(企业变革)变革管理心理学
管理心理学的应用
管理心理学的应用随着社会的不断发展和进步，企业在面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的环境中生存，如何进行有效的管理成为了每个企业领导者和管理者都必须面对的问题。
而管理心理学正是帮助管理者更好地了解员工，优化企业的管理模式，推动企业创新和发展的重要工具。
本文将从管理心理学的相关知识出发，结合管理实践，探讨管理心理学的应用。
一、什么是管理心理学管理心理学是一门关于企业管理的学科，它主要关注管理者与员工的行为、心理和信念之间的相互作用。
它的研究内容包括了领导行为、团队合作、员工情绪、组织变革、员工满意度等方面。
管理心理学的研究包括了管理者的思维、情感和行为方式，以及员工的工作动机、心理健康和人际关系等因素。
通过研究管理者和员工之间的相互作用，可以有效地改进企业的管理方式，创造更加积极和愉快的工作环境。
二、1. 领导行为的管理领导者的行为对员工的自我概念、动机和凝聚力都具有重要的影响。
管理者可以通过了解员工的心理特点，采取不同的领导风格来激励员工，获得更好的绩效。
例如，在公司中，经理采取公正、民主、赞扬等行为，能够赢得员工的信任和尊重，增强员工的归属感，促进员工的工作积极性；而采取命令、惩罚等强制性行为，则会导致员工的反感和不满，从而影响工作效率。
2. 团队合作企业中的团队合作能够促进企业的创新和提高工作效率。
管理者可以采用多种方法来促进团队合作的发展，例如制定清晰的工作目标和计划、制定完善的工作制度和流程、建立积极的沟通机制等。
同时，管理者也需要对团队成员的心理状态进行考虑，如了解团队成员间的心理差异、解决跨文化交流障碍等，从而有效促进团队合作。
3.员工情绪管理员工情绪管理对于企业的绩效和工作质量都具有很大的影响。
处理员工的情绪问题能够帮助企业提高员工的工作积极性和创造力，减少员工的工作压力，降低员工的缺勤率等负面影响。
管理者可以通过设立咨询服务、举办培训课程、开展团队活动等多种方式来帮助员工管理情绪，从而促进员工积极情绪的释放和负面情绪的消除。
管理职场变革的心理学方法适应性变革管理与积极心态
管理职场变革的心理学方法适应性变革管理与积极心态随着社会的不断进步和发展，职场环境也在不断变革和演变。
作为管理者，如何应对职场变革并有效管理，成为了一个日益重要的问题。
管理职场变革的心理学方法以及适应性变革管理与积极心态成为了现代管理中的重要议题。
本文将从心理学的角度出发，探讨管理职场变革的心理学方法以及如何适应变革并保持积极心态的重要性。
一、理解变革的心理过程管理者要有效地管理职场变革，首先需要理解变革的心理过程。
在职场变革中，个体经历着一系列心理过程，包括认知、情感和行为方面的变化。
认知方面，个体需要对变革进行理解和接受；情感方面，个体可能出现焦虑、抵触甚至恐惧的情绪；行为方面，个体需要适应变革并采取相应行动。
因此，管理者在管理职场变革时，需要重视个体的心理过程，关注个体的认知、情感和行为，并采取相应的管理方法。
二、运用心理学方法管理职场变革1. 沟通与信息共享在管理职场变革过程中，沟通与信息共享是至关重要的。
管理者应当建立透明的沟通渠道，及时向员工传达变革的信息和理念，并鼓励员工提出问题和疑虑。
有效的沟通可以消除员工的不确定性和焦虑感，增强员工对变革的理解和接受。
2. 培养积极心态积极心态对于管理职场变革至关重要。
管理者应当帮助员工树立积极的心态，并鼓励员工看到变革所带来的机会和挑战。
积极心态可以帮助员工更好地适应变革，并激发员工的创新和进取精神。
3. 建立支持系统在管理职场变革过程中，建立支持系统可以帮助员工处理变革带来的压力和困惑。
管理者应当建立良好的团队文化，鼓励员工互相支持和鼓励，并提供必要的支持和资源。
建立支持系统可以增强员工的适应能力，减轻员工的负担。
三、适应性变革管理的重要性适应性变革管理是管理职场变革的一种重要方法。
适应性变革管理强调组织和员工共同适应变革，通过改变组织结构、流程和文化来促进变革的实施。
适应性变革管理能够提供灵活性和创新力，使组织能够有效应对变革带来的挑战和机遇。
企业管理中的组织变革与变革管理
企业管理中的组织变革与变革管理在现代企业管理中，组织变革是一项重要而复杂的任务。
随着市场竞争的加剧和技术的不断发展，企业必须适应变化，才能保持竞争力和可持续发展。
本文将探讨企业管理中的组织变革与变革管理的关键要素和有效实施策略。
一、组织变革的意义和必要性组织变革是指企业在内、外部环境变化的推动下，通过调整组织结构、流程、文化、价值观等来适应变化的过程。
它的意义和必要性体现在以下几个方面：1. 提高竞争力：组织变革可以帮助企业及时调整业务模式和管理方式，适应市场需求和变化的竞争环境，从而增强企业的竞争力。
2. 提高效率：组织变革有助于优化流程、减少冗余、消除瓶颈，从而提高工作效率和生产效率。
它可以推动企业实现资源优化配置，降低成本，提高运营效益。
3. 激发创新：组织变革可以打破旧有的思维定势和工作模式，激发员工的创新能力和工作激情，推动企业不断探索新的发展机会和业务领域。
4. 适应变化：市场环境和技术进步的快速发展使得企业在不同的时期和阶段都需要进行相应的变革。
只有通过组织变革，企业才能及时应对变化，保持适应性和灵活性。
二、组织变革的关键要素要实现有效的组织变革，以下几个关键要素至关重要：1. 领导力：组织变革需要领导者的积极引领和推动。
领导者应该具备清晰的愿景、坚定的决心和良好的沟通能力，能够激发员工的动力和合作精神。
2. 变革愿景和目标：组织变革应该有明确的愿景和目标，并将其与企业的长期发展战略相结合。
这种愿景和目标应该能够为员工提供明确的方向和动力。
3. 组织文化：组织文化是企业变革的基础和动力源泉。
积极的组织文化可以鼓励员工的创新和学习，推动变革的顺利进行。
4. 变革管理：变革管理是组织变革成功的关键。
它包括制定变革计划、明确角色和责任、有效沟通、培训和支持等方面。
变革管理应该是一个系统性、持续性的过程。
三、变革管理的有效实施策略为了实现组织变革的目标，以下是几个有效的变革管理实施策略：1. 制定变革计划：变革计划应该包括详细的时间表、任务分解和资源投入等要素。
心理学与企业管理
心理学与企业管理正文：心理学与企业管理近年来，人们对于企业管理越来越注重人性化，而心理学则是实现这一目标的一个重要工具。
心理学与企业管理的结合可以提供一种积极的方式，来更好地满足员工和企业的需要，推进整体成功。
本文将从三个方面探讨心理学与企业管理的关系：员工招聘和保留、领导力和团队合作、以及组织变革。
员工招聘和保留招聘和保留员工是企业成功的基础。
心理学可以帮助公司创建一个更加有效的雇员选择过程，从而找到更适合其文化和价值观的员工。
这包括识别那些在工作中取得成功的关键性特点，以及用优秀的候选人进行面试。
心理学还可以帮助公司创建对员工的吸引力，建立适当的待遇和奖励机制，以激励他们留在企业中长期工作。
领导力和团队合作心理学研究已经证明，领导风格和员工表现之间存在密切关系。
心理学理论和实践可以帮助管理层理解自己和员工的行为方式，以形成更好的管理方法和更好的领导力。
心理学工具可以使管理层更好地了解员工是否遇到了问题，是否受到了不当的管理，进而解决问题。
此外，心理学也可以提高团队合作和沟通。
通过心理学训练，员工可以学习有效沟通和解决冲突的技能，改善团队成员之间的合作和同事之间的关系。
领导者还可以通过管理技巧来鼓励员工之间的合作，并协助客观评估团队成员的贡献，以便更好地利用个人技能和全团队的资源。
组织变革组织变革通常是企业成长和扩张的一部分。
然而，变化也往往伴随着员工不满和抵制。
在这种情况下，心理学可以帮助企业理解员工反应，并适当得适应新的环境。
心理学提供了有效的技巧和策略，以管理和缓解员工对组织变革的抵制。
心理学还可以帮助管理层识别员工的实际需求，例如培训、支持和确保顺利地适应组织变革。
结语心理学与企业管理的结合，可以提供一个综合方法，来更好地满足员工和企业的需要，并推进整体成功。
在未来的工作中，心理学将继续在企业管理中发挥重要的作用。
企业变革与变革管理
企业变革与变革管理随着社会的不断发展，企业的变革成为了一个必然的趋势。
企业变革可以带来创新、提高效率、增强竞争力、适应市场需求等优势，但同时也会带来一定的风险和挑战。
为了有效地实现企业变革，需要进行相应的变革管理。
一、企业变革的原因企业变革的原因有很多，例如市场环境变化、技术进步、竞争压力等。
市场环境的变化可以迫使企业在产品、服务、营销策略等方面进行调整。
技术进步的加速驱动了通讯、信息、人工智能等技术的不断发展和创新，也促使企业进行组织变革来适应新的商业模式。
而竞争压力的增大，则意味着企业必须更加快速响应市场的变化，提高效率和质量。
二、企业变革的步骤企业变革的步骤包括以下几个方面：1. 设定目标：确定企业变革的目标，即想要达成的结果，这是企业变革最重要的一步。
2. 分析问题：对企业进行全面的分析，包括组织架构、流程、人员、技术、营销策略等方面。
3. 制定计划：制定实现企业变革目标的计划，包括时间计划、资源配置、风险评估等。
4. 推行计划：根据计划推进企业变革，进行必要的调整和优化。
5. 监测结果：对企业变革的效果进行监测和评估，对不足之处进行改进。
三、企业变革的重要性企业变革是企业在竞争中求生存和发展的重要手段。
通过变革，企业可以调整自身的策略、产品、客户、组织结构和人员等方面，适应市场的变化，提高自身的竞争能力。
与此同时，企业变革也可以带来许多其他好处，如促进激励、激发员工能力、创造新的商业机遇等。
企业变革管理的重要性企业变革和变革管理密不可分。
因为在企业变革的过程中，组织可能面临到的一些风险、压力或不确定性，需要进行有效的变革管理才能确保变革的顺利完成。
企业变革管理涉及到各种人、组织、技术和附加要素等因素，对其全面掌控和运用需要有大量的管理技巧和丰富的实践经验。
企业变革是一个复杂的过程，它需要企业的领导团队具备响应能力、适应能力和开放性，从而带动企业各部门按照计划推进变革。
同时，对企业变革进行规划、实施和政策顾问需要一支专业化的团队来完成。
企业变革管理
美国轿车市场的占有率迅速上升到30%。
另外,20世纪90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有欧米加、浪琴这些欧洲经典品牌手表的同时，在美国和亚洲新兴市场推出时尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新兴市场的占有率，同时通过变革管理，不断开拓市场，成为品牌形象高于日本卡西欧手表的全球知名时尚品牌，挤压了日本电子手表的市场空间。
这两个案例说明，变革管理不仅是必要的，而且是紧迫的。
世界上任何企业都需要变革管理。
变革管理的对象在传统的金字塔型组织结构中，组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。
人们在变革管理的对象方面存在认识的误区，人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程，变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务，以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。
另一种认为，变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务，以及与之相关的流程的管理，而且这种变革管理是自上而下的。
现在，通过不同企业破产的实例发现，对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取，缺乏创新精神，尽管基层员工艰苦奋斗，也难以挽回企业在竞争中失败，导致最终破产的结局。
变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务，以及与之相关的流程，因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性，才能主动变革，这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。
在扁平化的组织结构中，由于权力的距离缩短，变革平衡记分卡的过程，即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。
首先,确定工作目标和行动计划，其次，按照计划去工作。
完成计划之后，检查计划完成的结果，包括工作质量。
再次，处理检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，以及需要解决的问题。
最后，根据这一轮的经验、教训和发现的问题，重新计划，并启动下一轮的PDCA循环。
2.BPR模式这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔汉默提出的。
企业为了降低成本，提高产品质量和服务水平，应对市场激烈的竞争，满足客户的需求，必须采用流程再造的模式，在流程再造的过程中，企业的效率和整体竞争力会不断提高。
心理学视角下的组织变革管理
心理学视角下的组织变革管理第一章：组织变革的基本概念组织变革是指企业为了适应外部环境而采取的一系列改变和调整过程，包括组织结构、流程、制度、文化等方面的变化。
组织变革是企业在发展过程中需要面对的一项挑战，它具有普遍性、唯一性和复杂性等特征，需要企业内外部利益相关者共同推动。
组织变革的成功与否直接关系到企业的发展前景和竞争力。
在组织变革过程中，心理学视角非常重要。
心理学视角可以帮助组织管理者更好地了解员工的心理状态及其对组织变革的态度和行为，进而制定针对性的组织变革管理策略。
第二章：员工心理状态对组织变革的影响心理状态是指个体在特定环境下的心理状态和行为反应，包括工作动机、情感体验、态度和行为等方面。
员工的心理状态对组织变革的实施和效果具有重要的影响。
1.工作动机员工的工作动机是组织变革成功的重要因素之一。
在组织变革过程中，员工可能会面临各种压力和不确定性，影响其工作动机的形成和维持。
管理者可以通过提供培训、激励措施等方式，增强员工的工作动机，推动组织变革的实施。
2.情感体验员工在组织变革过程中的情感体验对其对组织变革的态度和行为有重要的影响。
如果员工感受到组织变革对自己的利益有利，将会更加支持和积极地参与组织变革；反之，如果员工感受到组织变革对自己的利益不利，可能会抵制或者反对组织变革。
3.态度和行为员工的态度和行为是组织变革成功与否的重要因素之一。
如果员工对组织变革寄予厚望并支持变革的实施，将更有可能推动组织变革成功；相反，如果员工对组织变革持逆反态度或被动态度，可能会抵制或延迟组织变革的实施。
第三章：心理学视角下的组织变革管理策略在组织变革实施过程中，管理者可以采取以下心理学视角下的组织变革管理策略：1.了解员工心理状态管理者可以通过调查问卷、面谈、工作组等方式，了解员工在组织变革过程中的心理状态和行为，为制定适当管理策略提供数据支持。
2.提供适当的信息在组织变革过程中，管理者应当提供充分且适当的信息，帮助员工更好地了解组织变革的目的、内容、意义和影响，增强员工对组织变革的理解和支持。
管理心理学——变革型领导研究文献综述
摘要 01.变革型领导研究背景、目的及意义 (1)1.1变革型领导的研究背景 (1)1。
2变革型领导的研究目的 (1)1.3变革型领导的研究意义 (1)2。
国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (2)2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (2)2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (4)2.3变革型领导的结构研究 (4)3。
变革型领导作用效果及机制 (5)3.1变革型领导与工作态度和动机 (5)3.2变革型领导与工作绩效及行为 (6)3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (7)4.变革型领导的影响因素 (7)4。
1领导者的自身因素 (7)4.2同级领导者及下属同因素 (8)4。
3组织层面因素 (8)5.局限性及未来研究方向 (9)6.本文的贡献 (10)参考文献: (10)摘要领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。
关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素1.变革型领导研究背景、目的及意义1.1变革型领导的研究背景变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战.首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂.外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等;内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。
其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。
知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源.另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。
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变革管理心理学心理学上的一些突破性成就解释了人们思想和行为方式的成因，通过应用这些成就，公司可以转变员工的态度和行为。
2003年4月• Emily Lawson and Colin Price过去约15年以来，改善企业组织绩效的计划已经变得越来越普遍。
但正如大家所知，执行这些计划相当困难。
因为要取得成功，必须说服成百上千的团队和个人改变他们的工作方式，而要人们接受这种转变，又必须说服他们改变对自己工作的思维方式。
实际上，首席执行官必须改变员工的思维方式，这并不是一项简单的任务。
如果在着手于复杂的绩效改善计划之前，首席执行官们能确定需要进行多大程度的变革来实现自己追求的业务成果，事情就会容易一些。
一般来说，有三种层面的变革可供他们选择。
就最直观的层面而言，公司可以直接采取行动来获得成果，而无需改变人们的工作方式；例如剥离非核心资产，致力于核心业务。
就更为复杂的层面而言，员工可能需要调整自己的做法，或采用与自己现有思维方式相符的新做法，以实现新的底线目标。
例如，一家已经“精益”的公司可能还会鼓励员工寻求减少浪费的新方法，而一家致力于创新的公司可能会与学术界建立关系，从而让组织接纳更多的创意，并将更多的新产品推向市场。
但如果为了实现更高的绩效目标，企业的唯一方法就是全面改变员工的行为方式，又该怎么办呢？假设公司提高竞争力的唯一方法就是彻底改变企业文化——例如，从被动反应到主动出击、从等级分明到平等分权，或者从闭门自省到关注外界。
严格说来，一个企业的集体文化就是所有团队和个人思维方式共同点的集合，因此这种转变就意味着要改变成百上千人的想法。
而这也就是第三个，也是最复杂的层面：文化变革。
将所有这些重大发现联合应用于提高绩效的计划中后，员工的行为方式实现了惊人的改变。
在这种情况下，首席执行官可能会求助于心理学。
尽管在解释人们思维和行为方式的成因方面有所突破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有获得广泛的效果。
最近有几家公司发现，将所有这些重大发现联合应用于改善绩效的计划后，员工的行为发生了惊人的改变——这种改变源自于全新的思维方式。
绩效改善计划虽然联合应用了所有这些观念，仍然可能与未应用这些观念的计划一样混乱而难以引导。
但这些计划更有可能实现商业做法的长期变革，从而持续获得更好的成果。
改变思维方式的四个条件只有当员工认识到变革的意义并愿意变革（至少愿意尝试变革）时，他们才会改变自己的思维方式。
周围的体制（如奖励和认可机制）必须与新的行为协调一致。
员工必须具备进行变革所需的技能。
最后，他们必须看到自己尊敬的人积极示范新的行为。
上述各个条件可以独立实现；但合在一起，就可以改变企业成员对工作中可以实现的目标和应该实现的目标的态度，从而改变他们的行为。
令人信服的目标1957年，斯坦福大学的社会心理学家里昂·费斯廷格(Leon Festinger)发表了认知失调理论。
认知失调是指当人们发现自己的信念与行动不一致时，会产生一种苦恼的精神状态——不可知论者就是一个极端的例子。
费斯廷格在实验对象身上观察到一种根深蒂固的需求，即通过改变自己的行动或信念来消除认知失调。
这一发现对于企业的意义在于：如果人们相信企业的总体目标，就会乐于改变个人行为以服务于该目标。
事实上，如果不这么做，他们就会因认知失调而感到痛苦。
但要乐于改变并积极落实，人们必须了解自己的行动对公司发展前景的作用，并相信自己值得为之贡献力量。
仅仅告诉员工必须改变行为方式是不够的。
任何领导重大变革计划的人都必须花时间来构思一个“故事”——即该计划值得推行的理由，并向所有参与变革的人说明这个故事，以便让他们的贡献对个人而言也具有意义。
强化体系B.F.斯金纳(B. F. Skinner)凭借在20世纪20年代末及30年代进行的老鼠试验而知名。
他发现可以激发老鼠完成穿越迷宫的枯燥任务，方法就是提供相应的激励（放在迷宫中央的玉米），并在老鼠每次转错方向时用电击惩罚它。
有些心理学家对激励组织成员的因素感兴趣，他们于是采纳了斯金纳关于条件作用和积极强化的理论。
组织设计师普遍认为，报告结构、管理和运营流程以及衡量程序（设定目标、衡量绩效以及给予财务和非财务奖励）必须与要求人们接受的行为保持一致。
如果公司推行新行为的目标没有得到强化，员工就不太可能坚持采用这种行为；例如，如果企业敦促管理者花费更多的时间培训初级员工，但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡，他们就不太可能为之劳心费力。
有些信奉斯金纳理论的人提出，积极强化“环”具有持久效应：一经建立，就可以置之不理。
但久而久之，斯金纳试验中的老鼠逐渐对玉米感到厌倦，并开始忽视电击。
根据我们的经验，类似的现象通常也会妨碍企业持续提高绩效：最初强化新行为或为之提供条件的体系和流程，不能保证这种行为的持久性。
它们还需要一些变革的支持，这些变革对改变思维方式的其他三个条件起着补充作用。
进行变革所需的技能如果公司督促员工“以客户为中心”，但公司过去却很少关注客户，员工就会不知如何去做。
许多变革计划都会犯同一个错误，即一味激励员工改变行为方式，却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。
例如，公司可能会督促员工“以客户为中心”，但如果公司过去很少重视客户，员工就不知道该如何理解这一原则，或者不知道怎样的结果才算成功。
如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢？首先，要给他们时间。
20世纪80年代期间，成人学习领域的专家大卫·库尔珀(David Kolb)提出，成人的学习周期分为四个阶段。
库尔珀指出，成人不能仅通过听从指示来学习；他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息，并将其与自己现有的知识结合起来。
在实践中，这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。
最好将正式教学分为若干部分，各部分之间留出时间，供学习者思考、实验和应用新的原则。
只有循序渐进才能实现大规模的变革。
其次，正如组织心理学家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的，如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中，就能更透彻地吸收这些信息。
部分原因在于，人在学习和教学的时候，使用的大脑区域不同1。
一致的行为榜样著名的儿科医师本杰明·斯波克(Benjamin Spock)将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。
大多数临床研究也证实了一个观点，即对于改变成人行为来说，一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。
在任何组织中，人们都会模仿“其他重要人士”的行为，这些人在他们心目中很有影响力。
在同一个企业中，不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样——可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。
因此，要持续改变整个企业的行为，仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够；每个层级的行为榜样都必须“说到做到”。
榜样处理各自任务的方式可以不同，但行为所体现的基本价值必须一致。
例如，如果公司鼓励低层员工做出创业决策，一名中层管理者可能会试着辅导初级员工，让他们了解如何识别有前途的新商机；而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。
不过，这两种方式都符合创业原则；相反，如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由，就不符合创业原则。
但对于试图改变其价值体系的企业来说，就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。
如果做创业决策是一种新的价值，那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式，以鼓励下属做出大胆的决策。
组织中的行为不仅深受行为榜样的影响，还深受人们认同的团队的影响。
因此，若要产生持久或深远的影响，个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可。
（关于这一点，大多数青少年都深有体会。
）例如，一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义，甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度。
但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说，“这种话我们已经听过上千遍了，结果还是一成不变”，其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。
变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。
付诸实践一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合，以改变思维方式和行为，从而改善绩效。
虽然我们按照这四个条件对银行的行为进行了分类，但银行并非井然有序地应用了这些条件。
与所有变革计划一样，这家银行的计划也遭遇了许多破坏和风险。
然而，由于该计划建立在四个公认原则的基础之上，因此首席执行官坚信它最终会取得成功。
几年前，该首席执行官接管了一家雇有30,000多名员工的大型欧洲零售银行。
他设定了几个目标：使银行的经济利润翻番；将成本收入比从56%降到49%；将年收入增长率从目前的1%到2%提高到5%到7%——所有这些目标都要在四年内完成。
但零售银行业几乎就是一种商品业务。
任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。
这位首席执行官意识到，要实现这些绩效目标，只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。
这就意味着要改变银行的文化——将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟：敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。
变革的故事首先，该首席执行官将上述想法编成一个故事，这个故事对银行从上至下的员工都有意义，并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为。
他的主要技巧是基于对话的规划，这是对双环学习法的精妙发挥（请参阅附文，“人需要发展”，了解另一种不同的技巧）。
首先，他起草了一个最高层级的故事，讲述自己对银行定位的理解，然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。
每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事；例如，人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系，并为这些人才重新规划职业道路，以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。
每位总监都把故事中的各项“可交付成果”指派给一名团队成员负责。
然后，每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡，说明自己将如何改变行为来实现新的目标。
随后，各总监与首席执行官再次会面，重述各自的章节并听取彼此的反馈意见。
每位总监将修订过的版本传达给下属，下属又将故事的相关部分转述给自己的直接下属，依此类推，直至组织第五层级的分行经理。
每次转述时，重点是要让故事对倾听的人及其所属团队具有意义。
在每个层级，信息不但会向上传递，也会向下传播。
例如，在零售运营总监讲述的故事中，有一部分就是客户希望加快银行流程。
根据分行员工的说法，导致他们速度缓慢的原因之一在于，文档成像器平均每三天就出一次故障。
因此，订购新的成像器在每个分行经理的故事中都得到了详细描述，而分行员工则可以将“客户希望加快运营速度”的高层故事转化为实际成果，这样也能让他们的工作更轻松。
在组织的每个层级，员工都是从自己的直接上司那里听取有关变革提议的版本，因为大家普遍认为直接上司是最有效的沟通渠道2。