宝洁：供应链项下的分销商策略
宝洁公司分销渠道策略
激爽（ZEST）
激爽产品中国行：（2002——2005年） 激爽自2002年6月上市以来，曾被宝 洁公司寄予厚望，大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而，由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同，相比公司3年10 亿元的广告投入而言，激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”，相反还平添了几分忧虑， 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的，它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司，有着 广告情结的中国企业更应深刻反思， 以免重蹈覆辙。
而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求，在于分销商依附宝洁 的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%，但是，由 于宝洁产品在市场上的优势地位，投资于宝洁产品的资金周转很快， 有业内人士计算，经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此，宝 洁相信可以找到新的投资者。而且，宝洁也相信，即便对于从未从事 过日化行业的新分销商，宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要 的只是物流、资金平台，而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分 销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。 目前，在东北、华东、华南、西北等地区，宝洁调整分销商的行动仍 然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措，宝洁 希望将其分销商的职能定位更加单一、专一，并成为宝洁产品物流、 资金平台。 宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明， 但宝洁对分销商超前的定位掉了40%的小分销商。随后，为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚，宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF（客户服务费用）、CBDF（客户生意发展基金）。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商，包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等，旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是，由于宝洁产品的销售比较稳定，而且，分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%，因此，分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫，但是，宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下，宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”，宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商，另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。
宝洁公司日化产品分销渠道策略
宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集1.选择两种产品品牌飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。
十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。
沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。
2.价格飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。
沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。
3.价格可接受程度飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。
沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。
沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二．两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。
两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。
随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。
从而最大程度的占领了市场。
达到公司和分销商双赢的局面。
飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。
宝洁分销商策略
宝洁分销商策略一、销售现场培训有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。
因此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。
客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面。
这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。
只有不断的实践，实践，实践，这些才会成为熟练的技能。
宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的销售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员，称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。
除了对销售代表的培训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训，经常会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。
如每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。
二、分销商管理层的沟通在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。
一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品；另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。
这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。
这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容：1、 OGSM沟通"没有远虑，必有近忧"。
OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。
这是非常重要的内容。
毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实体，因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧，使制造商的销售政策难于执行；他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作，难于达成公司的销售目标等等。
但如果在OGSM上达成一致，这些困难会大大减少。
浅析宝洁公司的分销渠道
分销渠道分销渠道是指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者消费使用的一整套相互依存的组织。
其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。
宝洁公司十分重视分销渠道的选定，它在中国的销售政策是，只要有销售宝洁同类产品的地方就一定要有宝洁的产品；而且宝洁的产品要做到最好。
它确立分销渠道主要依据以下几个方面：1、顾客特性。
宝洁公司生产的是日用品，因此顾客人数较多，地理分布较广，购买频率高。
中国市场潜力巨大，在中国这样一个人口大国开辟市场是明智的选择。
2、产品特性。
宝洁公司生产的日用品体积和重量都较小，易于搬运，可以选择搬运距离远、搬运次数多的渠道分销。
现在中国有228个城市的百货商店、小卖部都在宝洁作战版图之内。
3、中间商特性。
宝洁的产品主要通过中间商来销售。
宝洁为了实现在中国的战略计划，不惜每年花费重金从美国本土派遣100多名美国人进驻中国，并用优厚的薪金招聘、培育最优秀的中国大学生，正是这些经宝洁训练出的中国员工，为宝洁在中国攻占市场方面立下了汗马功劳。
4、竞争特性。
宝洁宝洁在中国十多年，不仅将国内一些小企业无情击溃，也将一些大的国有企业逼得喘不过气来，但同时也有联合利华等外企与宝洁竞争，且二者分销渠道相近，竞争较为激烈。
5、企业特性。
宝洁公司是全世界日用品生产公司在产品研究与开发方面投入最多的公司，资金实力雄厚，产品组合宽度大，与顾客交易的能力大，渠道经验丰富。
6、环境特性。
中国经济和全球经济接轨、融合越来越快，中国农村经济不断发展，农村市场潜力较大，所以现在宝洁在中国的战线已分为两条：一条是继续在城市巩固与扩展；另一条是向生活水平较低的农村进入。
据报道，宝洁在中国农村已取得相当不错的业绩，在一些地方还出现了购买宝洁产品的狂潮。
总之，宝洁公司的分销渠道为宝洁成为中国日用品市场上无人能敌的“霸主”立下了汗马功劳。
结论：随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
宝洁最初采用的分销模式
宝洁
分销商
零销售
消费者
变革后的直销模式
宝洁
分销商 零销售
消费者
其中，与沃尔玛的合作，创造了行业佳话。“宝 玛”模式
终端为王的时代
随着终端的崛起，大型零售商也开始挤
宝
压宝洁，宝洁不得不再次改革---供应链
协同管理。
玛
加强与分销商、零售商的沟通与交 流，简化业务流程，实现信息共享
公司背景之企业理念
• 宝洁公司宗旨是：为现在 • 宝洁公司原则是：尊重每
和未来的世世代代，提供
一位员工；公司与个人的
优质超值的品牌产品和服
利益休戚相关，有策略地
务，在全世界更多的地方， 着眼于我们的工作；创新
更全面的，亲近和美化更
是我们成功的基石；重视
多消费者的生活。
公司外部环境的变化和发
作为回报，我们将会获得
作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上
式
合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保 密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的
策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本
与开销。
宝 玛 模 式
“P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应 用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。 在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存 货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标 的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架 等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类 商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确， 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息， 自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、 顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并 解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而 供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考 虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存 货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经 常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应 对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商， 用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
宝洁公司的分销体系
否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和 潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试 分销体系就在进行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。 拿出好策略帮助分销商 大家都知道，宝洁公司是以品牌经理负责制来经营品牌的，这是在１９３１年就 提出了一个经理负责一个品牌的制度。宝洁公司的运作与一般公司品牌运作有很 大的不同点，它不是说是我的工厂的产品就由我的市场部来统一负责去销售和掌 控，品牌经理要负责整合资源，你需要生产多少产品，你必须有一个销售量的预 测。而后公司会根据你的预测，报到工厂生产，确定市场计划，申请资金、计划 拿到销售部，销售部就成了品牌客户。由销售部去执行通路渗透的各个环节，在 这个时候销售部的头上就顶了三个不同的客户对象的各个环节，第一是工厂,因 为产品的问题向工厂反映，而在全国推广的问题是品牌经理负责制，品牌经理要 来过问这个事情一管到底，负责推广传播策略的策划和操作实施。 为什么中国企业做不大，为什么就容易跨？因为分销商不是跟你一条心！因为你 不管他，说实在话，新的产品太多了，你不管他，他推动力度就小。这里面还有 一个问题，经销商本身他就是一个独立的团体，他就是一家企业，他跟你厂商一 样，他需要卖他值得卖的东西、能赚到钱的东西。我们想一想，同样是洗发水， 同样是洗衣粉，同样是牙膏，很多厂商都有，大家基本上都一样，那很简单，我 买谁的赚钱我就卖谁的，毕竟现在是微利时代。消费者选择的空间更大了，他们 不会只选择一个产品。这时，如果说你厂家帮助分销商的力度不够，分销商就要 自己掏钱自己去做一些事情。比如广告、传播、推广、包括搞关系，全部都要自 己去做，费用一加起来，利润就降低，结果厂家帮助不到位，只是广告打打，没 有多大效果。譬如都是一样的洗发水，舒蕾批给他们是两毛到两毛八，而宝洁是 三毛二到三毛五、有时候是四毛，在这种很薄的情况下，哪个厂家能帮助他们，
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析宝洁公司的供应链分析1、简介本文旨在对宝洁公司的供应链进行全面分析和评估。
供应链是宝洁公司运营的重要组成部分，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等环节。
通过对供应链的分析，可以帮助宝洁公司优化运营效率，提高产品质量和客户满意度。
2、供应链战略2.1 目标设定在供应链战略中，宝洁公司需设定明确的目标，如产品交付时间、库存水平、成本控制等。
目标的设定应与公司整体战略相一致，并与市场需求相匹配。
2.2 供应链网络设计宝洁公司的供应链网络设计包括确定物流中心的位置、选择供应商、制定采购策略等。
通过合理规划供应链网络，可以实现成本最小化、交付时间最短化的目标。
3、供应商管理3.1 供应商选择和评估宝洁公司应制定明确的供应商选择和评估标准，并与供应商建立长期合作伙伴关系。
评估标准可以包括质量管理体系、交付能力、价格竞争力等方面。
3.2 供应商协调和沟通宝洁公司与供应商之间的沟通和协调非常重要。
建立有效的沟通渠道，及时共享信息、解决问题，可以减少供应链中的风险和延误。
4、库存管理4.1 需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。
宝洁公司应利用市场数据、销售趋势分析等方法，预测产品需求，并根据需求量合理调整库存水平。
4.2 库存优化通过优化库存策略和管理流程，宝洁公司可以降低库存成本同时保持足够的库存供应，以满足市场需求。
5、生产计划与执行5.1 生产计划制定宝洁公司应制定合理的生产计划，包括生产量、生产时间、原材料需求等，以确保按时交付产品。
5.2 生产执行和监控宝洁公司需加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，保证产品质量和交付时间。
6、物流与配送6.1 运输选择宝洁公司应选择合适的运输方式，考虑产品特性、运输成本、交付时间等因素，以实现物流效率和成本控制的最优化。
6.2 运输管理宝洁公司需要建立健全的运输管理体系，包括运输计划、货物跟踪、运输成本控制等，确保货物按时、安全地送达目的地。
宝洁公司--供应链管理分析
宝洁公司--供应链管理分析宝洁公司--供应链管理分析1.前言本文档旨在对宝洁公司的供应链管理进行详细的分析和探讨。
通过对宝洁公司供应链的各个环节和流程进行细化和深入研究，我们将探讨供应链管理的关键要素，以及宝洁公司在供应链管理方面的策略和实践。
2.供应链概述介绍宝洁公司的供应链结构和相关流程。
包括原材料采购、生产、仓储、物流以及销售等环节。
3.供应链规划与设计探讨宝洁公司在供应链规划和设计方面的策略和方法。
包括确定供应链的目标与战略、制定供应链的结构与组织、设计供应链的流程与环节等。
4.供应链协同与合作分析宝洁公司在供应链协同和合作方面的实践。
包括供应商合作、合作伙伴之间的协同与沟通、供应链中各环节的协同与配合等。
5.供应链风险管理探讨宝洁公司在供应链风险管理方面的策略和措施。
包括风险评估与分析、风险预警与监控、风险应对与应急等。
6.供应链信息系统分析宝洁公司在供应链信息系统方面的应用和实践。
包括供应链信息系统的建设与管理、信息整合与共享、信息安全与保护等。
7.供应链性能评估与优化探讨宝洁公司在供应链性能评估和优化方面的方法和实践。
包括供应链绩效指标的制定与评估、供应链优化的方法与工具、供应链持续改进的策略和措施等。
8.供应链可持续发展分析宝洁公司在供应链可持续发展方面的实践。
包括环境责任、社会责任、经济责任等方面的考量和实施。
9.附件：相关数据与图表本文档所涉及的附件包括宝洁公司的供应链数据、图表和其他相关资料。
10.法律名词及注释在本文档中涉及的法律名词和术语将会附带注释，以保证读者对相关法律概念的准确理解。