维度中，可以有多个能力要素或者能力指标来具体描述该维度下所对应的能力。
例如，在销售行业的能力维度中，可以包括市场拓展能力、客户关系管理能力、谈判能力等等。
2. 能力要素/能力指标能力要素或者能力指标是对每个能力维度下的具体要求和描述，它可以细化和量化一个人在该能力维度上的表现和水平。
能力要素通常是由一系列关键词或短语组成，用于描述某个能力的不同方面。
例如，在市场拓展能力这个维度上，可以包括市场调研、竞争分析、销售策略等能力要素。
3. 能力评估标准能力评估标准是根据能力要素或者能力指标，对个人在该能力维度上的表现进行评估和衡量的一套标准或指南。
通过能力评估标准，可以对个人的能力进行客观而全面地评估，从而得出能力水平的结论。
评估标准可以是定量的，例如通过考试或测评工具来进行评估；也可以是定性的，例如通过面试或实际案例来评估。
4. 能力发展路径能力发展路径是指个人在不同阶段和水平上，如何继续提升和发展自身的能力。
它将能力素质模型中的各个维度和要素进行梳理和排序，形成一个发展的路径和目标。
通过能力发展路径，个人可以明确自己需要提升的能力和如何制定相应的发展计划。
能力素质模型在人力资源管理中的应用能力素质模型在人力资源管理中有着广泛的应用，主要包括招聘、绩效评估和职业发展等方面。
1. 招聘在招聘过程中，能力素质模型可以作为招聘标准和评估工具的参考，帮助企业和招聘人员更准确、客观地评估求职者的能力和素质。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”三个主要特点是反映特定环境、和业绩挂钩、可客观衡量。
能力素质包括哪些东西？麦可利兰把能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能（Skill）：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色（Social Roles）：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（Traits）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
6、动机（Motives）：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。
我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。
因此，麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。
能力素质到底是行为特征还是心理特征？从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。
它同时具有行为特点和心理特点。
但是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。
如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不谈能力素质的心理特点；反之，如果在应用中需要强调其心理特点，能力素质就是一种心理特征，如在核心人员甄选和选拔，领导力发展方面。
对于领导力发展，我们从以上可以得知，领导人的能力素质是可以得到培养和发展的，只是有些表层层次可能较容易发生改变，而另一些深层层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。
能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
能力模型（KCI）：行为能力模型、技术能力模型。
整体框架：能力分类、能力主题、能力亚主题、能力指标保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求。
1、关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点。
2、更加关注“具体行为表现”而非“概念”。
3、关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位能力要求的差异。
4、多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度。
5、能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持。
6、立足现在，关注未来。
能力管理能力管理是人力资源管理的重要模块之一，其核心思想是将人（人的能力）作为资本进行管理和利用，从而促进企业战略目标的实现。
能力管理的主要内容是构建企业的能力模型，依据能力模型，结合各种方法对员工的能力进行测评和人力资源规划，包括招聘、选拔、能力发展的职业生涯规划，基于能力的绩效评价和薪酬等方面。
发展阶段1、萌芽：冰山素质模型是能力管理的基石，主要作为选拔用。
2、基于绩效的能力管理阶段：主要关注达到某一绩效所需要的能力，将焦点集中在需要改进的能力盲区，以此来建立能力模型和应用。
3、现代的能力管理阶段：两大能力模型-行为能力模型、技术能力模型。
能力素质模型价值建立能力模型能力素质模型构建2、研究样本2.1企业职位梳理：包括划分职位序列、职位族、确定职位层次2.2确定研究职位：管理人员、核心人员、领导力、某职能部门人员。
2.3确定绩效标准：绩效考核结果、3600反馈。
2.4确定研究对象：结果反馈（绩优人员、一般人员）、人数。
3、模型构建3.1信息收集纵向（基于过去、现状差距分析、战略展望）、横向（标杆比较、行业数据库）归纳法：BEI、专家小组讨论、问卷调查推导法：3P研讨、核心价值观研讨、修订法：行业数据库、标杆比较BEI访谈定义：行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。
行为事件访谈法是由国际心理学界和企业界享有巨大声誉的大卫.麦克里兰教授结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。
行为事件访谈法是发现什么样的能力素质使优秀员工走向成功的最有效工具。
技术特点：行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术在操作层面上，行为事件访谈目标明确，追求细节。
“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3至4个行为事件的完整、详细的信息。
访谈必须被录音并打字记录下来，供受过专业训练的编码人员编码和分析能力素质之用。
独特价值：它提供了时间压缩上的观察。
它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情，从这角度来讲，它比直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。
访谈流程：注意事项1. 在对访谈者进行提问时，避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中，发现这样的情况时，都要礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件访谈中。
2. 当询问意图问题后，跟进一个问题：您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？3. 避免问题转向绝对化和抽象化。
访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事情。
一般不要使用“为什么”。
“为什么”经常会诱发一个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为；这样的问题会引发对方的理论探讨，谈的更多的是他的思想而不是事实。
因而一般用这样的提问比较合适：“当时是什么情况促使您这样做？”4. 避免使用现在式和未来式的问法。
“在这样的情况下，您会做什么？”，“下一次，您将会怎么做？”等，这些现在式和未来式的问法容易导致假设性的答案。
5. 避免使用问假设性问题：“您当时觉得该如何去做？”这样问对方会回答他当时想采取的措施，而未必就是实际采取的措施，好的提问是：“您当时做了些什么？”6. 避免问一般性的问题：“您通常会如何做？”“通常”两个字会把他带入一般性的或理论性的做法，采用这样的提问：“当时情况下您做了什么？”7. 避免使用引导型问题或直接跳向事件结论。
“这种情况您尝试去说服他吗？”“关于用人方面您能谈谈吗？”“您经常培训下属吗？”对那些优秀的管理者而言，当问他成功事例时，往往会脱口而出，因为一个成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的，而引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙述中。
8. 不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会限制被访谈者思路的领域。
3P研讨3.2信息编码分析原始的访谈记录，结合企业实际，提炼，归纳出应有的行为标准和规范。
流程：能力亚主题能力主题能力指标体系能力亚主题的确定：确定能力亚主题、能力亚主题筛选。
确定能力亚主题（1）基于BEI：第一步:通过分析访谈记录，对篇幅较长的访谈记录进行概括，形成初步行为/能力指标。
分析的结果，是将大篇幅的访谈记录归纳为一两句描述性的语言。
第二步：进一步浓缩和概括行为指标，对其进行概括和提炼，形成能力亚主题。
这一步的结果，是将“一两句描述性的话”浓缩成一到两个词语。
（2）借鉴标准能力库标准能力库指的是某一行业形成标准或规范的行为能力指标库。
企业可以根据实际需要，直接借鉴或引用其中的内容。
（3）其他方法结果提炼。
能力亚主题筛选：亚主题频率分析、根据企业文化进行取舍。
能力主题的确定确定主题的过程就是对亚主题进行概括并表达出来的过程，即在理解行为能力亚主题的基础上，对其进行归纳和分类，对同一类别的亚主题进行高度概括，用一个词语表示这一类亚主题，值得说明的是，能力主题不一定都是对亚主题的概括，有些亚主题本身已经具备高度的概括性且出现的频率较多，它们可以直接作为能力主题。
相关性是集合亚主题和提炼主题的根本标准。
能力指标体系的确定：确定能力指标、构建能力指标体系（1）BEI访谈能力指标归纳：指标的来源与确定亚主题的几大方面是相同的，也就是说，确定指标和亚主题的原理是相同的，指标和亚主题应是相互对应的。
（2）行业通用数据库：是行业内已经形成的能力模型，结合企业实际，根据需要，可以适当引入能力指标，另外，借鉴这些已经分布、排列好的指标，对构建能力指标体系很有帮助。
构建能力指标体系：集合、排列集合：指标集合的依据是指标间的相关性，通过分析，我们发现有一类指标描述的内容与沟通方面相关，我们将它们归为一类，同时，我们可以进一步分析它们的相关性，将它们按不同的亚主题再次集合。
排列：普遍性、重要性打分法；职位等级标杆法。
能力与职位匹配确定研究样本职位族、职位等级层次；能力指标与职位的匹配。
匹配原则：职位族与能力主题相匹配，职位与能力指标相匹配。
（1）明确职位族共同的核心行为能力和其特有的行为能力。
专家打分（2）明确各职位的能力。
一般来说，可以依据职位等级的高低和能力指标等级的高低，进行大致匹配。
但不是绝对。
能力与职位匹配一定要根据职位的任职要求确定，也就是根据职位在企业价值创造过程中的要求来确定，要充分体现职位的工作特征。
同时在匹配过程中要尊重该职位上级的意见。
技术能力模型与行为能力构建的差异？。