进度预警管理办法试行
工程项目风险管理预警办法
工程项目风险管理预警办法近年来，公司施工生产规模不断扩大，资源配置与施工生产间的矛盾日益突出，加之外部环境影响，造成赶工、抢工的现象。
从风险辨识、风险估计、风险评价、风险控制四个方面考虑，为规避公司在今后的工程项目施工生产中避免发生或少发生类似现象，同时为了做到早通报、早准备、早消除，为创建和谐平安线桥，公司将对今后在建各项目进行跟踪预警通报。
一、工程项目预警等级划分根据本公司工程特点及施工作业性质，工程项目预警通报分为一级、二级、三级、四级，分别用红色、橙色、黄色和蓝色标示，一级为最高级别，预警级别标定是按照工程项目现有人、财、物资源配置和到位情况等能否满足本工程总工期进度需要程度而制定的。
二、工程项目预警的等级界定一级预警：由于施工设备，人员配备不足以及下部单位工期滞后而业主又将总工期调整提前，且项目自身响应不积极，施工作业流程衔接不流畅、无序等重大失误，将造成的施工材料浪费和进度滞后、影响效益，同时有下列情形之一者：一接到业主通报批评；二上级领导问责公司总经理；三公司党政一把手亲自向业主交班的情况，定为一级预警。
二级预警：由于职能部门和施工作业班组沟通、协调不到位，致使施工进度缓慢而现场工序衔接又不十分得当，同时施工进度又比业主要求的节点工期滞后一个月时，定为二级预警。
三级预警：由于人员配备不协调、员工工作热情不高、物资材料不能按期运抵施工现场或运抵现场发现其质量不符合有关标准要求，造成工期滞后十五天以上时，定为三级预警。
四级预警：由于设计变更或暴雨、严寒、高温、酷暑等外部环境影响或职能某部门工作失误，延缓施工进程十五天以下时，定为四级预警。
二、工程项目预警通报项目预警通报由公司相关职能部门根据施工计划及人、财、物等情况进行分析评估的预警通报；或因外部环境影响和自然条件限制等人力不可为之，项目自身提报的预警。
三、工程项目预警响应与消警1、预警响应一级响应（红色综合预警）：由公司总经理或常务副总经理组织分析，启动应急预案。
项目部进度预警机制
项目部进度预警机制1. 简介项目进度是项目管理中最为重要的一环之一，但是很多项目经理经常会遇到项目进度超前或延迟的情况，如果过度延迟会导致项目失败，给企业造成严重损失。
因此，在项目管理中，必须建立一套进度预警机制，及时发现项目问题，并采取针对性措施解决问题，以保证项目顺利完成。
2. 预警指标在建立进度预警机制前，必须确定项目的关键进度节点和主要负责人。
进度预警指标主要包括：•里程碑节点进度•阶段性成果物的完成情况•关键路径的进展情况•人员加班情况这些指标是可以量化的，通过对比实际情况和计划，可以及时发现项目的问题，并采取相应对策。
3. 进度预警流程进度预警的流程如下：1.采集进度数据：主要是收集项目各阶段进度的信息，包括进度计划、实际进度等。
2.分析进度数据：通过分析进度数据，比对计划和实际进度差异，如果发现偏差过大，就要及时预警。
3.制定预警措施：当项目管理者发现进度存在问题时，应根据实际情况制定相应的预警措施，并将措施发布给相关人员执行。
4.推动预警措施：一旦制定了预警措施，并将其发布给相关人员，就应该跟进执行进展情况，能够及时发现问题并解决。
4. 进度预警具体实施进度预警机制具体实施应该包括以下步骤：（1）日常监管通过日常管理，掌握项目各阶段进展情况，进行实时跟踪和分析，及时发现问题并解决。
（2）预警值设定明确预警值并将其反映在项目管理系统中。
预警值的设定应该根据过往经验，并根据实际情况进行动态调整，以便能够更加精准地预判项目风险。
（3）部门内部审查设置项目管理内部审查机制，以确保项目进展情况与实际情况相符，并预防数据失真情况的发生。
（4）领导审查通过领导审查，掌握项目进展情况，及时了解项目问题，并通过定期会议进行协商，确定项目预警措施。
5. 进度预警反馈进度预警反馈是项目管理中的重要一环，它反映了项目管理者对于项目的介入程度、监管程度以及对于项目管理者的能力评估等。
进度预警反馈主要包括以下内容：•进度带宽的使用状态•任务完成情况•风险识别和预测•合理评估成果进度预警机制的建立是为了保证项目正常顺利完成，而在预警的过程中，不仅需要技术手段支持，更需要自身的管理和专业水平的提高，以便不断提升预警效能和精度。
中国建筑〔2016〕22号附件4-项目进度管理工作指南(试行)
项目进度管理工作指南（试行）中国建筑集团有限公司二○一八年九月二十三日1.工程主进度计划工程主进度计划指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度进度计划以及重要节点进度计划的合集。
2.资源支撑计划资源支撑计划指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。
3.时间颗粒度4.业主方时间颗粒度是指完成单项工作所需要的总时长。
本《项目进度管理工作指南》中，指建设方及建设方聘请的设计方、顾问方（含监理方）的统称。
1. 总则 (1)2. 架构与职责 (1)2.1. 管理架构 (1)2.2. 进度管理职责 (1)3. 计划编制管理 (4)3.1 进度计划编制 (4)3.2. 资源支撑计划 (5)3.3. 附件清单 (5)4. 进度计划审查审批管理 (6)4.1. 管理内容 (6)4.2. 管理流程 (6)4.3. 附件清单 (6)5. 进度计划实施管理 (7)5.1. 管理内容 (7)5.2. 附件清单 (8)6. 进度计划调整管理 (8)6.1. 管理内容 (8)6.2. 管理流程 (11)6.3. 附件清单 (11)7. 进度计划考核管理 (11)7.1. 计划考核管理要求 (11)7.2. 附件清单 (11)8. 会议管理 (11)8.1. 管理内容 (11)8.2. 附件清单 (12)9. 项目计划管理工作指南附表 (13)9.1. 附表 1-1：进度管理评价表（项目部层面） (13)9.2. 附图JHLC-1-1：主进度计划管理流程 (15)9.3. 附图 JHLC-1-2：专业系统计划管理流程 (16)9.4. 附表 4-1：进度计划编制、审核、审批记录表 (17)9.5. 附表 5-1：计划交底时限及责任部门一览表 (18)9.6. 附图 5-1：关键部位工作面使用管理流程 (19)9.7. 附表 6-1：工期延误影响分析表 (20)9.8. 附表 6-2：计划调整申请单 (21)9.9. 附图 6-3：工期索赔管理流程 (22)9.10 附表 8-1：计划协调会会议纪要 (23)9.11. 附表 8-2：计划协调会签到表 (25)9.12. 附表 8-3：计划协调会决议事项记录表 (26)项目进度管理工作指南1.总则为规范施工总承包项目工程整体进度计划的编制、审查审批、实施、调整、考核及会议管理，提高项目进度管理水平，特编制本《项目进度管理工作指南》（以下简称《指南》），本《指南》主要用于规范、指导项目进度管理过程。
建设工程项目预警管理制度
建设工程项目预警管理制度一、引言建设工程项目是一个复杂的过程，涉及多个参与方和多个环节，风险和不确定因素较多。
因此，建立健全的预警管理制度是保证项目能够按时、按质、按量完成的关键。
本文旨在介绍建设工程项目预警管理制度的必要性和内容。
二、预警管理制度的必要性1.项目风险可控：建设工程项目预警管理制度能够及时发现和识别可能导致项目进度、质量、成本异常的风险因素，从而能够采取相应的控制措施，保证项目顺利进行。
2.预防事故和纠纷：通过建立预警管理制度，及时预警并解决工程项目中的各种问题，可以避免事故和纠纷的发生，减少经济损失。
3.提高项目管理水平：预警管理制度可以把项目风险发现、识别、评估和控制纳入标准化和流程化操作，提高项目管理水平，减少人为因素对项目进度和质量的影响。
三、预警管理制度的内容1.风险识别与评估项目管理团队需要制定风险识别和评估的方法和标准，明确风险识别的时间点和频次。
通过识别和评估，可以确定各种风险的发生概率和影响程度，并制定相应的控制策略和应对措施。
2.预警信息收集和分析项目管理团队需要建立信息收集和分析的机制，及时收集各个环节的关键数据，并进行综合分析。
预警信息可以包括工程进度、质量、安全、环保等方面的指标数据，以及各个参与方的反馈意见等。
通过对信息的收集和分析，可以及时发现潜在问题，为项目的控制与调整提供决策依据。
3.预警信息报告与传递项目管理团队需要制定预警信息报告和传递的规定，包括报告的内容、报告的时间要求、报告对象等。
预警信息报告应具备及时性、准确性和全面性，能够帮助项目方和参与方了解项目的进展情况和存在的风险。
4.风险控制措施与控制效果评估项目管理团队需要制定风险控制的具体措施和方法，并对控制效果进行定期评估。
项目团队可以根据预警信息制定控制计划，及时采取必要的措施，防止风险因素对项目造成影响。
评估的方法可以包括定量评估和定性评估，通过对控制效果的评估，可以对控制措施的有效性进行验证和调整。
工程进度预警管理制度
工程进度预警管理制度一、目的和原则1.1 目的为确保工程项目的顺利实施，预防和控制工程进度风险，提高工程项目管理效率，特制定本制度。
本制度旨在通过建立工程进度预警机制，对工程项目实施过程中可能出现的进度延误风险进行及时识别、评估和控制，确保工程项目的顺利完成。
1.2 原则（1）预防为主，防治结合；（2）全面监控，分级负责；（3）及时预警，快速响应；（4）动态调整，持续改进。
二、组织架构与职责2.1 组织架构工程进度预警管理组织架构分为四级：项目级、分公司级、工程局级和公司级。
各级别的职责如下：（1）项目级：负责项目工程的日常进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
（2）分公司级：负责所属工程项目的进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
（3）工程局级：负责所辖工程项目的进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
（4）公司级：负责全局工程项目的进度监控、预警信息的收集和处理，以及进度调整措施的实施。
2.2 职责（1）项目经理：负责项目工程的进度预警管理工作，对项目工程的进度延误风险负责。
（2）分公司经理：负责所属工程项目的进度预警管理工作，对所属工程项目的进度延误风险负责。
（3）工程局经理：负责所辖工程项目的进度预警管理工作，对所辖工程项目的进度延误风险负责。
（4）公司总经理：负责全局工程项目的进度预警管理工作，对公司范围内的进度延误风险负责。
三、预警指标与标准3.1 预警指标工程进度预警指标包括：（1）关键路径延误率：关键路径上的活动延误情况。
（2）整体项目进度延误率：项目整体进度与计划进度的偏差。
（3）资源利用率：工程所需资源的实际使用情况。
（4）进度调整次数：项目进度调整的频率。
3.2 预警标准根据工程项目的特点和需求，制定以下预警标准：（1）关键路径延误率≥5%；（2）整体项目进度延误率≥10%；（3）资源利用率≥80%；（4）进度调整次数≥2次。
项目管理中心土建工期预警、消警管理办法
第N项目管理中心土建工期预警消警管理办法（讨论稿）第一章总则第1条为加强第N项目管理中心工程进度计划的管理，按既定的进度目标对各参建单位进行有效的调度和管控，保证各关键工期节点和总工期目标的实现，特制定本办法。
第2条第N项目管理中心工期预警、消警以建设单位发布的进度计划为核心，实行主动控制、多层次预警、消警的管理原则。
本管理办法中的工程计划指一、二、三级节点计划及年度、季度、月度施工计划。
第3条第二项目管理中心依据工期风险分级情况，针对不同程度的进度滞后发布工期预警，工程预警分为蓝色、黄色和红色三个级别。
第二章工期预警、消警小组构成及职责第4条第N项目管理中心成立工期预警、消警领导小组，由计划调度室牵头组织工期预警、消警各项工作。
工期预警、消警小组领导小组如下：组长：XXXXX副组长：XXX、XXX、XXX、XXX组员：项目中心部室相关人员第5条工期预警、消警领导小组职责1.组长：全面负责N中心所承担建设项目的施工进度协调工作，约谈红色预警所在标段集团公司总经理或北京片区负责人，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除红色预警。
2.副组长：配合总经理全面负责分管项目的施工进度协调，约谈黄色预警所在标段二级公司领导，召开工期调度会，督促参建单位书面提出切实可行的措施，以降低预警级别或消除黄色预警。
3.组员：（1）按照工程建设的实际进展情况及项目中心部门职责负责工程各级节点计划、专项计划及年度、季度、月度施工计划的编制与执行，每月在经理办公会汇报各项目的工程进展情况，提出预警、降低预警级别或消警建议，经小组领导同意后予以发布。
（2）组织施工单位研究蓝色预警工点工期保证措施。
跟踪并督促被预警标段按既定措施落实各项工作，及时与主管、协管部门沟通。
第三章工程进度计划的审核第6条工程进度计划的编制及审核1.一级节点计划：根据N中心承担建设项目的通车要求，工程、设备、前期、设计及合同等相关部门编制一级节点建议计划，计划调度室汇总后报中心总经理办公会研究讨论，通过后上报公司。
工程工期预警管理办法
5、现场施工生产组织不力，重大资源配置不足，管理不善，连续4个月生产计划完成率不足70 的项目；
6、已采取 3 级预警措施，但 30 天内没有明显改善的项目。
三、符合下列条件之一的工程项目界定为 3 级预警
1、现场施工生产组织不力，资源配置不足，管理不善，影响施工进度的项目；
2级预警：指工程在施工过程中出现里程碑工期、一级节点工期目标滞后，项目经理部（项目公司、指挥部）难以解决；或
出现重大安全质量隐患，急需轨道交通事业部协调参建单位项目经理部上级公司组织解决的工程项目。
3级预警：指工程在施工过程中出现二级节点工期目标滞后， 需要项目经理部（项目公司、指挥部）重点协调解决的工程项目。
二、2 级预警项目的管理
1、由轨道交通事业部发函通报预警项目情况至该参建单位项目经理部所属三级公司；
2、预警工程参建单位项目经理部所属三级公司派驻分管领导对预警项目协调解决、限期整改，制定具体的措施方案报轨道交通事业部并认真组织实施。
三、3 级预警项目的管理
1、项目经理部（项目公司、指挥部）约谈参建单位项目经理部主要管理人员，并召开本项目专题会议；
二、符合下列条件之一的工程项目界定为 2 级预警
1、里程碑工期目标出现延误，经评审分析，参建单位项目经理部采取措施可以按合同工期完成，但需要轨道交通事业部重点关注的项目；
2、工程进度出现严重滞后，对其他标段（或工区）及后续工程工期造成影响的项目；
3、业主因工期问题给集团公司发函，造成不良影响的项目；
二级节点工期：为完成一级节点工期，在施工过程中所需要控制的节点工期
第二章工期预警等级划分及分级预警定义
第四条 工期预警等级划分
工期预警等级分为1级、2级、3级。第五条 分级预警的定义
红河学院学习预警管理规定(试行)
红河学院学习预警管理规定（试行）第一章总则第一条为进一步加强教学管理，提高对学生学习的指导性、预见性，促使学生顺利完成学业，根据《红河学院学籍管理规定（试行）》等相关规定，结合红河学院学分制管理需要，特制订本规定。
第二条学分制下的学习预警机制是指以对学生学习的过程监控为出发点，利用现代信息技术等手段，通过学校、家长、学生之间的多方沟通与协作，根据我校的各项规章制度，面向每一位学生，构建日常学习、选课、考勤、成绩、学籍管理等多元一体的学生学习预先警示工作系统。
第二章等级及标准第三条学习预警分为蓝色预警、黄色预警和红色预警三个等级。
第四条学生的学习状态出现以下情况之一时，纳入蓝色预警范围。
1、低年级每学期选课学分低于15学分的；2、当前学期选课学分高于30学分的；3、开学一周内未按时到校办理注册手续的（含继续学习学生）；4、休学期满未能按规定复学的（含继续学习学生）；5、获得总学分第一学期低于10学分，第二学期低于30学分，第三学期低于55学分，第四学期低于80学分，第五学期低于100学分，第六学期低于120学分，第七学期低于140学分，第八学期低于160学分的；6、旷课累计达12—23学时或受警告处分的；7、在正常学习年限的前两学年，已修读学位课程平均绩点低于1.5的；8、其他情况由学院根据学生实际情况酌情考虑。
第五条学生的学习状态出现以下情况之一时，纳入黄色预警范围。
1、上一学期重修课程或者未取得学分课程达到3门的；2、到正常学习年限的后两学年，已修读学位课程平均绩点低于1.5的；3、旷课累计达24—35学时或受严重警告处分的；4、一学期累计两条蓝色预警的。
第六条学生的学习状态出现以下情况之一时，纳入红色预警范围。
1、旷课累计达36—59学时或受到记过及其以上处分的；2、一学期累计两条黄色预警的；3、连续两个学期受到黄色预警的；4、不配合黄色预警工作的。
第七条学院及班主任根据上述标准，结合每位学生的实际情况，可酌情确定相关学生的预警等级。
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工程进度预警管理办法
（试行）北京市轨道交通建设管理有限公司
第三项目管理中心
2011年3月7日
工程进度预警管理办法
（试行）
总则
第一条为了系统化、规范化管理三中心所属线路的工程进度，保障各种资源配置到位，确保工程关键节点及重点部位形象进度按计划实现，经项目中心研究决定，特制定本办法。
第二条预警管理是在施工过程中主要工程资源配置相对不足、关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势的情况下，进行事先预警，并督促相关单位采取相应的措施，防患于未然，以保证节点计划的落实，确保总体目标的实现。
第三条预警管理的依据是一级节点计划、关键节点计划、重点标段、部位形象进度计划及其分解计划（包括管理人员和作业队的劳务人员配备、主要材料供应、机械配置和资金需求保证计划等）。
第一章预警分类及级别
第四条预警分为两类：即单项预警和综合预警
单项预警主要针对人员、机械设备、材料、资金等资源配置不足发出的预警。
综合预警为关键节点及重点部位形象进度出现滞后趋势发出的预警。
单项预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
第五条．
黄色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较大出入时发出黄色单项预警，控制指标为60%（即实际与需求的比例，下同）。
橙色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有较严重出入时发出黄色单项预警；发出橙色单项预警，控制指标为30%~60%。
红色单项预警：任一单项资源配置与现场实际需求有严重出入时发出红色单项预警，控制指标为30%以下。
第六条综合预警分为黄色、橙色、红色三种级别。
黄色综合预警：实际进度比计划滞后在7天（含）以内发出黄色综合预警。
橙色综合预警：实际进度比计划滞后在7～15天（不含）以内发出橙色综合预警。
红色综合预警：实际进度比计划滞后在15天（含）以上发出红色综合预警。
第二章预警的发布
第七条单项预警及黄色综合预警由各总监办发布，预警表详见附表1。
第八条橙色、红色综合预警由项目中心计划调度室发布，总监办向项目中心计划调度室发送预警建议，预警建议表详见附表2。
第三章预警的响应
第九条所有预警均须在接到预警报告后24小时之内响应。
第十条响应方式为召开专题会，制定整改措施并形成纪要。
第十一条黄色单项预警响应：施工单位项目经理、标段甲代、监理单位驻地组长及总监，召集人为监理单位驻地组长。
第十二条橙色单项预警响应：施工单位项目经理、项目中心工程部副部长、甲代及监理单位总监，召集人为监理单位总监。
红色单项预警响应：施工单位领导、项目中心主管工程部部第十三条．
长、甲代及监理单位总监，召集人为监理单位总监。
第十四条黄色综合预警响应：施工单位项目经理、项目中心主管工程部部长、甲代及监理单位总监，召集人为标段甲代。
第十五条橙色综合预警响应：施工单位公司主管领导、监理单位主管领导、项目中心主管领导，召集人为项目中心主管工程部部长。
第十六条红色综合预警响应：施工单位集团主管领导、监理单位主管领导、项目中心主要领导，召集人为项目中心计划调度部。
第四章预警的消除
第十七条单项预警发布后，施工单位三天内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请表（附表3），由发布者核查、批复后消警。
第十八条综合预警发布后，施工单位两周内将预警因素全部或实质性消除，并提出消警申请，由发布者核查后批复消警。
第五章预警发布后的处置
第十九条单项预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行批评，要求及时消警，并通报其上级
单位。
第二十条黄色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报，要求及时消警，并通报其上级单位。
第二十一条橙色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行口头警告；未及时消警的，对项目经理进行通报批评，要求及时消警，并设立为期一个月的考察期，同时约谈其上级公司主管领导。
第二十二条红色综合预警发布后，及时消警的，对项目经理进行通报批评，约谈其上级公司主要领导；未及时消警的，要求及时消警，撤换项目经理，并约谈其集团公司主要领导。
第二十三条所有预警发布后消警不及时，在下一个考核周期内仍未消警的，预警级别自动升级。
．
第二十四条各总监办在应预警（含建议预警）而未及时预警，造成节点计划、形象进度滞后的，在监理履约中相应得分为零分，并根据不同情况，通报、约谈相关监理单位直至撤换总监。
第六章附则
第二十五条本办法自2011年5月1日起实施。
第二十六条附表。
本办法解释权归第三项目中心计划调度室。
第二十七条．
附表1：
施工进度预警表
编号：（总监办代号－标段代号－顺序号）
发布单位施工标发布时
预警分综单预警级黄橙红预警部预警原主施工单位项目经理
第三项目中心计划调度抄
第三项目中心主管领抄
签收签收时间注：本表由发布单位填报，一式三份，施工单位、监理单位、建设单位各存一份。
附表2：
施工进度橙色、红色综合预警建议表．
编号：（总监办代号－标段代号－顺序号）
建议单位施工标段
建议时综合红预警级综合橙
预警部预警原主第三项目管理中心计划调度
签收时签收人注：本表由监理单位填报，一式二份，监理单位、建设单位各存一份。
附表3
施工进度消警申请表
编号：（同预警编号）
项目经理（签章）施工标段
分时日月年申请日期
预警时间预警分类及级消警理审批单位（章审批人审批意
注：本表由施工单位填报，一式三份，施工单位、监理单位、建设单位各存一份。
．附表4
预警分类、级别、响应及消警矩阵图
综合单项预警分类
红橙黄橙红黄预警级
计划调度总监总监总监预警发总监计划调度施工单位领施工单位集团主管领项目经甲代、总施工公司主管领工工单位领项目经项目经总总响项目经部副部监理单位主管领甲监理单位主管领预项目中心主要领总监理驻地组工程部项目中心主管领甲工程部甲响总召标段甲主管工程部计划调度总监理驻地组
施工单施工单消警申施工单施工单施工单施工单
计划调度计划调度消警批发布发布发布发布总监总监预警建议。