06麦肯锡《上海环保集团-业务流程项目管理》41页PPT课件
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项目管理与实践培训课件(PPT 41页)
• 作出有必要的决定，包括变通方案或终止项目 • 对项目损益（盈亏）的责任
16
(二)组织中的项目管理
项目经理的困扰
1.项目管理班子没有应有的权力; 2.进度计划和预算的目标定得过高; 3.项目失去控制，经常发生变动; 4.项目缺乏计划性，项目经理只是被动应付 5.项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、 喜欢的部门或单位。
项目管理与实践
内容概要
(一)项目管理概论 (二)组织中的项目管理 (三)计划阶段 (四)执行阶段 (五)总结阶段
(一)项目管理概念
项目的定义及管理成功的因素
在一定的时间，成本，品质，范围限制下（短时期的） 努力以创造特定产品或服务； 成功的因素： 范围、时间、成本、品质取得平衡
3
(一)项目管理概念
8
(一)项目管理概念
PMBOK 项目管理九大知识领域
9
内容概要
(一)项目管理概论 (二)组织中的项目管理 (三)计划阶段 (四)执行阶段 (五)总结阶段
(二)组织中的项目管理
组织中项目管理职能的设置
11
(二)组织中的项目管理
明确各种工作的好处
1.基于项目的定义，对于项目的、成果、范围、风险、成本、 方法等，都有一致的认识，并获得同意; 2.可以复查项目对企业是否仍然有意义； 3.确认资源及时供应; 4.及早与客户共同熟悉项目管理程序；
需改善
40
结束语
41
公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍
和
1.10初始过程流程图
确
1.11产品/过程特殊特
定
性初始清单
项
1.12产品保证计划
目
1.13管理者支持
16
(二)组织中的项目管理
项目经理的困扰
1.项目管理班子没有应有的权力; 2.进度计划和预算的目标定得过高; 3.项目失去控制，经常发生变动; 4.项目缺乏计划性，项目经理只是被动应付 5.项目经理没有全局观念，把注意力过多地放在自己熟悉、 喜欢的部门或单位。
项目管理与实践
内容概要
(一)项目管理概论 (二)组织中的项目管理 (三)计划阶段 (四)执行阶段 (五)总结阶段
(一)项目管理概念
项目的定义及管理成功的因素
在一定的时间，成本，品质，范围限制下（短时期的） 努力以创造特定产品或服务； 成功的因素： 范围、时间、成本、品质取得平衡
3
(一)项目管理概念
8
(一)项目管理概念
PMBOK 项目管理九大知识领域
9
内容概要
(一)项目管理概论 (二)组织中的项目管理 (三)计划阶段 (四)执行阶段 (五)总结阶段
(二)组织中的项目管理
组织中项目管理职能的设置
11
(二)组织中的项目管理
明确各种工作的好处
1.基于项目的定义，对于项目的、成果、范围、风险、成本、 方法等，都有一致的认识，并获得同意; 2.可以复查项目对企业是否仍然有意义； 3.确认资源及时供应; 4.及早与客户共同熟悉项目管理程序；
需改善
40
结束语
41
公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍
和
1.10初始过程流程图
确
1.11产品/过程特殊特
定
性初始清单
项
1.12产品保证计划
目
1.13管理者支持
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡《上海环保集团---高层管理职责及决策体系》63页PPT
麦肯锡《上海环保集团---高层管理职责 及决策体系》
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
麦肯锡上海环保集团---人力资源规划详解(2).ppt
信息技术部
KPI系统的输入输出 KPI定期及不定期
接口设计
报告
供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据
8
不同层级的管理层都有自己的KPI系统
关键业绩指标(KPI)
举例说明
总裁及高管会成员
集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量
业务单元 领导人
一线领 导人
每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关
输入KPI 报告
果按要求输出
KPI报告
集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
输入业绩 合同
集团总裁 财务类指标
ROIC=… … 净利=… …
7
管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源
高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标(KPI)清单
信息技术部门根据
信息技术部在相关 KPI原始数据来源
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指标(KPI)源自• 成功标志• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
麦肯锡-上海环保集团---高层管理职责及决策体系71页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
ห้องสมุดไป่ตู้
麦肯锡-上海环保集团---高层管理职责
及决策体系
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
麦肯锡上海环保集团---人力资源规划详解.ppt
完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
10
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
定期输出KPI报告 至使用人
定期和按要求不 定期的将KPI提 交至使用人
参与人
总裁 高级副总裁/财务
总监 高级副总裁/人力
资源 高级副总裁/规划
发展
财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部
输出
KPI清单
KPI解释清单 KPI报告模板
信息技术部 所有相关部门
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
处理原始数据
计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和
分析结果按要 求输出
输入 KPI报 告
输入业 绩合同
KPI报告 集团公司
ROIC=… … 净利=… …
业绩合同
集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利=… …
业绩合同 KPI类别 KPI 权重 效益类 营运类 组织类
10
SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
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零时成员
• 财务分析 • 项目开发/风险经理 • 营销部代表 • 联盟管理部代表
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
• 小组成员在一起办公
– 增强了团队精神的建立 – 使活跃的问题解决过程成为可能 – 最大化地交流沟通
• 小组成员有特定的办公地点，并
要求零时成员在整个项目进行过 程中在该地点办公(可能是几天或 几个月)
(SEPG的形象、地区进入)
• 项目涉及一般问 • 项目解决紧 • 项目对基本
题，是唯一可选 急健康卫生 需求有间接
择方案
问题
影响，可采
油其它方案
目标市场项目的
• 净现值>0 • 投资资本回报率>12%
选择中高项目
低可行性项目
• 内部收益率>WACC
6
项目开发的跨功能组的描述
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
根据战略 协同性和 财务业绩 选择项目
与项目业 主谈判合
同条款
为工厂设计 解决方案
评估及可 行性研究
预期效果
• 项目得到较好
的管理
• 对超预算成本
及非预计事物
安排，迅速处 理
• 清楚地了解和
控制风险情况
• 高利润项目组
合
1
项目管理中碰到的典型难题
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
0
项目管理流程
目标
• 可赢利的项目组合 • 高效、连贯的评估流程 • 发现潜在的问题
• 项目总成本
点建立
通规定融
• • •
SEPG项目管理的利润 经营回报(收入) SEPG在经营回报中所占 的份额
资金的到 位程度
•
项目所有人可 获得所要求的 资金
资能力
• 项目所有人 • 无现有基金
可获得50% 的资金
3. 评估投资资本回报率
需求的
4. 评估净现值和内部收益率 紧迫性
5. 判别该项目的战略意义
• 会议具有解决矛盾
和进行决策的能力
• 由跨职能工作小组
领导作宣讲报告
Source: McKinsey
3
最佳项目管理的组成因素
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
• 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标
• 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中
的关键决策
汇报中的不透明性
激励机制与项目的 业绩脱钩
由各职能部门引发 的项目问题
• 各职能部门对现
状的观点不一致
• 评估方法不统一 • 缺乏沟通 • 项目管理的附加
价值不清晰
财务
职能组织 部门
市场营销
项目工作小 组
现状报告
• 格式不统一/理解
困难
• 未完全纳入关键问
题
• 没有提出问题(“
公司文化”)
项目管理
项目工作 会议
市场部
财务/风险
采购部
项目组
项目经理负责激励 项目组开展工作
• 包含所有所需的职能 • 全权负责
– 整个过程(从融资到工程 实施)
– 业绩、时间和成本
• 小组由项目经理领导 • 每个小组成员有足够的工
作时间投入
• 向业务单元报告
7
项目人员同地工作
永久成员
• 项目经理 • 项目经理助理 • 物资经理 • 设计工程师 按需要定 • 项目开发
评估方法和标准
• 跨职能工作小组(
财务、风险、市 场营销、工程等)
• 项目人员分配
财务风险 管理
职能组织 部门
市场营销
项目小组
现状报告
标准化的统一的汇
报系统
• 项目细则 • 日程监控 • 成本监控 • 风险监控
项目管理
项目小组
经常对项目进行指 导性的审核
• 高级项目管理人员
以及职能部门管理 层人士出席会议
1 根据简单的经济 效益和战略要求 进行筛选
2
根据执行的可能性进行筛选
目标市场中的潜 在回报率较高的 项目可能性较大
1. 该项目是否处于上海环保
项目级别划分
的目标市场？
分类 高
中
低
2. 评估项目的现金流量(误差 法规
30%)
• 现有法规规定项 • 现有有关 • 无相关规
• SEPG投资需求
目必须在指定地 项目的普 定
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
原则
• 按照战略的合理
性和财务业绩为 项目排序
• 以小组为单位的
项目开发和实施 方式
• 对所有重要的项
目要点组织经常 性的评估
• 标准的综合试点
系统
• 项目小组的主动
性
按照时间 和预算实
施项目
战略/财 务排序
潜在项 目清单
完成合同 安排
潜在项 目列单
• 标准化的统一的汇报系统
• 项目小组的激励机制
4
项目优先排序与基于小组的评估
项目选择
可行性评估
设计解决方案 谈判
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
关键项目汇 报时间
合同成 项目执
交
行
市场营销 业务单元
• 开拓/保持与业
主关系
• 制定客户/交易 1. 项目优
流程
先排序
• 根据经济效益
排除客户
• 项目中的关键
决策
发展
竞标
建立交 叉职能 工作小 组
2. 交叉职 能工作小组
决定投 提出初 标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目 步建议(
包括方 案设计 和成本) 3. 提供法 律建议
项目价 值评估
继续 进行
确定最 后建议
•组成谈判
小组并制 定谈判战 略，如需 要包括所 有的职能 (如法律 、联合、 财务)
开始新 的阶段
项目工作会议效率 低
• 要求解决问题的各
方未全部出席会议
• 不谈问题，只谈”
令人兴奋“的话题
Source: McKinsey
2
项目管理的关键成功因素
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
项目小组的激励 机制
项目的优先排序及 基于工作小组的评 估
• 项目的优先排序 • 坚持统一的项目
最后确 定法律 事务安 排
执行项目
• 定期审核 • 汇报具体
项目进展
情况
法律 联盟 财务
• 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识 • 对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议 • 提供财务分析支持 • 提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险
5
市场部对项目的优先排序
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
8
统一的项目评估标准
具体的 项目筛 选和目 标设置
经济 财务结构
• 更精确的项目经济估算(误差在
+15%之内)，包括现金流量计算和 预期的回报
• 标准评估模板
• 解释权益和债务结构，包括SEPG
在项目公司少投资的战略
项目风险
• 财务分析 • 项目开发/风险经理 • 营销部代表 • 联盟管理部代表
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
• 小组成员在一起办公
– 增强了团队精神的建立 – 使活跃的问题解决过程成为可能 – 最大化地交流沟通
• 小组成员有特定的办公地点，并
要求零时成员在整个项目进行过 程中在该地点办公(可能是几天或 几个月)
(SEPG的形象、地区进入)
• 项目涉及一般问 • 项目解决紧 • 项目对基本
题，是唯一可选 急健康卫生 需求有间接
择方案
问题
影响，可采
油其它方案
目标市场项目的
• 净现值>0 • 投资资本回报率>12%
选择中高项目
低可行性项目
• 内部收益率>WACC
6
项目开发的跨功能组的描述
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
根据战略 协同性和 财务业绩 选择项目
与项目业 主谈判合
同条款
为工厂设计 解决方案
评估及可 行性研究
预期效果
• 项目得到较好
的管理
• 对超预算成本
及非预计事物
安排，迅速处 理
• 清楚地了解和
控制风险情况
• 高利润项目组
合
1
项目管理中碰到的典型难题
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
管理流程部分主要内容
¶高效管理程序的结构
¶一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解
¶日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程
¶业务流程
¶高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系
¶信息技术需求
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
0
项目管理流程
目标
• 可赢利的项目组合 • 高效、连贯的评估流程 • 发现潜在的问题
• 项目总成本
点建立
通规定融
• • •
SEPG项目管理的利润 经营回报(收入) SEPG在经营回报中所占 的份额
资金的到 位程度
•
项目所有人可 获得所要求的 资金
资能力
• 项目所有人 • 无现有基金
可获得50% 的资金
3. 评估投资资本回报率
需求的
4. 评估净现值和内部收益率 紧迫性
5. 判别该项目的战略意义
• 会议具有解决矛盾
和进行决策的能力
• 由跨职能工作小组
领导作宣讲报告
Source: McKinsey
3
最佳项目管理的组成因素
SEPG/000621/SH-Project(97GB)
• 对项目进行优先排序以及基于小组的评估，以制定目标
• 经常性地对项目进行指导性的审核，包含了所有项目程序中
的关键决策
汇报中的不透明性
激励机制与项目的 业绩脱钩
由各职能部门引发 的项目问题
• 各职能部门对现
状的观点不一致
• 评估方法不统一 • 缺乏沟通 • 项目管理的附加
价值不清晰
财务
职能组织 部门
市场营销
项目工作小 组
现状报告
• 格式不统一/理解
困难
• 未完全纳入关键问
题
• 没有提出问题(“
公司文化”)
项目管理
项目工作 会议
市场部
财务/风险
采购部
项目组
项目经理负责激励 项目组开展工作
• 包含所有所需的职能 • 全权负责
– 整个过程(从融资到工程 实施)
– 业绩、时间和成本
• 小组由项目经理领导 • 每个小组成员有足够的工
作时间投入
• 向业务单元报告
7
项目人员同地工作
永久成员
• 项目经理 • 项目经理助理 • 物资经理 • 设计工程师 按需要定 • 项目开发
评估方法和标准
• 跨职能工作小组(
财务、风险、市 场营销、工程等)
• 项目人员分配
财务风险 管理
职能组织 部门
市场营销
项目小组
现状报告
标准化的统一的汇
报系统
• 项目细则 • 日程监控 • 成本监控 • 风险监控
项目管理
项目小组
经常对项目进行指 导性的审核
• 高级项目管理人员
以及职能部门管理 层人士出席会议
1 根据简单的经济 效益和战略要求 进行筛选
2
根据执行的可能性进行筛选
目标市场中的潜 在回报率较高的 项目可能性较大
1. 该项目是否处于上海环保
项目级别划分
的目标市场？
分类 高
中
低
2. 评估项目的现金流量(误差 法规
30%)
• 现有法规规定项 • 现有有关 • 无相关规
• SEPG投资需求
目必须在指定地 项目的普 定
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原则
• 按照战略的合理
性和财务业绩为 项目排序
• 以小组为单位的
项目开发和实施 方式
• 对所有重要的项
目要点组织经常 性的评估
• 标准的综合试点
系统
• 项目小组的主动
性
按照时间 和预算实
施项目
战略/财 务排序
潜在项 目清单
完成合同 安排
潜在项 目列单
• 标准化的统一的汇报系统
• 项目小组的激励机制
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项目优先排序与基于小组的评估
项目选择
可行性评估
设计解决方案 谈判
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关键项目汇 报时间
合同成 项目执
交
行
市场营销 业务单元
• 开拓/保持与业
主关系
• 制定客户/交易 1. 项目优
流程
先排序
• 根据经济效益
排除客户
• 项目中的关键
决策
发展
竞标
建立交 叉职能 工作小 组
2. 交叉职 能工作小组
决定投 提出初 标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目 步建议(
包括方 案设计 和成本) 3. 提供法 律建议
项目价 值评估
继续 进行
确定最 后建议
•组成谈判
小组并制 定谈判战 略，如需 要包括所 有的职能 (如法律 、联合、 财务)
开始新 的阶段
项目工作会议效率 低
• 要求解决问题的各
方未全部出席会议
• 不谈问题，只谈”
令人兴奋“的话题
Source: McKinsey
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项目管理的关键成功因素
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项目小组的激励 机制
项目的优先排序及 基于工作小组的评 估
• 项目的优先排序 • 坚持统一的项目
最后确 定法律 事务安 排
执行项目
• 定期审核 • 汇报具体
项目进展
情况
法律 联盟 财务
• 提供法律建议，减缓风险和合同谈判专业知识 • 对潜在/已有联盟和项目的联盟结构提出建议 • 提供财务分析支持 • 提供风险管理支持/技能，以管理项目的财务及风险
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市场部对项目的优先排序
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统一的项目评估标准
具体的 项目筛 选和目 标设置
经济 财务结构
• 更精确的项目经济估算(误差在
+15%之内)，包括现金流量计算和 预期的回报
• 标准评估模板
• 解释权益和债务结构，包括SEPG
在项目公司少投资的战略
项目风险