企业变革-企业变革管理的意义(ppt52页)
变革管理
变革管理就是执行力！最近很多企业家朋友总会我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力？”，我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。
的确，由于任何方案都意味着对现状的一种改变（只有改变程度大小的差别，无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”），所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱，方案的付诸实施其实质就是推动变革，而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。
所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来，直面变革管理，因为这将一箭射穿执行力。
一、什么是变革？这个世界唯一不变的就是变化，变革对企业而言是一种常态，在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。
不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪，任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大，不变革就是死！1、什么是管理变革？对于企业而言，变革(change)指的就是管理变革，是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应挑战性的需要。
如同下雨会先变天一样，管理变革也是一系列选择过程最后的结果。
或许有些复杂，管理变革的全过程可以用sor模式看得更为直观：2、为什么进行管理变革？无疑变革是存在风险的，变革越大风险越高，然而最大的风险就是不变革，在亚马逊丛林别人都往前走，你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。
2.1管理变革的驱动力内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅，外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量，内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。
2.2管理变革的发动者尽管有驱动力的存在，管理变革仍需要人来发动（尽管这些“先进”可能变成“先烈”），这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是：3、管理变革变革什么？（7项内容）7s模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切：这样的话，管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容：值得注意的是，7s模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了，相对简化的处理就会用到“四变量模型”：“四变量模式”指明的变革内容将是：为了方便理解，以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容：4、管理变革有哪些类型？并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨，在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
企业变革管理
任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
变革管理的对象
在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程,变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程,因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中,由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。
企业变革与创新培训教材(45张)PPT
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
2
认识变革：这个世界唯一不变的就是变化！
变革， 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变，变则通，通则久
——《周易·系辞下》
3
认识变革：企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型A
蜕变期
时间
4
认识变革：企业巨头倒下的原因
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去
有意识 分析阶段 重新设计阶段
18
应对方法：六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
19
应对方法：改良还是革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
小
，企 而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就
业
阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
时间
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
变革管理讲义
从康熙撤藩看企业变革管理
• 三藩由来
• 三藩系指清平西王吴三挂、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立 及其势力的养成，是清廷利用明朝降将平定及镇守南方的结果。清廷入 关之后，因为八旗兵力不足，为了对付义军及南明政府的反抗，不得不 依靠明朝的降官降将，使之充当前驱，从事招抚工作及武力镇压。在明 朝降将中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吴三桂4人替清朝出力最大， 所以均受封为王。他们所率领的军队成为八旗以外的重要武力，在入关 后替清朝效尽犬马之劳。经过20年的斗争之后，坚决抗清的农民军失 败了，南明的腐朽政权也垮了台。这时清廷把八旗基本力量放置在北方 ，以保卫京师及驻防各重要城池，而南方就暂让给吴桂三等去镇夺。吴 三桂驻云南，尚可喜驻广东，耿精忠（耿仲明之孙）驻福建，这样便形 成了三藩。三蕃之外，还有孔有德的势力存在。孔有德同农民军李定国 作战，自杀于桂林，其子也为李定国所杀，所以无人袭封，仅有一女孔 四贞嫁孙延龄，清廷即以孙延龄为将军代领其众，驻守桂林。
新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；
1000多名原来工作在销售部门的业务人
员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳
定性和持续性。变革并没能提升旭日升的
竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在
市场上的败退。
问题2：变革失败的原因
变革失败的原因分析
• 1、变革过于激进
•
大面积地变动管理人员和销售人员很大程度上破坏了企业
• 撤藩过程
• 康熙撤藩的决定一石激起千层浪、“东西南北，在在鼎沸”，京城 里有杨起隆举事，宫内有太监内应，京城附近察哈尔叛乱，同时 ，先后发生京师大地震、太和殿火灾，康熙帝爱后赫舍里氏崩； 吴三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接应，三藩军队势如破竹入四 川、湖南、湖北；而山西王辅臣坐山观虎斗，不听朝廷调遣；从 清朝统一全国开始的几十年里，由于长期无战事和训练不力，清 朝多数部队战斗力不强。真可谓朝里朝外，外叛内变，雷火地震 ，天灾人祸。一时间人心惶惶，京师不少官员甚至将家眷送到江 南乡里。此时，康熙处于进退维谷之中，是安抚三藩还是坚定撤 藩，索额图认为朝廷处于危机之中，且无胜算，应该杀明珠、周 培公，安抚吴三桂；康熙的撤藩进入最困难的时期，包括他本人 也对成功充满怀疑，于是命四位大臣辅政，自己退居盛京，下罪 己诏；在关键时刻，孝庄激励康熙：“大清最大的危难不在边关 和内乱的太监，而是在你的心里”
企业变革.ppt
变与不变
• 因为组织中必须管理层首先认识到革新的重要性、必要性和紧迫性,才能主动革新,这样才能领导组织中的 每一位成员积极参与革新管理。
能力特征：
通用
技术
专业 技术
能力 特征管理ຫໍສະໝຸດ 技术工业 工程性格特征：理智型、情绪型和意志型 兼有； 外向型和内向型 ； 多独立型少顺从型 ； 多理论型、经济型、审美型、社会型，少
权力型和宗教型 ；
革新管理的内容---对象
革新管理的对象：
人员
设备工装
流程方法
物料成品
环境
革新管理的内容---原则
最高领导支持
Change management 革新管理
目
录
➢ 革新管理的定义
➢ 革新管理的必要性
➢ 革新管理的流程
➢ 革新管理的内容
➢ 革新管理的模式
➢ 革新管理的基本方法
革新管理的定义
革新管理（Change Management）将组织内部结构、工作流程、组织文化和相关策略， 进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
• 生产技术：设备、工具、工艺和流程； •流程革新 ：参照VSM的宗旨进行价值流程优化； •企业文化革新 ：价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境
组成的特有的文化 的革新。
革新管理的内容 –风险
革新管理的内容 –问题
• 革新管理应当总是关注三点：战略，结构，文化
革新管理的内容 –模式与方法
5. 明确创新企业文化 ：明确革新所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化革 新；
变革对企业发展的意义
变革对企业发展的意义
企业需要不断变革才能适应市场竞争以及不断变化的消费者需求和新技术的出现。
变革对企业发展具有以下意义：
1. 提高企业竞争力
只有不断地改善和创新，企业才能在激烈竞争中脱颖而出。
通过持续不断地变革和优化，企业可以提高产品和服务的质量，提高市场占有率，赢得更多客户的信任和支持，从而提高企业的竞争力。
2. 满足消费者需求
消费者需求是不断变化的，只有通过变革来调整企业的产品和服务才能快速满足消费者的需求。
企业需要不断关注消费者的反馈和市场变化，及时作出调整和改善，确保产品和服务能够符合消费者的需求。
3. 促进组织发展
企业的组织架构和管理方式也需要不断地变革以适应市场和业务的变化。
企业需要通过创新和变革来优化组织架构，提高员工的工作效率和工作质量，以促进组织的发展和成长。
4. 促进技术进步
技术是企业发展的重要驱动力，需要不断地变革和创新来引领新的技术发展。
企业需要加强科技研发和创新能力，积极探索新技术和新的商业模式，以提高产品和服务的竞争力和市场占有率。
5. 建立品牌形象
企业不断进行变革和创新可以提高企业的品牌形象。
当企业不断推出符合消费者需求的新产品和服务时，可以加强品牌形象，提高品牌影响力，赢得消费者的信任和支持，从而推动企业的发展。
综上所述，企业变革对企业发展具有重要的意义。
通过不断变革和创新，企业可以提高竞争力，满足消费者需求，促进组织发展，促进技术进步和建立品牌形象，为企业的成功和可持续发展打下坚实的基础。
企业管理中的变革管理如何成功应对企业变革
企业管理中的变革管理如何成功应对企业变革在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理中的变革管理越来越重要。
企业面临的不断变化的市场和技术趋势，要求管理层能够灵活应对，及时做出调整以适应新的挑战和机遇。
本文将探讨企业管理中的变革管理，以及成功应对企业变革的关键要素。
一、了解变革的必要性企业管理中的变革管理必须首先明确变革的必要性。
管理层应对现有的管理模式和决策进行全面的分析和评估，发现潜在的问题和改进的机会。
通过搜集和分析内外部数据，从而确定变革的必要性和目标。
只有充分了解变革的必要性，才能为变革管理制定出正确的策略和方案。
二、建立变革团队企业管理中的变革管理需要建立一个专门的变革团队来推动和实施变革。
该团队应由各部门的代表和专业人员组成，以确保变革管理涵盖所有业务和运营层面。
变革团队的成员应具有较强的沟通和领导能力，能够有效地协调和指导各个部门的变革工作。
三、制定明确的变革计划成功应对企业变革需要制定明确的变革计划。
变革计划应包括变革的目标、时间表、资源需求和各项工作的责任分配等方面的详细内容。
计划的制定应充分考虑到企业内外环境的因素，确保变革管理能够顺利进行。
同时，变革计划还需要与企业的长期战略和目标相一致，以确保企业的整体发展方向不受变革管理的干扰。
四、积极沟通和推动变革企业管理中的变革管理需要积极进行沟通和推动。
管理层应与全体员工进行充分的沟通，让员工了解变革的目的和意义，以减少员工对变革的不确定性和阻力。
同时，管理层还应鼓励员工提出反馈意见和建议，以增加变革的可操作性和可接受性。
在推动变革的过程中，管理层要时刻保持沟通和反馈的渠道畅通，及时处理和解决各种问题和困难。
五、培训和支持员工企业管理中的变革管理需要培训和支持员工。
变革管理会引入新的业务流程、技术工具和工作方式，对员工的能力和素质提出了更高的要求。
管理层应制定培训计划，提供相关的培训和教育资源，以帮助员工适应变革，并提升他们的能力和职业发展机会。
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时代的变迁
原始社会 奴隶社会 封建社会 资本主义社会 社会主义社会 共产主义社会
采集经济时代 农业经济时代 工业经济时代 资本经济时代 信息经济时代 知识经济时代
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触动 激发 引领 共识
这是一个变革的时代：大跨越
由“封建社会”向“社会主义社会”的大跨越 由“农业经济时代”向“知识经济时代”的大跨
越 由“生产主导型经济”迈向“消费者主导型经济”
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“生产主导型经济”迈向“消费者主导型经 济”
过去只要把东西做出来，做的好，很便宜，就可 以卖的好。
变革管理可以定义为：为达成企业或组织永 续的发展，掌握社会、环境的脉动，不断的变换 思维模式，重新设计经营事业的流程及相关的活 动。
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变革工程的意义
从近代分工理论真正的实践者——泰勒开始 把工作加以步骤化、细分化，使每一个人只关注 于自己这一部分的工作，把自己这部分完成即可。 习性一旦形成了，就很难改变。 变革管理就是改变游戏规则。 “治国无法则乱，守法弗变则悖，悖乱不可以持国”
用信息，就可以将其转变成为知识。 知识经济最重要的内涵，就是知识的创造、应用、
传承与保护。
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第二单元
变革管理的起因和意义
为什么要变革？ 变革管理的定义 变革管理的意义
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工业化社会与资讯型社会之差异
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为什么要变革？
变革工程永远不会过时 它具有“破坏性”：它必须从思维模式的变革开
始 它具有“建设性”：它必须用全新的思维模式来
开创 它必须经过前两个步骤的交替作用而达到与众不
同的境界
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变革管理的定义
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人会改变的三个主要理由
遭受到突然的冲击——意外 演变——“青蛙煮熟并发症” 改变游戏规则——预先洞悉变化，创新…
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活性化的组织
扁平化组织、学习型组织、网络组织、生态组织— —组织的活性化 变革后的企业组织将会打破原来僵硬的阶层式结构， 重新恢复为一个有活力的生命体，即活性化。
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为什么要变革？
美国人到日本取经 日本的制胜武器:品管圈QCC（质量控制体系） 看不见的东西更有价值 品管圈是一种文化，“机器是可以造出来的， 但 企业文化就像空气一样永远没有办法造出来”
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工业化社会谈的是： 组织 安定 地位 制度
市场占有率 管理导向
金字塔形组织 重视量
“看得见的才有价值”
资讯型社会谈的是： 个人 要变化 工作意义 是非 创造市场 每个人都是领导者 网络组织、生态组织 质、量并重 “看不见的更有价值”
课程内容
第一单元 时代的挑战与变革管理 第二单元 变革管理的起因和意义 第三单元 面对变革我们的反应 第四单元 变革的五门心法
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第一单元
时代的挑战与变革管理
这是一个巨变的时代！
WTO、知识经济、互联网、纳米、转基因、宽带、 二板市场、CEO、并购、按揭。。。各种新名词、 新事物暴风骤雨般砸到人的眼睛上。
为什么要变革？
从老板开始进行变革 变革管理的工作绝对不是由下而上（Botton up） 进行，一定是采用由上而下（Top Down）方式 变革工程是拯救经济衰退的一线曙光
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为什么要变革？
大企业病导致的变革困难 只见制度，不见人性。 人事成长，而非业务成长。 做好事情，而非做该做的事。 危机讯号来自于外部，而不是内部。 勤于内斗，怯于攘外。
价格战、新产品、渠道、促销、折扣、连锁、跳槽、 年薪、期权、全面客户满意、供应链、ISO9000、 双赢、团队……每天逼得你团团转，一刻不停！
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这是一个变革的时代
有人说：这是一个“十倍速”的时代！ 有人说：这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代！ 有人说：这是一个“学习型组织”的时代！ 处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更幸运！ 倒霉的是：。。。。 幸运的是：。。。。
转换思维模式才能扭转命运，人的一生由他的想法 界定，企业也是一样的。
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第三单元
面对变革我们的反应
个人面对变革 变化的规律 变革领导者的核心素质 变革领导者的五大技能
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个人面对变革的四个阶段
松下幸之助：“把好的产品、便宜的产品，大量 生产并供应给消费者。”
这种做法已行不通了！！！ 这就是过去与现在最大的不同了！ 我们呢？
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知识经济的概念
联合国经合组织的定义： “知识经济是指以知识资源的拥有、配置、生产和
作用为最重要生产要素的经济形态。” 知识经济就是“有效应用信息的一切经济活动” 信息是知识经济中重要的一环，如果可以有效的应
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多数人熟知过去，只有少数人能够预测未来； 多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信 而看得见； 多数人期望从别人那里得到答案，只有少数人会 自己去发掘答案； 多数人遵循既有的游戏规则，只有少数人能够创 造新的游戏规则。
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