子公司绩效考核管理办法
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考核管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
子公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范子公司绩效考核工作，提高公司整体运营效率，促进子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条子公司绩效考核工作应遵循以下原则：1. 公平公正原则：绩效考核应客观、公正，对所有员工一视同仁。
2. 目标导向原则：绩效考核应以公司总体目标和子公司业务目标为导向，确保绩效考核与公司发展同步。
3. 结果导向原则：绩效考核应以实际工作成果为依据，强调实际工作成效。
4. 动态管理原则：绩效考核应根据公司发展和子公司业务变化进行动态调整。
第二章考核内容第四条子公司绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：考核员工完成工作任务的质量、数量和效率。
2. 工作态度：考核员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等。
3. 专业知识与技能：考核员工的专业知识、技能水平和工作能力。
4. 工作创新：考核员工在工作中的创新意识和创新能力。
5. 个人发展：考核员工在工作中的学习进步和职业发展。
第三章考核方法第五条子公司绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据公司总体目标和子公司业务目标，制定个人目标，并定期进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级和客户等多方对员工进行评价。
3. 关键绩效指标（KPI）法：根据岗位特点，设定关键绩效指标，并定期进行考核。
4. 工作日志法：要求员工记录工作日志，以反映工作情况。
第四章考核流程第六条子公司绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、内容、方法等。
2. 实施考核：按照考核计划进行考核，收集考核数据。
3. 统计分析：对考核数据进行统计分析，形成考核结果。
4. 反馈与沟通：将考核结果反馈给员工，与员工进行沟通，分析问题，制定改进措施。
5. 绩效考核结果运用：将考核结果应用于员工薪酬、晋升、培训等方面。
第五章考核结果运用第七条子公司绩效考核结果主要用于以下方面：1. 薪酬调整：根据考核结果，对员工进行薪酬调整。
子公司考核管理办法
子公司考核管理办法本考核办法采用定量和定性相结合的方式，具体包括以下考核方式和方法：1.定量考核：对各项指标进行量化评估，采用评分制度进行打分，并根据得分情况进行排名。
2.定性考核：对子公司的管理、运营、风险控制等方面进行综合评估，采用文字描述和案例分析等方式进行评价。
3.综合考核：将定量和定性考核结果进行综合分析，形成最终的绩效评价结果。
第四章考核结果处理第十一条考核结果处理1.考核结果应当及时向被考核子公司反馈，并在公司内部公示。
2.对于考核结果不达标的子公司，应当及时采取措施进行整改，并制定整改方案，经考核领导小组审核后实施。
3.对于考核结果优秀的子公司，应当采取激励措施，鼓励其继续保持良好的工作成绩。
第五章附则第十二条本办法解释权归公司考核领导小组所有。
第十三条本办法自颁布之日起施行。
公司采用两级考核方式，以年终审计数据为依据，由考核办核定成绩和考核领导小组审核确认。
考核原则以计划目标责任书为基础，以关键绩效指标净利润为最终考核依据。
第四章考核内容及流程包括责任书的确定、考核指标的确定、净利润奖励指标的确定、考核指标的修正、奖励资金来源和考核流程。
在每年第一季度，考核办制定《XXX（子公司）年度计划目标责任书》，其中净利润目标为子公司当年经审计的净资产乘以相关百分比确认。
各子公司负责人与公司签订《XXX （子公司）年度计划目标责任书》，确定子公司的考核目标，并约定每季度的经营目标、结算产值目标、净利润目标、企业其他管理目标等要项。
各子公司负责人应及时向公司企业运营部负责子公司考核人员上报完成情况，作为季度考核依据。
净利润奖励指标为考核核心，各子公司签订责任书后，针对考核基础的上浮率核算奖励资金对子公司进行奖励。
考核指标的修正需要经责任人提出，考核办与子公司协商一致，报公司考核领导小组审批同意后，可以进行调整和修正。
奖励资金来源为子公司纳入工资总额中，按照子公司工资体系进行发放。
子公司负责人可以把奖励分配给其所在的经营班子成员或员工。
子公司员工绩效考核方案
子公司员工绩效考核方案一、背景介绍随着企业的发展壮大，越来越多的企业选择成立子公司来管理不同的业务板块，以提高效率和分工明确。
而对于子公司来说，员工绩效的考核尤为重要，能够直接影响到子公司的业绩、发展和企业文化的塑造。
因此，制定一套科学合理的子公司员工绩效考核方案是至关重要的。
二、目标设定1.确定目标：根据子公司的业务规模和目标，确定员工绩效的考核目标，例如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.设定指标：将目标细化为具体的量化指标，例如销售员的销售额、市场部门的市场份额增长率等。
3.制定时间表：在每个考核期间内，确定具体的考核时间表，包括目标设定、绩效评估、结果公示等环节。
三、考核内容1.个人绩效考核：通过对个人能力和实际工作表现的评估，确定员工在销售、服务、人际关系等方面的绩效。
-销售人员的绩效评估主要考核其销售额、客户拓展情况、客户满意度等指标。
-服务人员的绩效评估主要考核其服务态度、解决问题的能力、客户投诉情况等指标。
-各部门经理的绩效评估主要考核其团队管理能力、部门的绩效目标完成情况等指标。
2.团队绩效考核：通过对团队目标的达成情况进行评估，确定团队的绩效。
-部门经理应根据团队的实际工作情况，制定合理的目标，并将团队的目标与个人目标相结合，综合评估团队的绩效。
-团队绩效评估应综合客户满意度、工作完成率、工作效率等指标，并考虑团队人员的配合度和协作能力。
3.个人能力提升：考核中不仅要评估员工的工作绩效，还要关注员工的个人能力提升情况。
-员工应完成一定的培训学习任务，通过培训学习获得新知识和技能，提高自身的能力水平。
-子公司可以提供机会给员工参与外部培训、研讨会和专业证书考试，以提高员工的专业素质和个人能力。
四、考核方法1.绩效评估表：通过制定绩效评估表，对个人及团队的绩效进行评估。
-绩效评估表应包括各项指标的权重、评分标准和评分方法等内容，以确保评估的公正性和客观性。
-可以使用定量评估方法，例如销售额的增长率、客户满意度的得分等，也可以使用定性评估方法，例如对员工工作态度和团队合作精神的评价等。
子公司绩效考核管理办法
机密潍柴动力股份有限公司2015年子公司绩效考核管理办法（试行）二〇一五年四月一、目的和适用范围为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。
本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。
二、绩效考核指标评判依据及数据来源绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。
战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。
对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。
考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。
季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。
年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。
如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。
三、绩效考核的流程季度考核时，季度次月8日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据；13日前，运营管理部计算并出具考核结果；15日前，运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核；25日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。
集团公司以及子公司绩效考核管理办法及实施细则1(完整版)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附 1：季度考核流程图 (11)附 2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附 3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附 4：员工工作总结（述职）报告 (15)附 5：季度部门团队互评表 (17)附 6：中高层管理人员职业考评表 (18)附 7：员工职业考评表 (20)附 8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附 9：员工季度绩效考核统计表 (22)附 10：员工年度绩效考核统计表 (23)附 11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附 12：绩效考核申诉表 (25)附 13：部门周边绩效评定表 (26)附 15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附 16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 02第一章总则第一条适用范围武汉 XX 有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。
第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为了完善集团的管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，并不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
具体指标如下：1）利润完成率（权重40%）2）销售收入增长率（权重20%）3）总资产收益率增长率（权重10%）4）应收账款综合考核（权重5%）5）存货周转率（权重5%）6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
具体指标如下：1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
子公司考核管理制度
子公司考核管理制度一、引言子公司作为母公司的重要组成部分，其发展状况和绩效直接关系到母公司的整体发展。
为了更好地推动子公司的发展，提升其绩效水平，特制定本考核管理制度。
本制度旨在明确子公司的考核目标、内容、方式和标准，从而促进子公司的健康发展。
二、考核目标1.推动子公司实现战略目标。
母公司要明确子公司在整体战略中的定位和角色，建立与之相适应的考核目标，使子公司的工作与母公司的发展目标保持一致。
2.提升子公司综合实力。
从财务状况、市场占有率、产品质量、员工素质等方面全面考核，激励子公司提高综合实力，增强核心竞争力。
3.加强风险管理。
督促子公司建立健全风险防控机制，提前发现和解决潜在风险，保障母公司的资产安全。
4.提高子公司管理水平。
加强对子公司的管理能力考核，推动其管理水平的提升，实现规范化、科学化、信息化的管理。
三、考核内容2.经营绩效考核。
考核子公司的市场占有率、销售额、利润率等经营业绩指标，以评估子公司的发展状况和市场竞争力。
3.产品质量考核。
考核子公司的产品质量状况，包括产品质量合格率、投诉率、召回率等，以确保子公司的产品符合市场需求和消费者的期望。
4.员工素质考核。
考核子公司的员工素质，包括员工教育培训情况、员工满意度、员工流失率等，以评估子公司的人力资源状况和团队建设情况。
5.风险管理考核。
考核子公司的风险管理状况，包括风险识别、风险评估、风险防控等，以确保子公司在经营过程中能够有效应对各类风险。
6.管理水平考核。
考核子公司的管理水平，包括组织架构、内部控制、运营流程等方面，以推动子公司管理水平的提升。
四、考核方式1.定期考核。
按照一定的时间周期，如每季度、每年等，对子公司进行定期考核。
考核内容包括财务状况、经营绩效、产品质量、员工素质、风险管理等方面。
2.不定期考核。
针对特定情况或事件进行考核，如子公司发生重大事故、财务风险等，需要进行不定期考核以了解子公司的情况。
3.突击考核。
母公司可以随时派出考核组对子公司进行突击考核，以检查子公司的工作情况和管理水平。
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XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%）（3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
（1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
（2）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价（权重10%）2.2 监控指标监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位、公司的重大经营风险事项，如安全、质量、财务纪律等方面，监控指标采用扣分制，各项监控指标累计扣分不超过30分。
监控指标可根据当年重点工作的需要设定指标的数量和内容。
主要有：（1）产品质量指标（2）设备事故指标（3）安全事故指标（4）违反有关财务纪律、纪检纪律及因违反公司有关规定造成重大损失或负面影响的事项。
由发展规划部组织各职能部门对监控指标进行考核。
3 考核计分办法考核记分原则上采用百分制，对于工作特别出色的单位，可以给予超优（出色）的认可，绩效分数可达120分。
具体计分办法，按附件《下属单位、公司绩效考核计分办法》执行。
年度绩效考核综合得分＝业务指标得分+管理能力评价指标得分-监控指标扣分业务指标得分根据指标实际完成情况，由设定的计分办法计算得出。
管理能力评价指标得分根据指标实际完成情况，由设定的得分标准予以计分。
监控指标得分根据指标实际完成情况，按照扣分标准予以扣分。
4 考核与奖惩考核结果与子公司业绩奖金实际发放总额，经营管理者年薪挂钩，具体执行《公司工资总额管理办法》《下属单位、公司经营管理者年薪制办法》。
5 绩效考核组织和考核程序5.1发展规划部为绩效考核牵头和归口部门。
绩效考核结果，由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定。
5.2公司根据企业发展目标，确定各子公司的年度指标，沟通后，签订绩效目标责任书，绩效目标责任书一年一签，按年度进行考核。
5.3业务指标为年度考核指标，发展规划部依据经审核确认的财务报表及其报表附件说明，在相关职能部门的协助下，对业务指标的完成情况进行考核记分。
5.4管理能力评价指标，职能管理部门对各子公司的综合管理评价的考核为季度考核，公司领导对子公司管理评价的考核为半年考核。
由发展规划部组织对子公司的综合管理评价进行考核打分，年度总评。
5.5监控指标，由发展规划部组织各职能部门对影响公司经营成果的各风险事项进行监控，当监控指标出现问题时，由相关职能部门根据监控指标考核内容及计分办法拟定扣分建议，提请由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定，最终确定扣分总额，年度总评。
5.6 子公司绩效考核按上述程序由发展规划部汇总后，形成子公司绩效考核结果，提交由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定，兑现奖惩。
6 附则6.1本办法由发展规划部负责解释。
6.2 本办法自下文之日起实行。
附件：子公司绩效考核计分办法1 核心指标考核计分办法核心指标由业务指标和管理能力评价指标组成。
1.1 业务指标（权重80%）1.1.1 利润完成率*（权重40%）利润完成率=（考核年度净利润/目标考核净利润－1）×100%净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
本指标120分封顶，利润完成率采取线性评价方法。
本期实际完成考核利润达到本年度目标利润，为100分。
每增加2个百分点，加1分，每减少2个百分点，减1分。
仅完成本年度净利润目标的60%及以下，本项指标为0分。
对净利润在300万元以内的子公司，可以采取净利润完成额考核方法代替利润完成率考核。
净利润完成额＝本期实际完成考核净利润－本期目标考核净利润本指标120分封顶，净利润完成额采取阶梯评价方法。
净利润完成额为净利润目标值±10万时，得100分。
比照目标值，每增加20万元，加1分，每减少20万元，扣1分。
（1）利润完成率指标中的利润是将以前考核的年度内部利润总额改为年度净利润（2）计算净利润时增加土地使用权摊销、房屋建筑物折旧。
自公司投入的研发费用加计扣除后缴纳企业所得税。
1.1.2 销售收入增长率（权重20%）销售收入增长率＝（本期实际完成销售收入/上期实际完成销售收入－1）X100%本指标120分封顶，采取线性评价方法，本年销售收入等于去年销售收入，得80分。
增加1个百分点，加1分，减少1个百分点，减1分。
1.1.3 总资产收益率增长率（权重10%）总资产收益率增长率采取本期总资产收益率和上期总资产收益率比较的考核方法。
总资产收益率增长率＝本期总资产收益率－上期总资产收益率总资产收益率=考核年度净利润/平均总资产平均总资产＝（期初总资产+期末总资产）/2（1）总资产指资产负债表的“资产总计”金额。
包括流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及递延资产等。
（2）资产总计中固定资产、无形资产为子公司实际占用的土地、房屋建筑物、机器设备（含租赁设备），其中土地、房屋建筑物包含按比例分摊的公共部分。
（3）2014年为该考核办法实施的第一年，因此在核定2013年总资产时，根据2013年新增固定资产年末净值调增2013年年初总资产计算上期总资产收益率。
以后年度考核本期总资产收益率时，根据本期新增固定资产年末净值调减年末总资产；核定年初总资产时，根据上期新增固定资产年末净值调增年初总资产。
（4）总资产数据每年由发展规划部牵头核定。
本指标120分封顶，采取阶梯评价方法，总资产收益率增长率±0.125%以内，100分，每增加0.25%，加1分，每减少0.25%，扣1分，增减不足0.25%，忽略不计。
1.1.4 应收账款综合考核（权重5%）应收账款综合考核包括“销售回款率”（季度评价）与“应收账款余额占当年销售总收入比”（年度评价）。
应收账款综合考核执行《应收账款回收管理办法》。
1.1.5 存货周转率（权重5%）存货周转率＝本期主营业务成本/本期平均存货本期平均存货=（期初存货+期末存货）/2本指标120分封顶，采取线性评价方法，实际完成存货周转率考核值达到本年度目标值，得100分，增加0.1，加2分，每减少0.1，减2分。
1.1.6 新产品新市场销售收入（加分项5分）新产品是指公司立项的研究开发项目，经成果转化考核年度形成销售收入200万元以上的产品。
新市场是指公司确认的战略市场。
子公司应设立新产品、新市场开发项目。
考核期开始，由发展规划部与各子公司确立开发项目和销售收入目标值。
新产品、新市场销售收入指标按完成比例及完成情况计分，新产品销售收入完成率100%，加5分，本指标5分封顶。
1.2 管理能力评价指标（权重20%）1.2.1 公司领导评分（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）总经理评价（权重3%）主管副总经理评价（权重2%）其他副总经理评价得分均值（权重1%）1.2.2公司领导对各子公司管理评价的考核标准1.2.3 具有职能管理的部门对各子公司综合管理评价评分（权重10%）1.2.4职能管理部门对各子公司进行综合管理评价的考核标准2监控指标考核内容及计分办法监控指标采用扣分制，各项监控指标累计扣分不超过30分。
2.1 产品质量2.1.1产品质量造成的等级事故因产品质量责任造成事故时，考核如下：造成一般D类事故时，一次扣4分；造成一般C类事故时，一次扣6分；造成一般B类事故时，一次扣8分；造成一般A类事故时，一次扣10分；当发生较大事故及以上时，一次扣30分。
（注：事故类别以上级主管部门定责为准）。
2.1.2 产品批量质量问题导致的经济损失发生产品批量质量问题，经济损失2万元至10万元，一次扣1-3分；经济损失10至50万元、集团公司通报批评，一次扣3-5分；经济损失50万元以上、集团公司通报批评，一次扣5-7分。
2.1.3 国家机关产品质量抽检不合格国家机关产品质量监督抽查出现不合格项时，一次扣5分。
2.1.4质量体系或产品认证证书被吊销造成公司质量体系或产品认证证书被暂停时，扣减该部门5分。
2.2 设备事故A类设备（关键设备），设备故障停机造成生产流程中断，产品损失大，扣减1分。
A类设备使用维护不当，发生设备故障，设备故障损失价值10万元以上，扣减1分。
2.3 安全事故发生人员工伤事故，一人次工伤轻伤事故，扣减2分。
一人次工伤重伤及以上事故，扣减5分。
发生火灾事故，一起直接经济损失一万元以下的事故，扣减0.5分。
一起直接经济损失1万元以上（含1万元）、5万元以下的事故，扣减分。
一起直接经济损失5万元以上（含5万元）的事故，扣减5分。
发生险肇事故，发生一起可能导致严重后果的险性事故，扣减1分。
发生人员工伤重伤及以上事故和直接经济损失在5万元以上的重大安全事故时，除按以上考核办法对事故责任部门进行绩效减分外，对事故有关领导和责任人还要进行经济处罚，并严格追究有关领导和责任者的事故责任，具体执行《安全生产考核奖惩办法》。
2.4 当出现违反有关财务纪律、违反有关纪检纪律、因违反公司有关规定造成重大损失或负面影响的事项时，由相关职能部门拟定扣分建议，由董事长、总经理、副总经理办公会讨论最终确定扣分总额。