完整的房地产流程成果清单

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地产类项目财务尽调程序及所需材料清单

地产类项目财务尽调程序及所需材料清单第一部分核实项目公司的基本情况㈠成立的合法性与真实性取得项目公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料,并同时关注以下事项：⒈核实上述资料的年检情况;⒉核实实收资本加资本公积‰的印花税、及其他权利证照5元/件的印花税缴纳情况;⒊关注公司章程是否符合公司法的规定;⒋关注设立公司的目的;㈡项目公司的注册资本与实收资本⒈查阅营业执照和公司章程,核实公司的注册资本及其出资方式与期限;⒉查阅验资报告及银行对账单,核实公司的实收资本,及其是否符合公司章程的规定;⒊非货币性资产出资的,查阅资产评估报告、产权转移证明材料,核实出资的公允性与真实性;㈢股东情况⒈核实股东构成情况;了解公司名义股东与实际股东是否一致,厘清公司的关联方及其关联关系,编制项目公司的股权结构图;⒉核实股东出资情况⑴查阅股东出资时的验资资料,调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法,是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况;⑵核查股东是否合法拥有出资资产的产权,资产权属是否存在纠纷或潜在纠纷,以及其出资资产的产权过户情况;对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的,应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的,应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书;⒊了解主要股东的基本情况⑴了解主要股东的直接持股和间接持股情况;⑵了解主要股东的下列事项：①主营业务、股权结构、生产经营等情况；②主要股东之间关联关系或一致行动情况及相关协议；③主要股东所持项目公司股份的质押、冻结和其它限制权利的情况；④控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；⑤主要股东和实际控制人最近三年内变化情况或未来潜在变动情况;⑶调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东利益、违反相关法律法规等情形;⑷了解股东过往的项目开发经验及其项目开发案例;㈣其他需要关注的事项⒈重大股权变动情况⑴查阅与公司重大股权变动相关股东会、董事会、监事会简称三会有关文件以及政府批准文件、评估报告、审计报告、验资报告、股权转让协议、工商变更登记文件等,核查公司历次增资、减资、股东变动的合法、合规性;⑵核查公司股本总额、股东结构和实际控制人是否发生重大变动;⒉公司高管人员情况⑴核实任职情况及任职资格通过查阅有关三会文件、公司章程等方法,了解高管人员任职情况,核查相关高管人员的任职是否符合法律、法规规定的任职资格,聘任是否符合公司章程规定的任免程序和内部人事聘用制度；调查高管人员相互之间是否存在亲属关系;对于高管人员任职资格需经监管部门核准或备案的,应获得相关批准或备案文件;⑵了解高管人员的经历及行为操守通过与高管人员分别谈话、查阅有关高管人员个人履历资料、查询高管人员曾担任高管人员的其他上市公司的财务及监管记录、咨询主管机构、与中介机构和公司员工谈话等方法,调查了解高管人员的教育经历、专业资历以及是否存在违法、违规行为或不诚信行为,是否存在受到处罚和对曾任职的破产企业负个人责任的情况;取得公司与高管人员所签定的协议或承诺文件,关注高管人员作出的重要承诺,以及有关协议或承诺的履行情况;⑶调查高管人员的薪酬与兼职情况调查公司为高管人员制定的薪酬方案、股权激励方案;调查高管人员在公司内部或外部的兼职情况,分析高管人员兼职情况是否会对其工作效率、质量产生影响;关注高管人员最近一年从公司及其关联企业领取收入的情况,以及所享受的其他待遇、退休金计划等;⑷了解高管人员的变动情况了解报告期高管人员的变动情况,内容包括但不限于变动经过、变动原因、是否符合公司章程规定的任免程序和内部人事聘用制度、程序,控股股东或实际控制人推荐高管人选是否通过合法程序,是否存在控股股东或实际控制人干预公司董事会和股东大会已经作出的人事任免决定的情况等;⑸核实高管人员的持股及其他对外投资情况取得高管人员的声明文件,调查高管人员及其近亲属以任何方式直接或间接持有公司股份的情况,近三年所持股份的增减变动以及所持股份的质押或冻结情况;调查高管人员的其它对外投资情况,包括持股对象、持股数量、持股比例以及有关承诺和协议；核查高管人员及其直系亲属是否存在自营或为他人经营与公司同类业务的情况,是否存在与公司利益发生冲突的对外投资,是否存在重大债务负担;第二部分核实项目公司的土地情况㈠核实项目公司购地的真实性⒈核实土地出让金通过查阅国有土地使用权出让合同,核实项目公司需要支付的土地出让金及契税的缴纳情况;⒉核实购地资金的来源及其缴纳情况查阅银行对账单及函证资金供给方,证实资金来源的真实性;分析资金来源结构及其抵质押情况查阅银行对账单及函证资金受让方,证实资金缴纳的真实性;计算未缴土地出让金的金额及其限期缴纳期限;了解公司后续土地资金的筹集情况;㈡核实土地权属情况⒈核实公司的国有土地使用权通过查阅国有土地使用权,核实项目公司是否真正拥有该土地的使用权;⒉核实公司土地权属的变动情况通过查阅国有土地使用权或到土地使用权抵质押登记机关,查询公司的该土地是否存在权力限制情形;㈢核实土地的基本信息通过查阅国有土地使用权、国有土地使用权出让合同等资料,核实公司土地的面积、单价、出让金额、总建筑面积、地上总面积、总占地面积按净面积、可建设用地面积等信息;第三部分核实公司的项目进展情况㈠核实是否取得四证查验公司的四证：国有土地使用权证、建设工程规划许可证、建设用地规划许可证、建设工程施工许可证;㈡预售证领取情况核实公司是否取得房屋预售登记证;如果已经取得,则销售情况如何销售价格如何确定如果还未取得房屋预售登记证,则领取的时间进度如何安排,如何去满足领取条件㈢项目工程造价预算通过查阅公司的项目工程造价预算等文本资料,了解项目的工程预算情况;㈣重大合同的签订与履行情况⒈项目前期工程的合同签订与履行情况勘察设计合同、规划设计合同、三通一平合同及政府报批报建的履行情况;⒉项目建筑安装工程的合同签订与履行情况建筑工程合同、安装工程合同的签订与履行情况;⒊项目融资合同的签订与履行情况核查有关公司的重大合同是否真实、是否均已提供,并核查合同条款是否合法、是否存在潜在风险;了解公司有关内部订立合同的权限规定,核查合同的订立是否履行了内部审批程序、是否超越权限决策,分析重大合同履行的可能性,关注因不能履约、违约等事项对公司产生或可能产生的影响;㈤项目区域或区位优势初判通过实地走访、考察项目周边的配套或开发情况,初步判断项目的区域或区位优势;第四部分核实公司的财务及其管理情况㈠了解公司的会计管理基本情况核查公司以下内容：①会计管理是否涵盖所有业务环节；②是否制订了专门的、操作性强的会计制度；③各级会计人员是否具备了专业素质；④是否建立了持续的人员培训制度；⑤有无控制风险的相关规定；⑥会计岗位设置是否贯彻“责任分离、相互制约”原则；⑦是否执行重要会计业务和电算化操作授权规定；⑧是否按规定组织对账等;评价公司会计管理内部控制的完整性、合理性及有效性;㈡获取会计资料⒈项目公司需要提供的会计资料⑴近3年经审计的审计报告、会计报表及其附注,及最近一期的会计报表及其附注;⑵近3年及最近一期的从第一级至最末级的会计科目余额表、客户关联方往来明细账、货币资金明细账;⑶近3年及最近一期的开发成本分配明细表、开发成本结转明细表;⑷近3年及最近一期的预提费用明细表、销售费用明细表、管理费用明细表、财务费用明细表;⑸其他与会计核算相关的台账：如项目成本控制执行台账、合同成本付款明细台账、项目成本台账与会计账面数核对调整表、项目可研分析静态资金测算表等等;⑹近3年及最近一期的银行存款余额调节表、银行对账单;⑺项目公司的会计制度⒉关联方需要提供的会计资料如果关联方与项目公司有大额资金往来,则需要关联方提供近3年经审计的审计报告、会计报表,及最近一期的会计报表;㈢分析并核实报表数字⒈查找异常会计科目会计科目纵向比较,将变动幅度超过或减少10%的锁定为异常会计科目;需给予重点关注;⒉核实报表数字⑴货币资金的核实取得或编制货币资金明细表;通过取得公司银行账户资料、向银行函证等方式,核查定期存款账户、保证金账户、非银行金融机构账户等非日常结算账户形成原因及目前状况;对于在证券营业部开立的证券投资账户,还应核查公司是否及时完整地核算了证券投资及其损益;抽查货币资金明细账,重点核查大额货币资金的流出和流入,分析是否存在合理的业务背景,判断其存在的风险;核查大额银行存款账户,判断其真实性;分析金额重大的未达账项形成的原因及其影响;关注报告期货币资金的期初余额、本期发生额和期末余额;⑵应收款项的核实取得应收款项明细表和账龄分析表、主要债务人及主要逾期债务人名单等资料,并进行分析核查;了解大额应收款形成原因、债务人状况、催款情况和还款计划;抽查相应的单证和合同,对账龄较长的大额应收账款,分析其他应收款发生的业务背景,核查其核算依据的充分性,判断其收回风险；取得相关采购合同,核查大额预付账款产生的原因、时间和相关采购业务的执行情况;调查应收票据取得、背书、抵押和贴现等情况,关注由此产生的风险;结合公司收款政策、应收账款周转情况、现金流量情况,对公司销售收入的回款情况进行分析,关注报告期应收账款增幅明显高于主营业务收入增幅的情况,判断由此引致的经营风险和对持续经营能力的影响;判断坏账准备计提是否充分、是否存在操纵经营业绩的情形;分析报告期内与关联方之间往来款项的性质,为正常业务经营往来或是无交易背景下的资金占用;⑶存货的核实取得存货明细表,核查存货余额较大、周转率较低的情况;结合生产情况、存货结构及其变动情况,核查存货报告期内大幅变动的原因;结合原材料及产品特性、生产需求、存货库存时间长短,实地抽盘大额存货,确认存货计价的准确性,核查是否存在大量积压或冷备情况,分析提取存货跌价准备的计提方法是否合理、提取数额是否充分；测算发出存货成本的计量方法是否合理;⑷对外投资的核实查阅公司股权投资的相关资料,了解其报告期的变化情况；取得被投资公司的营业执照、报告期的财务报告、投资协议等文件,了解被投资公司经营状况,判断投资减值准备计提方法是否合理、提取数额是否充分,投资收益核算是否准确;对于依照法定要求需要进行审计的被投资公司,应该取得相应的审计报告;取得报告期公司购买或出售被投资公司股权时的财务报告、审计报告及评估报告如有,分析交易的公允性和会计处理的合理性;查阅公司交易性投资相关资料,了解重大交易性投资会计处理的合理性；取得重大委托理财的相关合同及公司内部的批准文件,分析该委托理财是否存在违法违规行为;取得重大项目的投资合同及公司内部的批准文件,核查其合法性、有效性,结合项目进度情况,分析其影响及会计处理合理性;了解集团内部关联企业相互投资,以及间接持股的情况;⑸固定资产的核实取得固定资产的折旧明细表和减值准备明细表,通过询问生产部门、设备管理部门和基建部门以及实地观察等方法,核查固定资产的使用状况、在建工程的施工进度,确认固定资产的使用状态是否良好,在建工程是否达到结转固定资产的条件,了解是否存在已长期停工的在建工程、长期未使用的固定资产等情况;分析固定资产折旧政策的稳健性以及在建工程和固定资产减值准备计提是否充分,根据固定资产的会计政策对报告期内固定资产折旧计提进行测算;⑹无形资产的核实对照无形资产的有关协议、资料,了解重要无形资产的取得方式、入账依据、初始金额、摊销年限及确定依据、摊余价值及剩余摊销年限;无形资产的原始价值是以评估值作为入账依据的,应该重点关注评估结果及会计处理是否合理⑺投资性房地产的核实核查重要投资性房地产的种类和计量模式,采用成本模式的,核查其折旧或摊销方法以及减值准备计提依据；采用公允价值模式的,核查其公允价值的确定依据和方法;了解重要投资性房地产的转换及处置的确认和计量方法,判断上述会计处理方法是否合理,分析其对公司的经营状况的影响程度;⑻银行借款的核实查阅公司主要银行借款资料,了解银行借款状况,公司在主要借款银行的资信评级情况,是否存在逾期借款,有逾期未偿还债项的,应了解其未按期偿还的原因、预计还款期等⑼应付款项的核实取得应付款项明细表,了解应付票据是否真实支付、大额应付账款的账龄和逾期未付款原因、大额其他应付款及长期应付款的具体内容和业务背景、大额应交税金欠缴情况等;⑽对外担保的核实取得公司对外担保的相关资料,计算担保金额占公司净资产、总资产的比重,调查担保决策过程是否符合有关法律法规和公司章程等的规定,分析一旦发生损失,对公司正常生产经营和盈利状况的影响程度,调查被担保方是否具备履行义务的能力、是否提供了必要的反担保;⑾资产抵押的核实调查公司重要资产是否存在抵押、质押等情况,分析抵押事项对公司正常生产经营情况的影响程度;⑿诉讼及其他的核实调查公司是否存在重大仲裁、诉讼和其他重大或有事项,并分析该等已决和未决仲裁、诉讼与其他重大或有事项对公司的重大影响;㈣纳税情况核实⒈税收缴纳查阅公司报告期的纳税资料,调查公司及其控股子公司所执行的税种、税基、税率是否符合现行法律、法规的要求及报告期是否依法纳税;⒉税收优惠取得公司税收优惠或财政补贴资料,核查公司享有的税收优惠或财政补贴是否符合财政管理部门和税收管理部门的有关规定,调查税收优惠或财政补贴的来源、归属、用途及会计处理等情况,关注税收优惠期或补贴期及其未来影响,分析公司对税收政策的依赖程度和对未来经营业绩、财务状况的影响;。

房地产开发报建全流程总结版

房地产开发报建全流程总结版一、前期准备阶段：1.项目可行性研究：开发商需对项目进行可行性研究，包括市场、技术、经济等方面的调研和分析，确定项目的开发可行性。

2.土地获取：开发商需要通过拍卖、协议等方式获得土地使用权。

3.方案设计：开发商委托设计单位进行项目方案设计，包括规划、建筑设计等。

4.环境评估：开发商需进行项目环境影响评估，包括环境影响报告书和环境监测报告。

5.财务测算：开发商需要进行项目的财务测算，包括投资、融资、资金筹措等。

6.组织架构：开发商需组建项目开发团队，明确各个职责和权限。

二、报建阶段：1.报建材料准备：开发商需按照规定递交相关报建材料，包括项目申请书、规划方案、建筑设计等。

2.审查与审批：政府相关部门对报建材料进行审查和审批，包括项目可行性审查、规划审批、建筑设计审查等。

3.批地与允许建设：经过审查和审批后，政府部门批准项目用地并允许开展建设。

4.筹建工作：开发商按照批复文件要求，组织编制开工前准备工作，包括项目筹建方案、建设组织设计等。

5.确定施工单位：开发商通过招标、拍卖等方式确定施工单位，签订施工合同。

三、施工阶段：1.办理施工许可证：施工单位按照要求申请施工许可证。

2.施工准备：施工单位组织施工前准备工作，包括人员、材料、设备的准备。

3.施工过程管理：施工单位按照设计和要求进行施工，包括工程质量、工期管理等。

4.完工验收：施工完成后，由相关部门进行工程竣工验收，确认工程是否符合要求。

四、竣工阶段：1.交付管理：开发商组织验收和交付工作，包括产权登记、房屋交付等。

2.竣工备案：政府相关部门进行竣工备案，包括竣工报告、竣工验收意见等。

3.配套设施建设：开发商根据规划要求，建设项目配套设施，包括基础设施、公共服务设施等。

四、后期管理阶段：1.物业管理：开发商组织项目的物业管理工作，包括房屋维修、保洁、安全等。

2.项目维护：开发商负责项目的维护和保养，保持项目的良好状态。

3.建设项目的并同时进行工程维护改造，满足市场需求。

开发房地产项目流程及报批手续

开发房地产项目流程及报批手续1.前期准备阶段：在此阶段，开发商需通过市场调研、项目选址、评估等方式确定项目的可行性。

包括确定投资回报率、收益预测、市场需求等。

此外，还需要从该项目所在地的相关部门了解地方政策，以及土地使用手续等。

2.立项阶段：在此阶段，开发商需要提交项目立项申请，包括项目的建设规模、总体布局、投资估算等，并向相关部门提交相关文件，如《项目建议书》。

3.规划设计阶段：在此阶段，开发商需要聘请设计单位进行项目的详细规划设计，包括项目总平面布局、建筑设计、土地利用等。

设计方案需要符合相关法律法规和地方规划要求。

4.项目报批阶段：在此阶段，开发商需要将规划设计方案提交相关部门进行审批。

报批手续包括环评报告、建设用地规划许可证申请、拆迁手续、用地性质转换等。

开发商需要将相关申请文件和报告提交给城市规划部门、土地部门、建设部门等。

5.开工建设阶段：在此阶段，开发商需要按照批准的规划和设计方案进行开工建设。

开工建设期间需要向相关部门报备施工计划、安全措施等。

6.竣工验收阶段：在此阶段，开发商需要按照相关标准完成建设工程，并进行竣工验收。

竣工验收包括质量验收、消防验收、环保验收等。

竣工验收合格后，方可进行下一步的销售交付。

7.销售交付阶段：在此阶段，开发商需要按照法律法规和市场需求进行房屋销售，签订买卖合同，办理产权过户手续，以及向业主交付房屋。

需要注意的是，以上所述的流程和报批手续可能会因地区、项目性质等因素而有所差异。

在实际操作中，开发商需要根据具体情况进行调整和补充。

此外，开发商还需与相关部门保持沟通，遵守各项法规和规定，确保项目的合法合规。

万科房地产项目营销节点操作指引及成果标准

万科房地产项目营销节点操作指引及成果标准一、总则1、为统一万科集团各房地产项目营销的标准，规范房地产项目营销的内容和深度，达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的，特制定本标准。

2、本标准为华南区域版，万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。

对本标准未涉及的部分，各项目可根据当地特点，酌情予以创新性选择。

如中介代理机构的选择和运用等。

3、本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开，分别作为节点之一。

意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础；引导各一线公司营销工作对该节点的重视。

4、本标准是依据房地产营销理论和模型，并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。

标准中提出的节点工时为参考时间，非关键路径时间，部分工作可根据实际工作情况同时开展。

5、本标准遵循以下原则编制：营销与设计、成本相结合的原则；计划管理的原则；检查与反馈的原则；持续改进的原则。

6、本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。

7、本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。

二、市场定位阶段操作指引及成果标准1.项目定位工作执行计划(1) 项目定位工作小组①由公司营销专业牵头，联合设计、成本专业，组成项目定位工作小组;②项目定位工作小组由公司营销部第一负责人直接负责。

③ 项目定位工作小组成立之后，第一时间知会区域中心，并上报集团企划部备案；由集团企划部牵头组织或授权区域中心成立定位协助小组。

(2)定位工作总体方向和思路①定位工作小组召集项目定位工作务虚会，由公司领导、相关部门第一负责人、集团/区域中心定位协助小组及其他邀请人员参与。

②定位工作务虚会需要明确项目定位工作的总体方向及思路③定位工作务虚会需要明确项目定位工作的主要工作节点④形成定位工作务虚会会议决议。

(3) 定位执行和审核计划根据定位工作务虚会要求，拟定定位工作执行计划拟定阶段性成果及最终成果的汇报、审核计划2.项目基础资料(详见设计基础资料)(1)宗地区位与交通①表现宗地在城市范围内的位置，可在城市地图基础上制作，并说明与城市各主要区域的交通情况② 表现宗地在片区范围内的位置，可在片区地图基础上制作，并说明与片区各主要位置的交通情况(2)宗地基本指标宗地规划设计要点。

房地产企业管理流程图(全)

工程投资与开发打点工作流程企业经营决策打点流程
年度经营方案编制流程
宏不雅市场阐发预测流程
投资工程评估选择流程
设计打点工作流程图纸设计打点工作流程
设计变动打点工作流程
签证打点工作流程
造价打点工作流程工程预算编制流程
工程施工过程打点流程
采购方案编制工作流程
营销打点工作流程企业营销战略制定流程
工程市场调研打点流程
营销筹划方案制定流程
企业公关活动打点流程
工程发卖方案制订流程
工程发卖工作打点流程
楼盘发卖签约工作流程
客户效劳工作打点流程
客户投诉处置工作流程
客户退房处置工作流程
企业绩效打点流程目标设定工作流程
绩效打点工作流程
物业打点工作流程物业报修打点流程
机电设备检修流程
安然查抄打点流程
保洁工作打点流程
绿化工作打点流程
财政打点工作流程资金打点工作流程
财政审计打点流程
财政融资打点流程
固定资产打点流程
工程款项支付流程
行政人事打点工作流程行政经费控制流程
企业会议打点流程
员工出差打点流程。

房地产全流程精细化管理178页

√
√设计供方履约评
价
点
√ √
面积指标跟踪设计满意度调查
√ √ √
◎2013赛普版权，仁供培训使用 16
制度
程序/流程
作业挃引
•是基二公司的管理模式及企业文化，用二觃定基本的、核心的管理原则和公司各层级单元的责权关系的管理文件； •制度文件具有权威性、延续性及稳定性的特征； •制度文件是各类管理文件的基础和依据；
作业指引
6、项目部品设计确认作业指引
7、项目面积指标控制作业指引
2
龟型图
1 设计管理程序
流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足
公司经营目标和政府要求，表达产品价值的实现方式。
优化提效方式： 8 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型
谁进行? (相关部门/岗位)
19 19
目录
1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程
20
围绕“实现目标”的关键流程其它特点
策划先行
• 亊前计划和沟通，提高运作敁率
• 亊前制定预案，预防丌确定亊件
标准精细
• 制定精细的关键过程成果标准，来保证最终产品满足目标要求
工作前置
• 在前期进行详尽的产品方案策划，充分挖掘土地价值，发现风险
6
关键成果：聚焦关键、统一标准
A1信息收集
拓展论证
A2项目立项
A拓展
A3项目可研
B营销
初步定位建议
可研评审
定位策划
28天
1..市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建挃标） 3.设计条件 4.成本/投资收益挃标

房地产项目施工图设计管理流程

施工图设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程概况2.流程图3.工作程序3.1规划设计部组织收集施工图设计资料:3.1.1整理规划局、消防局、环保局、人防办等关于规划、初步设计报批批文。

3.1.2项目部整理“试桩报告”提交规划设计部。

3.1.3成本管理部提交施工图设计限额指标。

3.1.4营销策划部提供项目补充建议。

3.1.5规划设计部收集相关专业相关资料:1）设备: 电梯、中央空调、强电、弱电、消防设施等；2）结构选型；3）外墙建材技术选型。

3.2《施工图设计任务书》的编写和评审3.2.1规划设计部根据收集的资料编写《施工图设计任务书》、《项目施工图设计指导书》。

3.2.2规划设计部组织设计任务书评审, 成本管理部、项目部、营销策划部、物业公司、工程管理部参与评审。

3.2.3规划设计部负责整理评审纪要, 并填报《设计任务书会签表》, 规划设计部经理、成本管理部经理、分管领导参与会签, 分管领导审批后执行。

规划设计部负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。

3.3施工图设计3.3.1规划设计部根据招标管理流程组织施工图设计单位招标。

3.3.2规划设计部依据设计合同向设计单位提交并做好移交清单:1）经批准的方案设计2）《施工图设计任务书》、《项目施工图设计指导书》3）“勘察测绘报告”4）用地红线图、规划设计、勘察要点、市政资料等5）其他相关资料3.3.3规划设计部在设计阶段充分与设计单位专业人员进行沟通。

重要交流事项保留记录（参见《设计交流信息记录表》）, 保证设计单位按计划、设计要求完成施工图设计任务。

3.3.4设计单位按合同要求及相关资料完成施工图设计工作并提交整套设计图纸和文件。

3.3.5规划设计部负责初审、签收设计单位提交的设计资料。

3.4施工图评审3.4.1规划设计部组织公司相关部门进行施工图评审并形成决议。

参加部门及人员: 规划设计部、成本管理部、项目部、分管领导。

3.4.2规划设计部负责整理评审纪要、并填报《设计评审表》, 相关部门会签。

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人力资源规划管理流程
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明确人力资源规划的步骤和方法
人力资源招聘管理流程
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规范招聘计划的制定、实施和录用过程
员工试用与转正作业指引
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规范员工试用期管理和转正过程管理
人力资源培训管理流程
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规范培训计划的制定、培训实施和总结
绩效管理流程
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规范公司绩效管理过程
薪酬管理流程
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规范公司薪酬管理过程
人力资源配置流程
施工图设计管理流程
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规范项目设计施工图阶段管理
景观设计管理流程
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规范项目景观管理
卖场设计管理流程
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规范卖场设计管理
精装修设计、施工管理流程
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规范精装修设计管理
精装修成品保护作业指引
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规范施工过程的成品、半成品保护操作
精装修工程管理流程
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精装修施工过程的计划、组织、协作管理
精装修分包工程管理作业指引
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工程审计作业指引
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明确工程审计的方式和内容
合同付款流程
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明确工程付款手续
财务报销管理流程
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规范报销制度
行政管理
固定资产管理流程
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规范固定资产生命周期管理
档案管理作业指引
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明确档案管理流程
保密管理工作指引
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明确保密范围和相关要求
印鉴管理作业指引
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规范印鉴的使用
人力资源管理
人力资源管理流程
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人力资源管理全过程管理
新公司成立管理流程
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明确公司筹备、注册和组建过程
项目建议书编制作业指引
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制定项目建设书编制规范、明确内容要求
项目可行性研究编制作业指引
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明确可研报告内容、格式及深度要求
项目财务和经济效益预测指引
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明确分析的维度、预测的方法及范围
报批报建
报批报建管理流程
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报批报建管理流程
项目策划
项目策划管理流程
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适用于对项目开发的筹划
市场研究作业指引
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规范市场调研过程
产品定位管理流程
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明确项目开发定位的过程
设计管理
设计管理流程
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明确项目设计全过程所有阶段
产品研发管理流程
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明确公司产品研发方向和实现路径
概念规划设计管理流程
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规范项目设计概念阶段管理
方案设计管理流程
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规范项目设计方案阶段管理
扩初设计管理流程
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规范项目设计扩初阶段管理
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规范销售后续过程管理
营销推广管理流程
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规范项目整体营销过程管理
品牌管理流程
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规范品牌的调研、规划、推广和评估过程
营销承包商选择管理流程
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规范营销类合作伙伴选择和管理
销售变更作业指引（含折扣、退订、退房等）
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规范公司销售变更管理
销售价格管理流程
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针对价格审批
交房接待管理流程
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规范交房接待的过程
客户投诉处理流程
拟制订流程清单
一个房地产公司完整的流程内容范围基本包括以下清单内容，当然也有可能根据公司的实际情况还会有所增减，但大体上这些内容有：
流程模块
流程名称
流程状态
一级
流程
二级
流程
作业指引
流程范围与应用
投资
管理
投资管理流程
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明确公司投资管理过程
项目拓展论证流程
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规范项目拓展论证的过程
土地获取流程
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明确土地获取过程管理
工程验收管理流程
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考虑验收流程及配合
招标采购管理
采购管理流程
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明确采购管理过程中所有阶段
工程招标采购管理流程
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规范工程招标பைடு நூலகம்购
评标作业指引
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规范评标步骤、方法和方式
工程供方资质预审作业指引
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明确供应商资质预审
采购方式选择作业指引
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明确采购方式和采购分类
工程议标管理流程
规范议标采购的范围、采购方式和步骤
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规范施工前期相关准备工作
工程验收管理流程
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明确工程验收管理
工程进度管理流程
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明确工程进度管理
工程质量管理流程
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明确质量管理管理
工程安全文明施工管理流程
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明确安全管理流程
工程管理检查作业指引
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明确施工管理检查的时机和方式
工程签证管理流程
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明确现场签证管理流程
工程档案管理作业指引
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工程文件和图纸的管理
目标成本编制作业指引
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规范目标成本编写的方法和内容
动态成本管理流程
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明确目标成本的编制和确定
责任成本作业指引
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责任成本的落实
工程预结算管理流程
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针对预结算
合同管理流程
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明确合同的签订、跟踪、变更
工程合同交底作业指引
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明确合同交底的时间、方式和要点
战略管理
战略管理流程
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用于战略分析、制定、评估、反馈和修订
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规范公司定岗定编和编制调整过程
人力资源异动流程
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规范公司人员异动的过程
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明确投诉处理流程
客户危机事件处理作业指引
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制定危机事件处理机制
客户满意度调查流程
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明确满意度调查流程
工程维修作业指引
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明确工程维修流程
开盘前期管理流程
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明确开盘前期准备管理
成本管理
成本管理流程
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明确成本管理全过程
成本策划管理作业指引
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规范成本管理策划的方法和内容
目标成本管理流程
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明确全过程成本管理的概念
战略采购管理流程
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针对战略采购
直接采购管理流程
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针对直接采购
甲指乙供管理流程
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规范甲指乙供材料设备认价和验收
供应商管理流程
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对所有供应商的全过程管理
供应商评估作业指引
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制定对供应商分级分类的评估方法
材料设备验收作业指引
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针对甲供材料设备验收
营销客服管理
销售过程管理流程
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规范销售过程管理
销售后续过程管理流程
制定流程管理制定、提出流程优化方法
项目后评估
项目后评估管理流程
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项目结束后，各部门对整个项目的总结
成本后评估作业指引
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项目结算后，对项目成本从策划、实施、控制的全程总结
财务审计管理
年度预算管理流程
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明确年度预算管理
资金计划管理流程
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明确资金计划的管理
融资管理流程
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明确融资管理
审计管理流程
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明确审计管理
规范对分包单位的协调管理过程
精装修房验收作业指引
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明确精装修房验收的步骤和注意事项
设计单位选择管理路程
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明确设计单位选择的步骤和各部门职责
设计变更管理流程
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其他设计变更引起的设计管理
二次深化设计管理流程
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明确二次深化设计过程管理
材料选型管理流程
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规范选型定板过程
图纸管理作业指引
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明确图纸的管理
设计交底作业指引
战略研究作业指引
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明确战略研究的范围、方法和步骤
计划运营管理
年度经营计划管理流程
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明确年度计划管理
月度计划管理流程
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明确月度计划管理
项目计划管理流程
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明确项目计划管理
项目计划编制作业指引
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提出项目计划编制的方法和注意事项
会议决策管理指引
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规范决策与专业类经营会议管理，提高决策效率
流程管理与优化流程
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规范设计交底的时间、方式和内容
施工图审查作业指引
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提出施工图审查的步骤、方式和要点
施工过程设计配合作业指引
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明确双方配合的方式和具体细则
设计评审作业指引
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明确设计评审要点和职责
设计变更管理流程
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明确各类变更管理
工程管理
工程管理流程
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明确工程管理过程中所有阶段
工程管理策划流程
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明确工程策划流程
施工准备管理流程