第十章企业变革与创新
第十章企业变革与创新
1、变革的概念
变革是指组织根据组织内、外环境的变化，主动地、及时地对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
2、变革的原因
（1）外部环境的变化
组织是整个社会系统的一个子系统，它和组织以外其他社会系统的子系统之间相互联系、相互影响、相互制约。
（2）内部条件的变化
①组织战略的调整；②组织规模的扩大与业务的迅速发展；③组织内部运行机制的改变；④管理技术条件的改变；⑤管理人员的调整与管理水平的提高；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观的变化等。
3、变革的目标
所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。组织变革是由人进行的，并且是整个组织有计划的工作。实施变革应努力实现以下目标：
(1)使组织更具环境适应性。(2)使管理者更具环境适应性。(3)使员工更具环境适应性
4、变革的内容
（1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务变革（4）对目标的变革
1、变革的过程
变革是一个复杂的过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程，该过程包括三个阶段：解冻、变革和再冻结。
(1)解冻阶段：它是改革前的心理准备阶段，这个阶段的中心任务是改变员工的观念与态度，动员其接受改革和参与其中。
1、变革的过程
(2)变革阶段：它是变革中的行为转变阶段，把员工的改革热情转化为改革的行为，关键是减少改革的阻力，调动员工的积极性，使改革成为全体员工的共同事业。
(3)再冻结阶段：它是变革后的行为强化阶段，目标是对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定与平衡。
2、变革的程序
(1)确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容的确定，必须结合组织的实际情况予以考虑。
第一，组织决策效率低下或经常做出错误的决策。
第二，组织内部信息传递不灵或失真，沟通渠道不畅。
第三，组织的主要功能已无效率，或不能发挥真正的作用。
第四，组织缺乏创新。
一旦出现上述征兆，就表明组织的现状已不尽如人意，如不进行及时变革，组织的发展将会受到严重的影响。
2、变革的程序
(2)分析变革因素，制定变革方案。是对具体的需要变革的因素进行分析，制定多个可行的改革方案，以供决策者选择。
(3)选择变革方案，制定和实施变革计划。选择变革方案就是在提出的方案中选出一个
比较满意的方案。
(4)评价效果，及时反馈。评价效果就是检查计划实施后是否达到了变革的目的，是否解决了组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。
对创新的系统论述最早出自美籍奥地利经济学家约瑟夫.熊彼特书。在该书中，他确定了创新的含义，并论证了创新在经济发展过程中的重要作用。
熊彼得认为，创新就是“新的组合”，它“包括下列5种情况：
（1）采用一种新产品（2）采用一种新的生产方法（3）开辟一个新的市场
（4）掠取或控制原材料或半成品的一种新有供应来源，也不管这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。（5）实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过‘托拉斯化’）或打破一种垄断地位”。
三、创新的含义
自从熊彼得提出：“创新”概念以来，人们曾对创新赋予了各种各样的定义。归纳起来，创新一般被定义为是对原有事物的改变或新事物的引入，是创造新理念并将其付诸实践的过程。
四、创新活动的过程
1. 寻找机会
2. 提出构想
3. 迅速行动
4. 坚持不懈
五、创新管理的技能
(一)正确地扮演“管理者”的角色(二)创造促进创新的组织氛围(三)制定有弹性的计划
(四)正确地对待失败(五)建立合理的奖酬制度
企业变革创新能力
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会将无形风险变成有形风险； ●掌握个人和企业培养核心能力的方法； ●理解动态保持核心能力的重要性； ●学会突破固有思维。 企业变革的创新思维 一、将无知的未来风险变成已知 随着市场竞争的日益激烈，企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润，就必须进行企业创新和变革，尽快转换到当代盈利模式中，努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。 1.有形风险与无形风险 一般而言，企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险，无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中，由于未知风险的不可估量和不可预防，其风险程度要远大于有形风险。 【案例】 销售T恤的风险 某北京商人购到一批短袖T恤，准备销售到中东市场。通过分析，这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险 等。 除了以上种种有形风险之外，还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区，禁止裸露胳膊，当地居民从没有穿T恤的习惯。这种宗教信仰带来的风 险，往往难以改变，因此属于无形风险，也是这笔生意最大的风险。 从案例可见，无论是销售什么物品，都要考虑到环境以外的风险，只有将有形风险和无形风险全部克服，才能真正赢得销售。 风险因子与应急预案 将以往应对风险的经验加以总结，就会形成风险因子。风险因子越积越多，就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施，可以减少风险带来的损失。例如，通过总结以往应对台风的经验，制定应急预案，进而减少损失。
克服无形风险 如果没有风险因子，就不会产生应急预案，就属于未知的未来风险，即无形风险。例如2003年中国突发的“非典”，就属于无形风险事件。 想要把未知的未来风险变成已知，就需要不断学习与借鉴他人的经验，增加自身的预防能力。 2.成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式，不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息，而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当措施，在学习中扬长避短，大幅度地提高学习水平。 成人的学习方式 与在校学生不同，成人的学习方式不仅具有急功近利的特点，还会对着急使用的知识进行优先学习。另外，注重生存质量也是成人学习时需注意的问题，如果学习对生存质量毫无裨益，就不适合作为成人学习的内容。 成人的学习态度 成人学习应秉持急功近利的态度，选择学习与职业生涯相关的内容，暂时放弃不相关的内容。 二、培养核心能力 除了将无知的未来风险变为已知，以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外，还需培养自身的核心能力。 1.什么是核心能力 个人的核心能力，是个人在本行业里长期经验的积累。企业的核心能力，也是长期积累的结果，体现在竞争对手难以模仿的差异性上。 【案例】 铜线故障 美国东部某厂商，购买了西部某厂商的成套设备。一天，此套设备中的关键设备关键设备出现故障，东部厂商赶忙联系西部供应商，要求尽快派工程师来进行修 理。 本以为对方会派来一位有经验的工程师，没想到却派来一个着装随便、打扮时髦的“毛头小伙”，这让东部厂商颇为不满。当打开关键设备的后盖，发现里面全是 集成电路板和纵横交错的线圈时，老板就更加担心了。
企业变革的创新思维 试题答案
企业变革的创新思维试题答案测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于企业的无形风险，下列表述错误的是：√ A是未知的风险 B风险程度低于有形风险 C具有不可预防性 D可转化为有形风险 正确答案： B 2. 下列选项中，不属于个人素质能力的是：√ A聪明程度 B应知应会的能力 C理解能力 D人际交往能力 正确答案： B 3. 企业核心能力培养的过程不包括：√ A理念识别 B行为识别 C能力识别 D视觉识别 正确答案： C 4. 企业实施理念识别的最终目的是：√ A对外展现统一面貌 B建立权威化的制度体系 C约束员工的行为
D把管理层的价值观变成员工的价值观 正确答案： D 5. 支撑企业管理平台的制度体系不包括：√ A营销制度 B客户管理制度 C人员管理制度 D财务制度 正确答案： B 6. 关于企业文化，下列表述错误的是：√ A具有有形性 B以价值观为核心 C需要长期的培育和建设 D在竞争中比较脆弱 正确答案： A 7. 关于企业文化建设的目标，下列表述错误的是：√ A符合企业所处的竞争环境 B与战略目标相一致 C体现领导的意志 D目标要具有阶段性 正确答案： C 8. 在波特的竞争力模型图中，企业所处的竞争不包括（）关系。√ A与供应商的博弈 B与客户的满意 C与职能环境的判断 D与潜在对手的竞争
9. 企业培养创新思维的过程不包括：√ A寻找风险因子 B提升企业的美誉度 C突破瓶颈 D准备应急预案 正确答案： B 判断题 10. 企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法：× 正确 错误 正确答案：错误 11. 行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法：× 正确 错误
第十章企业变革与创新
第十章企业变革与创新 1、变革的概念 变革是指组织根据组织内、外环境的变化，主动地、及时地对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。 2、变革的原因 （1）外部环境的变化 组织是整个社会系统的一个子系统，它和组织以外其他社会系统的子系统之间相互联系、相互影响、相互制约。 （2）内部条件的变化 ①组织战略的调整；②组织规模的扩大与业务的迅速发展；③组织内部运行机制的改变；④管理技术条件的改变；⑤管理人员的调整与管理水平的提高；⑥组织成员对工作的期望与个人价值观的变化等。 3、变革的目标 所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。组织变革是由人进行的，并且是整个组织有计划的工作。实施变革应努力实现以下目标： (1)使组织更具环境适应性。(2)使管理者更具环境适应性。(3)使员工更具环境适应性 4、变革的内容 （1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务变革（4）对目标的变革 1、变革的过程 变革是一个复杂的过程。心理学家勒温从变革的一般特征出发，总结出组织变革的过程，该过程包括三个阶段：解冻、变革和再冻结。 (1)解冻阶段：它是改革前的心理准备阶段，这个阶段的中心任务是改变员工的观念与态度，动员其接受改革和参与其中。 1、变革的过程 (2)变革阶段：它是变革中的行为转变阶段，把员工的改革热情转化为改革的行为，关键是减少改革的阻力，调动员工的积极性，使改革成为全体员工的共同事业。 (3)再冻结阶段：它是变革后的行为强化阶段，目标是对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定与平衡。 2、变革的程序 (1)确定变革问题。一个组织是否需要进行变革以及所要变革的内容的确定，必须结合组织的实际情况予以考虑。 第一，组织决策效率低下或经常做出错误的决策。 第二，组织内部信息传递不灵或失真，沟通渠道不畅。 第三，组织的主要功能已无效率，或不能发挥真正的作用。 第四，组织缺乏创新。 一旦出现上述征兆，就表明组织的现状已不尽如人意，如不进行及时变革，组织的发展将会受到严重的影响。 2、变革的程序 (2)分析变革因素，制定变革方案。是对具体的需要变革的因素进行分析，制定多个可行的改革方案，以供决策者选择。 (3)选择变革方案，制定和实施变革计划。选择变革方案就是在提出的方案中选出一个
(企业变革)变革创新
变革与创新 1
宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 2
20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理变革，重新建立竞争优势。 3
随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。 近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 4
企业变革管理与创新思维
企业变革管理与创新思维 第一章.企业发展与发展危机 一.企业发展阶段及其阶段性问题 1、初创阶段（1-3年）生存危机(Living) ?客户 ?产品 ?现金流 案例：阿信卖饭团子 2、中小型企业阶段（3-5年）领导能力危机(Leading) ?决策方式 ?管理团队 ?组织结构 案例：三个和尚振兴庙宇的故事 案例：四通的故事—中关村大裂变 3、大中型企业阶段（5-7年）竞争危机(Competition) ?研发新产品 ?IT技术应用 ?新业务开发 案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案 4、大巨型企业阶段（7年以上）企业文化危机(Culture) ?管理效率 ?市场反应 ?经营道德 案例：美国安然公司的丑闻 案例：八佰伴倒闭 案例：爱多VCD的悲哀 案例：万科的捐款门事件、三鹿奶粉事件 二.中国企业30年发展的启示 1.中国企业的达利克摩斯之剑 2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人 案例：中国B企业 案例：某国A企业 3.中国企业的国际竞争力排名 启示：中国企业需要变革管理与管理创新 第二章企业变革与变革管理的基本原理 一.关于企业变革 1.什么是企业变革？ 企业变革就是企业管理变革 2.为什么进行企业变革？ 1)企业变革的驱动力 2)企业变革的发动者
3.企业变革什么？ 1）7S模型 2）四变量模型 案例：某公司确认的年度企业变革的主要内容4.企业变革有哪些类型？ 企业变革类型坐标系—四种类型 案例：联想集团的分拆 案例：康泰克的被迫转型 5.何时进行企业变革？ 1)企业变革时机公式：一个公式 2)内部变革驱动的标准：六项检核标准 6.组织生命周期与企业变革 1）组织生命周期各阶段及其特点 2）不同阶段企业的变革重点 案例：彩电、手机的促销 二．关于企业变革管理 1.变革管理是什么？ 2.变革管理的独特之处在哪里？ 1)变革管理的二个特点 2)变革管理与日常管理的异同点 3)变革管理与项目管理的异同点 3.变革管理的三项原则 1）成果和速度并重 2）组织改变和人员改变结合 3）改变与继承相伴 4.变革管理的八大成功因素 1)认识到变革的需要 2)最高管理层的支持 3)各级员工的参与 4)普遍认同的远景 5)持续一致的沟通 6)利益相关者的疏导 7)坚定的推动与贯彻 8)时刻监控和灵活调整 5.案例分析:蓝色巨人IBM公司的第二次成功崛起 三.变革管理必须遵循公平过程（三E原则） 1.公平过程的三E原则 1）邀请参与（Engagement） 2）解释原委（Explanation） 3）明确期望（Clarity of expectation） 2.公平过程如何影响人们的态度和行为 案例：两家工厂执行相同的管理变革 3.公平过程至关重要的原因 1）感性原因
《变革管理与创新》课程大纲.
课程名称:《变革管理与创新》 授课时长:1天 培训目标: 当培训结束时,学员能够: ◆明确变革创新的内涵和变革的价值和意义 ◆掌握变革管理的流程T186********与管理实施的步骤 ◆掌握变革的阻力与管理变革的方法 ◆学习与掌握中粮变革创新的行为标准 培训大纲: 该课程的设计主要是针Q605556860对管理层领导变革、实施变革及管理变革的课程。 第一部分:变革的价值与意义 1.什么是变革与变革管理 2.中粮“全产业链”变革讨论 中粮“全产业链”战略的内容 变革创新的目的与意义 变革创新的困难与挑战 变革创新对管理者的要求 -问题
?企业为什么要发动变革?(为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好??为什么有些企业的变革会不顺利,甚至失败? ?你所知道的成功变革在有哪些特点? ?变革中最大的阻力来自什么? ?变革需要什么样的环境? ?变革需要我们持有怎样的心态? -中粮对变革创新的理解与行为描述 ?中粮全产业链变革的实质是什么? ?变革的困难与挑战是什么? ?中层干部在企业变革中的作用是什么? ?中粮战略中为什么重视变革创新 ?变革对我们管理者意味着什么? 3.实施变革的8个步骤 -步骤1. 建立紧迫感 -步骤2: 建立强大的领导团队 -步骤3: 确立变革愿景 -步骤4:宣传及沟通愿景 -步骤5:授权他人为愿景而行动 -步骤6:计划和创造短期成效
-步骤7:巩固改进 -步骤八:是变革制度化及流程化第二部分:变革的阻力与管理 1.变革的阻力 -人为什么不喜欢变化 ?变革对组织的影响 ?变革对人的影响 ?路径依赖定律 -人是变革中最大的阻力 ?变革阻力图 -从“拒绝/避免”到“接受”的过程?情绪管理曲线 ?面对变革的四种心态 2.变革中的10大挑战及解决方案 3.变革管理者的领导力 ?3时期,8个阶段 ?清晰、透明的沟通 第三部分:突破性思维与创新 1.什么是突破性思维与创新
企业变革管理与创新 学习体会
《管理学理论与实务前沿专题》学习体会 在变中求存求发展——企业变革管理与创新 摘要： 一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。 关键字： 企业变革的哲学关键因素克服阻力的对策企业变革工具案例一、变革的哲学 万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。在组织之中，变化当然也是无处不在。 管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现 实。我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。 发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢
变革创新
变革与创新 宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。 20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。 80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：再不变就来不及了！因之才有诸如80年代的TQM（total quality management）、购并（merge&acquisition）、目标管理（management by objectives）,90年代的BPR（business process reengineering）、顾客满意度（customer satisfactory index）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理
变革，重新建立竞争优势。 随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。 近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。 当今全球经济舞台上闪闪生辉的美国与日本，凭借的就是“变革的意识”。日本企业如丰田公司（TOYOTA）的名言是：“要从干毛巾里挤出水来”他们是一点一滴地变革；而美国地企业习惯于挑战传统进行大变革，耐克公司（NIKE）自己没有一个生产工厂，却能成为全球第一大运动用品商，同样也带给我们很多启示。 反观国内的企业，在追求得更多更大的同时，要想羸取更长远的竞争地位，也要在企业文化经营战略、管理方法、产品求新求好、销售市场上不断地采取变革战略。 在变革过程中，经营理念变革、管理思想变革、组织变革、人事变革、策略变革，都是文化上的变革，它们变了，企业文化自会跟着变革。 就变革的形式来说，全球在经营及管理上的做法可以归纳成两
企业变革的创新思维试题答案
企业变革的创新思维试题答案测试成绩:86.67分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1.关于企业的无形风险，下列表述错误的是： A 3 是未知的风险 B嚼风险程度低于有形风险 C | 具有不可预防性 D可转化为有形风险 正确答案：B 2.下列选项中，不属于个人素质能力的是: A环聪明程度 B *应知应会的能力 C理解能力 D ] 人际交往能力 正确答案：B 3.企业核心能力培养的过程不包括：V A』 理念识别 B ]行为识别 能力识别 D视觉识别 正确答案：C 4. 企业实施理念识别的最终目 的是：V A对外展现统一面貌 B 1建立权威化的制度体系 C约束员工的行为
D?把管理层的价值观变成员工的价值观 正确答案：D 5. 支撑企业管理平台的制度体系不包括：V A营销制度 B *客户管理制度 C人员管理制度 D财务制度 正确答案：B 6. 关于企业文化，下列表述错误的是： V A *具有有形性 B ]以价值观为核心 C j需要长期的培育和建设 D在竞争中比较脆弱 正确答案：A 7. 关于企业文化建设的目标，下列表述错误的是：V A符合企业所处的竞争环境 B 11与战略目标相一致 C *[体现领导的意志 D 5目标要具有阶段性 V 正确答案：C 8. 在波特的竞争力模型图中，企业所处的竞争不包括（）关系A匕I与供应商的博弈 B已与客户的满意
C ” 与职能环境的判断 D 与潜在对手的竞争 V
正确答案：C 9. 企业培养创新思维的过程不包括：V A寻找风险因子 B *提升企业的美誉度 C [ 突破瓶颈 D i准备应急预案 正确答案：B 判断题 10. 企业变革的风险因子越多，越不利于应急预案的制定。此种说法：x *正确 □ 错误 正确答案：错误 11. 行为识别的最终目的，在于形成企业的核心能力。此种说法：V *正确 □错误 正确答案：正确 12. 企业管理主要依靠理念和思维，制度只是辅助手段。此种说法：V n正确 ?错误 正确答案：错误 13. 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升。此种说法: *正确 n错误 正确答案：正确 14. 在各种管理成本中，习惯的管理成本最低。此种说法：x *正确
企业变革与管理创新
《破·立-企业变革与管理创新》——潘诚 1：界定问题，结构思考；系统规划，分段实施。只有建立正确的思维方法论，才有可能找到解决企业问题的合理路径。 2：曾经辉煌的富士、柯达，如今已然风光不在，他们曾经是自己领域的绝对专家，然而是什么导致了他们的现状？我们是否也会变成“最后的专家”？ 3：过去30年，中国企业的成功本质上是机会的成功。变革的环境下，我们需要完成自身的三大转变。即：从经营机会向经营能力转变，从规模经营向健康经营转变，从稳态经营向转折经营转变。 4：卓越的企业应该是什么状态？卓越的企业为什么也会失败？企业生死无间道，生于忧患，死于安乐；生于敏捷，毁于迟钝；生于专注，废于多元。 5：很多企业所谓的“机制灵活”，其实就是一个“说不清的故事”。老板往往是规范化的最大破坏者。企业最易被忽视的关键瓶颈：职能管理和规范管理。 6：我们很多企业常常是优点和缺点同样突出。现在最应关注的是系统竞争能力，谨慎防止短板效应、乘零效应和磨擦效应。只有过程好，结果才会好。 7：张瑞敏说：把简单的事情做好就是不简单。有什么金钢钻，揽什么样的瓷器活。对于大多数企业，把简单的事做好，就是培养自身差异优势的最佳渠道。8：规模小时，师傅带徒弟实现“人管人”；规模大后，立规矩、建标准实现“制度管人”。对于中小企业，用好身边的人，比什么都重要。 9：执行力是企业的系统工程。靠什么提高执行力？就是制度的理解力+管理的操作力+方法的创新力。对于高层考验的是理念，中层考验的是能力，而对员工考验的最基本的习惯。 10：企业变革的阻力来自哪里？变革为什么会失败？领导心态的急躁、狂躁、烦躁、焦躁、暴躁，是企业变革过程中的大忌。成功变革需要过程管理。 11：企业持续成长的最大绊脚石，可能恰是老板自己。现代企业的领导者需要怎样的素质结构？身为领导者的你，是否已经准备好了？ 12：持续的学习，持续的创新，就一定会有持续的希望。韦尔奇说“你们只是知道了，而我之所以成功，是因为我做彻底了！”
第十三章新变革与创新管理新
第十三章变革与创新管理 学习内容 █什么是变革 █变革的力量 □外部力量 □内部力量 □管理者作为变革推动者 █变革过程的两种不同观点 □风平浪静观 □急流险滩观 □对上述两种观点的认识 █变革管理 □变革的类型 □应对变革的阻力 █变革管理中的新问题 □组织文化变革 □处理员工压力 █激发创新 □创造与创新 □创新的激发与培育 █本章小结 █思考题 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 01.对比关于变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。 02.描述管理者能对组织作些什么变革。 03.解释人们为什么会抵制变革。 04.列示降低变革阻力的策略。 05.说明促进组织文化变革的情境因素。 06.解释流程再造与变革有什么关联。 07.描述减轻员工压力的办法。 08.说明创造与创新的区别。 09.解释组织如何能激发和培育创新。 桑切斯—洛尔扎在教育员工认识变革的意义和必要性方面所面临的管理难题，绝不是这家公司独有的。无论是大公司、小企业，还是大学或学院、州级和市级政府机构，或是军队，它们都不得不大大地改变以往做事的方式。虽然变革总是管理者工作的一个组成部分，但它近年来已愈显重要。本章将说明为什么变革如此重要，管理者如何管理变革。我们还将阐述管理者用以培育创新和增进组织适应性的各种办法。 █什么是变革--------------------------------------------------------------------------要不是为了推进组织变革(organizational change)，即在人员、结构或技术方面的任何改变，管理者的工作会相对容易得多。计划工作将简单得多，因为明天会与今天没多大差别。组织有效设计的问题也可以得到解决，因为环境没有了不确定性，组织也就不存在适应的需要。类似的，决策制定也会大大地简化，因为每一方案的结果都几乎可以绝对准确地加以预见。确实，如果竞争者不推出新的产品或服务，顾客不产生新的需求，政府不对法规进行修改，或者员工的需要不发生变化，那么，管理者的工作就简单多了。然而，情况绝不是如此。变革是组织的现实。变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。在本书这一章，我们将讨论与变革管理有关的若干重要议题。 █变革的力量--------------------------------------------------------------------------
企业变革的创新思维
习导航 通过学习本课程,你将能够: ● 学会将无形风险变成有形风险; ● 掌握个人和企业培养核心能力的方法; ● 理解动态保持核心能力的重要性; ● 学会突破固有思维。 企业变革的创新思维 一、将无知的未来风险变成已知 随着市场竞争的日益激烈, 企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润, 就必须进行企业创新和变革, 尽快转换到当代盈利模式中, 努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。 1. 有形风险与无形风险 一般而言, 企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险, 无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中, 由于未知风险的不可估量和不可预防,其风险程度要远大于有形风险。 【案例】 销售 T 恤的风险 某北京商人购到一批短袖 T 恤, 准备销售到中东市场。通过分析, 这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。除了以上种种有形风险之外, 还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区, 禁止裸露胳膊, 当地居民从没有穿 T 恤的习惯。这种宗教信仰带来的风险, 往往难以改变,因此属于无形风险,也是这笔生意最大的风险。
从案例可见, 无论是销售什么物品, 都要考虑到环境以外的风险, 只有将有形风险和无形风险全部克服,才能真正赢得销售。 风险因子与应急预案 将以往应对风险的经验加以总结, 就会形成风险因子。风险因子越积越多, 就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施,可以减少风险带来的损失。例如, 通过总结以往应对台风的经验,制定应急预案,进而减少损失。 克服无形风险 如果没有风险因子, 就不会产生应急预案,就属于未知的未来风险,即无形风险。例如 2003年中国突发的“非典”,就属于无形风险事件。 想要把未知的未来风险变成已知, 就需要不断学习与借鉴他人的经验, 增加自身的预防能力。 2. 成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式, 不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息, 而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足,从而采取适当措施,在学习中扬长避短,大幅度地提高学习水平。 成人的学习方式 与在校学生不同, 成人的学习方式不仅具有急功近利的特点, 还会对着急使用的知识进行优先学习。另外, 注重生存质量也是成人学习时需注意的问题, 如果学习对生存质量毫无裨益,就不适合作为成人学习的内容。 成人的学习态度 成人学习应秉持急功近利的态度, 选择学习与职业生涯相关的内容, 暂时放弃不相关的内容。
企业变革与经营管理模式创新
企业变革与经营管理模式创新 课程背景 “大众创业，万众创新”，说易行难！ 许多企业老板惊叹：这几年生意越来越难做！但在高铁、无人机、互联网金融、共享单车、网购、快递等众多领域，一些企业却将业务延伸到海外，生意却做到风生水起，赚到盆丰钵满。很显示，企业需要植入创新基因，传统企业需要变革，否则难逃被洗牌的厄运。 十九大之后，政府改革已进入深水区；外资企业将更多进入中国，更多行业将面向外资开放，外企将与国企、民企同台竞技，税率统一，政府将越来越难保护本土企业。在新形势下，为了提升竞争力，国企改革将加大兼并重组，缺乏竞争力的企业将越来越难以生存，成为短命组织。在此背景下，民营企业是学习YKK吉田拉链、老干妈等单一化发展，把一件产品做精、做细、做专，还是学习美的、海尔、联想等实现产业多元化？ 李嘉诚曾说：鸡蛋从内打破是生命，从外打破则是食物。我们只有坚持变革与创新，与时俱进，才有可能绝处逢生。否则，如果拒绝变革，就会被市场和客户无情地淘汰…… 企业变革，就必须放眼世界市场，参与国际竞争。管理创新，重点在于如何构建企业文化竞争力、人才竞争力、商业模式的竞争力……只有全面提升企业竞争力，才能基业长青。这是本课程的重点。 适用对象：企业中高层领导者 课程特色：全案例授课，不讲废话、空话。 课程收益： 1.掌握创新时代企业运营面临的环境变化； 2.掌握企业战略定位与变革的关系； 3.掌握企业文化建设与企业变革之间的关系； 4.掌握企业战略定位与企业文化之间的关系。 课程时间：3天 授课讲师：郑君 培训方法：讲授、案例分享、小组讨论、现场练习等 课程大纲： 第一单元：创新时代的环境变化 “中国制造2025”的核心内容 信息化与无现金社会悄然来临 平面媒体和广告退出历史舞台 重复性的工作被智能化替代 砍掉中间商：从工厂到消费者 信用等级是最大的无形资产 微利时代的产业发展“微笑曲线” 服务业抢走制造业的利润 “摩尔定律”并未完全失效 案例分享：讯飞输入与讯飞译呗 案例分享：即将被人工智能替代的十大职业 员工为什么反对企业变革？ 第二单元：政府改革与职能转变
组织与创新组织变革与发展
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 享利●西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。” 组织的定义：
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路 有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能
静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 简 单 复 杂 稳 定 ? 静 态 ? 环境的变化
启示 有效组织取决于： （1）组织对外部环境的能动适应； 直线结构（Line structure ）也称作“单线制”。 单线指挥，权力集中，上级与下级的关系是权限委让关系，要求全能型管理者。 适用于小型企业或现场作业管理。 2、职能结构 职能结构（Functional structure ）也称多线制。 多线制指挥，权限分割，强调专业管理，要求专业型管理者。 纯粹的职能制在企业中较少使用。 3、直线职能制 不 稳 定 ? 动 态 ?
直线职能制（Line and function system）的特点： 直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。 在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。 （二）企业组织的H型结构 H型结构（Holding company, H-Form）即控股公司结构。 H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式，将逐步演化为M型结 结构。 服务。 超事业部结构也称为执行部结构。 在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。 适用于已实行事业部制的特大型企业。 3、模拟分散管理结构 模拟分散结构是一种模拟的M型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散经营，而是人为地把企业分为若干“组织单位”，实行模拟独立经营、单位核算。 4、多维结构 多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。 这种组织结构主要包括三方面的管理系统：
企业变革管理与创新思维培训大纲
企业变革管理与创新思维培训大纲 培训大纲 第一章.企业进展与进展危机 一.企业进展时期及其时期性咨询题 1、初创时期（1-3年）生存危机(Living) ?客户 ?产品 ?现金流 案例：阿信卖饭团子 2、中小型企业时期（3-5年）领导能力危机(Leading)?决策方式?治理团队 ?组织结构 案例：三个和尚振兴庙宇的故事 案例：四通的故事—中关村大裂变 3、大中型企业时期（5-7年） 竞争危机(Competition) ?研发新产品 ?IT技术应用 ?新业务开发 案例：网景状告微软，美国微软公司的拆分案 4、大巨型企业时期（7年以上）企业文化危机(Culture) ?治理效率 ?市场反应 ?经营道德案例：美国安稳公司的丑闻 案例：八佰伴倒闭案例：爱多VCD的悲伤 案例：万科的捐款门事件、三鹿奶粉事件二.中国企业30年进展的启发 1.中国企业的达利克摩斯之剑 2.中国呼吁高素养的中高层职业经理人
案例：中国B企业 案例：某国A企业 3.中国企业的国际竞争力排名 启发：中国企业需要变革治理与治理创新 第二章企业变革与变革治理的差不多原理 一.关于企业变革 1.什么是企业变革？ 企业变革确实是企业治理变革 2.什么缘故进行企业变革？ 1)企业变革的驱动力 2)企业变革的发动者 3.企业变革什么？ 1）7S模型 2）四变量模型 案例：某公司确认的年度企业变革的要紧内容4.企业变革有哪些类型？ 企业变革类型坐标系—四种类型 案例：联想集团的分拆 案例：康泰克的被迫转型 5.何时进行企业变革？ 1)企业变革时机公式：一个公式 6.组织生命周期与企业变革 1）组织生命周期各时期及其特点 2）不同时期企业的变革重点 案例：彩电、手机的促销 二．关于企业变革治理 1.变革治理是什么？ 2.变革治理的专门之处在哪里？