丰田14项原则
《丰田模式—精益制造的14项管理原则》
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
原则一：管理决策以长期理念为基础即便因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
比赚钱更重 要的使命
做有益于顾 客的事情
别让事业决 策伤害到信 任与相互尊
重
以仰赖自我 与责任感来 决定自己的
命运
丰田的使命 与指导原则
拟定坚定的 目标，留名
青史
丰田模式的14项原则的第二类
卓越的作业流程是丰田作为世界一流企业让各国企业管理者学习的基础
大多数“精益” 型公司所处阶段
解决问题 （持续的改进与学习
） 员工/合作伙伴 （尊重他们挑战他们 使他们成长）
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
丰田经营之道：“4P模式”
改善作业流程的方法
杜绝时间与资源的浪费 在工作场所的体制中内建
质检 寻找低成本但可靠的方法
以代替昂贵的新技术 力求作业流程的尽善尽美 建立追求持续改善的学习
文化
丰田家族代代展现一致的领导者逐步形成了让世界企业争相学习的丰田模式
丰田佐吉是优秀的工程师，被称为日本的“发明大王”热衷于持续改
丰田佐吉
善的工作理念与方法
他以父亲的管理理念和方法为基础，融入了自己的创新。丰田的理念
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
原则：由顾 客拉动进行
补货
看板：日常 生活中的拉
动补货
公司的存货越多……就越不可能达成期 望目标。
——大野耐一
看板：在必 要之处实施
拉动
预定进度表 的推动式生
产方式
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化）
均衡化：使生产与流 程均衡化 均衡化是使生产量和 产出组合都能平均化 并不是根据顾客订单 的实际流量来制造产 品,顾客订单流量可 能会出理明显波动， 均衡化拿一段期间内 的总订单量来平均化 ,使每天的产量与产 出组合相同
TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则
TPS（ToyotaProductionSystem）丰田模式的14项原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
1)企业的目标应该有长期目标，永续经营比短期财务目标更加重要。
不能看到短期利润率而忽视长期盈利能力和生存能力，必须牺牲短期利益而追求长远利益，这样企业才能生存长久；2）管理决策的关注点（focus)应该是顾客（包含外部和内部顾客）与社会。
企业必须使顾客满意才能生存，必须符合社会和相关方的期望，要满足法律法规要求，要不断提高社会责任形象；评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力；4）要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
1)重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程（one flow一个流）。
尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零（七大浪费）。
2)建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题（SMED快速换模）。
3)使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键（改善Kaizen)。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩(pull system)。
1)在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确产品。
材料的补充应该由消耗量决定，这是准时生产的基本原则(just-in-time)。
2)使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
按顾客每天的需求来变化，而不是事后来分析和追踪浪费的存货。
原则4：生产均衡化(balance)。
使工作负荷平均，像龟兔赛跑中的乌龟一样均衡。
1)杜绝浪费只是实现精益所必须做的1/3,避免员工与设备的工作负荷过重，这与避免生产安排的不均匀同等重要(7种浪费）。
2)尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化（生产节拍Takt Time），以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止的做法。
14项丰田原则
14项丰田原则丰田原则是一套管理原则，被广泛应用于生产制造和服务行业。
这些原则帮助组织提高效率、降低成本、增加质量，并促进持续改进。
以下是丰田原则的14项核心原则。
1. 长期哲学：丰田原则的第一项原则是“长期哲学”。
这意味着组织应该有明确的长期目标，并以此为指导思想来制定决策和行动计划。
长期哲学可以帮助组织保持稳定和连续的发展，同时也能够让员工明确自己的工作目标和方向。
2. 追求价值：价值是客户愿意支付的产品或服务的特征或属性。
丰田原则强调了追求价值的重要性，组织应该专注于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
追求价值可以帮助组织获得竞争优势，增加市场份额。
3. 流程优化：丰田原则鼓励组织优化流程，以提高效率和质量。
流程优化包括消除浪费、减少等待时间、简化操作等。
通过流程优化，组织可以降低成本，提高生产效率，并提供更好的产品和服务。
4. 人才发展：人才是组织的核心竞争力，丰田原则强调了人才发展的重要性。
组织应该注重员工的培训和发展，提供良好的工作环境和发展机会，激励员工发挥他们的潜力。
人才发展可以提高员工的工作满意度和绩效，同时也有助于组织的长期发展。
5. 持续改进：持续改进是丰田原则的核心概念之一。
组织应该不断改进自己的业务流程、产品和服务，以适应市场的变化和客户的需求。
持续改进需要建立一个学习型组织，鼓励员工提出改进意见，解决问题，并分享最佳实践。
6. 无浪费：丰田原则强调了消除浪费的重要性。
浪费是任何组织都应该尽力避免的，因为它会导致资源的浪费和效率的下降。
丰田原则提出了几种常见的浪费类型，如过度生产、库存过多、运输浪费、不必要的运动等，组织应该通过优化流程来消除这些浪费。
7. 建立质量：质量是丰田原则中一个重要的关键词。
组织应该致力于提供高质量的产品和服务，以满足客户的需求和期望。
建立质量需要建立一个质量意识和质量文化，从而确保产品和服务的稳定性和一致性。
8. 标准化工作：标准化工作是丰田原则的一项关键原则。
丰田模式-精益制造的14项管理原则
精益制造的14项管理原则两大支柱：准时化（连续生产）和自働化。
核心原则：单件流和杜绝浪费。
准时生产代表尽可能避免使用库存方式来缓解生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想时以顾客需求的速率或节拍时间，一次处理一件；使用较小的缓冲，代表如质量问题必须立刻浮现，强化自働化。
第一类原则长期理论1.管理决策以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生正确结果2.建立连续的作业流程以使问题浮现连续流：通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。
核心是缩短从原材料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量，最低成本，以及最短送货时间。
即使在那些无法实行单件流的环节，必须策略性地建立存货以作为缓冲时，会不断努力减少存货，以改善流程。
实际上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程改善。
容易出现的两个错误。
假流程：把设备搬迁在一起，创造出看似单件流作业的小组，然后再每个阶段进行大量生产，完全没有生产节拍时间的概念；发生问题后就退回原路，放弃单件流作业。
3.使用拉动生产方式以避免生产过剩“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需数量的东西。
当各流程作业相距太远，或是各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的单件流作业时，次佳选择看板制度。
预定进度表的推动式生产方式，他们非常注重实时性与准时性，也就是说，进度表并非只是你尽量遵照的原则，而是你必须竭尽全力达到的截至期限。
4.使工作负荷平均（生产均衡化）3M：Muda浪费，Muri员工或者设备的负荷过重，Mura不均衡为了保护供应商生产流程的平均化，以免需求突然增加而致生产作业吃紧，维持少量的产品存货往往是必要的。
实现多品种搭配生产，快速换模是前提。
服务业的均衡化：1.使顾客需求和均衡的进程表相配合，预约制；2.制定提供不同种类服务所花费的标准时间。
丰田模式-精益制造的十四项原则
丰田模式——精益制造的十四项管理原则第一类：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
∙企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使用是所有其他原则的基石。
∙起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
∙要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
◆◆◆第二类：正确的流程方能产生正确成果原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
∙重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
∙建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
∙使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。
原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。
∙在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
∙使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。
∙按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。
∙杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。
∙尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。
∙为顾客提供的品质决定着你的定价。
∙使用所有确保品质的现代方法。
丰田模式精益制造的14项管理原则
丰田模式精益制造的14项管理原则丰田模式，又称精益制造，是日本汽车制造商丰田公司在生产中积累的一套管理原则和方法论。
这套管理原则起源于丰田在20世纪80年代经历的危机时期，针对生产效率低下、质量问题和滞销等困境进行和优化。
经过多年的实践，丰田模式已经在全球范围内得到推广和应用。
丰田模式的核心思想是通过消除浪费，不断提高价值创造能力和质量水平，实现制造业的持续改善和优化。
这套管理原则包括14项原则，每个原则都涉及到企业的组织结构、流程设计、团队合作、持续改进等方面。
下面是丰田模式中的14项管理原则：1.长期质量优先：丰田公司将质量放在首位，追求零缺陷和完美品质。
2.以拉动方式而非推动方式进行生产：根据需求合理制定生产计划，避免过度生产和库存积压。
3.平衡生产：通过平衡各个生产环节和工作岗位的工作量，避免产能过剩或不足。
4.现场创新：鼓励员工提出改善建议，推动现场创新和问题解决。
5.人力积极发挥和培养：充分发挥员工的潜能，提供培训和发展机会，建立学习型组织。
6.标准化工作：制定标准化工作程序和作业指导书，提高工作质量和效率。
7.清理生产线：保持生产场地整洁有序，提高工作效率和品质水平。
8.花费创造价值的时间：减少非生产性活动，使员工的工作时间都用于创造价值。
9.使用可靠技术和设备：使用可靠的工具和设备，提高工作效率和质量。
10.组织层面的持续改进：建立改进的机制和流程，持续追求卓越和进步。
11.目标管理：设定明确的目标和标准，评估和改善绩效。
12.全员参与和团队合作：鼓励员工参与决策和管理，增强团队合作意识。
13.及时问题解决：立即解决生产中的问题，避免问题扩大化和延误。
14.指导性领导：领导者要起到激励和指导的作用，为员工提供支持和指导。
这些原则是丰田公司在生产实践中总结出来的，是一套科学且实用的管理手段。
丰田模式的核心目标是提高企业组织和流程的效率和质量，实现生产体系的优化和持续改进。
这套模式已经被广泛应用于制造业和服务业，成为现代管理的经典案例。
丰田管理14条原则
丰田管理14条原则丰田公司以其独特的管理理念和成功的经营模式而闻名于世。
丰田管理14条原则是公司的核心价值观和管理准则，被视为丰田成功的关键因素。
以下是对丰田管理14条原则的详细说明。
1.长期思考：丰田强调长远的思维方式，追求长期的利益而不是短期的利润。
这种思维方式强调持续改进和持久竞争力。
2.用户至上：丰田追求超越用户期望的产品和服务，以满足用户需求，并为用户创造价值。
3.组织的领导者：丰田鼓励员工在各个层面上展示领导能力，积极参与决策和问题解决，并激励他们为公司的成功贡献力量。
4.开发人才：丰田致力于培养和发展员工的能力和潜力。
公司鼓励员工不断学习，提供机会和资源帮助他们成长。
5.解决问题：丰田鼓励员工在日常工作中积极解决问题，并通过找到问题的根本原因和持续改进来避免问题再次发生。
6.合作与团队精神：丰田强调团队合作，倡导员工之间的合作和分享，以实现共同的目标。
7.扁平化组织：丰田倡导扁平化组织结构，以促进信息的流动和快速决策的实施。
8.指导：丰田通过提供明确的指导和目标，以确保员工在工作中准确理解公司的期望。
9.慎重决策：丰田鼓励员工在做出决策时仔细考虑，权衡所有因素，并追求高质量的决策。
10.基于事实的决策：丰田强调基于可信的数据和事实做出决策，而不是凭直觉或经验。
11.速度和灵活性：丰田鼓励员工作出快速决策，并及时对变化进行灵活调整。
12.持久改进：丰田倡导不断改进的文化，通过小步迭代的方式，不断解决问题并提高业务效率。
13.安全第一：丰田将员工和客户的安全放在首位，致力于创造安全和健康的工作环境。
14.诚信和透明度：丰田强调诚实和透明的沟通和行为，要求员工恪守道德和伦理准则。
丰田管理14条原则形成了公司独特的管理文化和价值观，为公司的成功提供了坚实的基础。
这些原则强调长远思考、用户至上、员工发展和持续改进等核心价值观，使丰田能够适应不断变化的市场，并不断提高公司的竞争力。
丰田模式的14项原则
丰田模式的14项原则1. 长期哲学，丰田坚持长期发展的观念，追求持续改进和创新，而不是为了短期利润而牺牲长远利益。
2. 过程优先，丰田注重优化生产和工作流程，通过不断改进和精益生产方法，提高效率和质量。
3. 价值流思维，丰田强调价值流思维，即关注整个价值流程，从供应商到客户，消除浪费和不必要的环节。
4. 人才发展，丰田注重培养和发展员工，鼓励他们参与问题解决和持续改进，实现个人和组织的共同成长。
5. 解决根本问题，丰田倡导找出问题的根本原因，而不是简单地应对表面现象，以避免问题的再次发生。
6. 用绳子拴住问题，丰田强调及时发现和解决问题，通过用绳子拴住问题的比喻，确保问题不被忽视或推迟解决。
7. 用科学的方法决策，丰田倡导基于数据和事实的决策，通过科学的方法进行问题分析和解决，而不是凭个人主观判断。
8. 与供应商紧密合作，丰田与供应商建立长期稳定的合作关系，共同追求质量和效率的提升，实现共赢。
9. 构建平衡的生产系统，丰田追求平衡的生产系统，避免过度生产和库存积压，确保按需生产和及时交付。
10. 持续改进，丰田鼓励员工持续改进工作和流程，通过小步快走的方式不断优化和创新，实现质量和效率的提升。
11. 标准化工作，丰田强调制定和遵守标准化的工作方法和流程，确保工作的一致性和可复制性。
12. 可视化管理，丰田倡导通过可视化管理，使问题和信息一目了然，促进沟通和决策的透明化。
13. 尊重人，丰田重视员工的尊重和尊严，鼓励他们参与决策和改进，营造积极向上的工作环境。
14. 经营整合，丰田注重整合不同部门和功能之间的协作，实现全面优化和协同效应。
以上是丰田模式的14项原则，它们共同构成了丰田汽车公司成功的基石，并在全球范围内产生了深远的影响。
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豐田管理的14項原則言简易赅的概括下：1.建立决策以长期的理念2.一个流3.拉式生产4.生产均衡化5.安灯系统6.工作标准化7.目视管理8.验证技术服务员工与流程9.培养领导者10.培训人才用重视团队建设11.相关方的互利合作12.三现原则13.全面考虑后的决策14.时刻反省与持续改进成為不少企業學習標竿的豐田汽車，多年下來累積的豐田管理經驗早已經是企管界奉為經典的個案。
如果以豐田管理的精神與理念出發，可以發現有以下14個重要原則：原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
打從大野耐一(Taiichi Ohno) 在豐田工廠現場創造了知名的豐田生產制度開始，降低成本就是豐田公司熱切追求的一個目標，但豐田公司的驅動力並不光是降低成本，對於理念的追求，這種目的感就像一個有機體在豐田內部成長，成為最重要資產。
例如，豐田以為顧客、社會與經濟體創造價值為貣點，做為產品／服務設計工作的出發點，這種使命導向的重要意義是：豐田認為它本身所應該負貣的責任，領導者就必須擔負貣來，這也是這家公司和競爭者的區別，也是大多數詴圖效法豐田的公司欠缺的要素。
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
所謂無間斷流程，係指盡力把任何工作計畫中閒置或等候他人工作的時間降至零。
重新設計工作流程以達到無間斷流程，往往能以過去所需時間的1／10來完成產品或計畫。
無間斷流程在豐田生產制度中明顯可見，它在整個組織文化中也顯要，強調以創造價值的無間斷流程取代一般間斷式的、一次進行一小部分工作計畫、經常停止、啟動、停止、啟動的方法。
但是，創造無間斷流程的理由並不僅是要快速輸送材料或資訊，還要把流程和人員連結貣來，以便立即浮現問題。
無間斷流程是促成真正持續改善的流程和員工發展的關鍵。
原則3：使用「後拉式制度」避免生產過剩。
你的客戶有極嚴苛的服務要求，它們需要零組件時，你必須依照他們要求的時間與數量供貨，不能有任何差池，你該怎麼辦？一般最常見的因應方法是租個倉庫，存放大批存貨，如此一來，它們可能需求的東西都有最大量的儲備。
豐田的經驗證明，這是個錯誤的解決方法。
實際上，根據預測或是經保證的需求來堆積存貨，幾乎總是導致混亂、救火、客戶要的產品正好沒有庫存。
豐田發現另個更好的方法，是仿效美國超級市場的作業模式，超級市場對每項產品只維持相當少的存貨，根據顧客實際從貨架上取走的數量，經常補充貨架上的存貨。
「看板」制度(kanban system) 往往被視為豐田生產制度的正字標記，但其基礎原則和有效運作看板制度所需要的其他支持制度往往被誤解，而且看板制度本身其實是個浪費，應該在經過一段期間後把它去除。
原則4：使工作負荷帄均，工作應像龜兔賽跑中的烏龜一樣。
實際創造一個無間斷流程的唯一方法，是讓工作負荷達到一定程度的穩定性，也就是「帄準化」(heijunka)。
若組織的需求劇烈貣伏波動，將迫使組織變成被動式，自然而然會出現浪費的情形，不可能做到作業的標準化。
許多公司以為工作負荷不均，是不穩定的環境下的自然現象，豐田努力找出許多聰明的方法，盡可能使工作負荷帄均化，彈性使用承包公司和供應商的人力來處理突然增加和高峰的需求。
原則5：建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的文化。
豐田在日本贏得尊榮的「戴明品質獎」(Deming Award)，也贏得專業汽車研究機構鮑威爾公司所設置的每一項評選獎。
為顧客提供品質是豐田的價值主張的驅動力。
真正使得豐田在品質工作方面與眾不同的要素是什麼？這得追溯至該公司的創辦人豐田佐吉，當年他看著祖母在手動織布機前像奴隸般辛苦地工作。
後來，豐田佐吉發明了動力織布機，解決動力織布機的一個惱人問題。
當有一根紡線斷掉時，若沒有人發現此問題，並停止織布機，接好紡線再重新啟動，那麼，在那根斷掉的紡線之後織出來的布便是瑕疵品，形同浪費。
解決方法是在織布機裡內建一個像人一樣有偵測能力的裝置，一旦偵測到有紡線斷掉，就立即停止織布機的運轉。
為了發出警訊，讓作業員知道織布機出了問題、需要協助，後來，豐田佐吉發明了「安燈」(andon)制度，發出需要協助的訊號。
這項發明成為豐田生產制度的主要支柱之一─自動化。
這是豐田的「內建品質」(built-in quality) 理念的基礎。
當發生問題時，必須立即停止作業，馬上解決問題。
當下的生產力可能因此受到影響，但找出問題並想出解決對策，將能提升長期的生產力。
原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。
可預測、可重複的流程是無間斷流程和後拉式制度的基礎。
不過，一般人往往把標準化誤解為僵化，因而假設標準化會阻礙個別員工表達創意見解。
事實上，豐田的發現恰好相反，把現今的最佳實務標準化，能使員工汲取截至目前為止的學習，並以此標準為基礎，繼續改善的工作，然後把改善納入新的標準。
若沒有標準化的流程，個別員工可能使用他們自己的工作方法而達成顯著改善，但除非進行即席討論，否則沒有人能向他們學到這些改善的方法，此外，當個人調離此工作時，所有學習將因此喪失。
標準化之下的標準可作為真正且持久的創新的啟動點。
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏。
電腦化時代，一般抱持的理想是創造無文件的辦公室和工廠，所有東西都放在線上。
不過，到任何一座豐田製造廠，你會看到紙看板在整座工廠裡流通，他們在解決問題時使用活動掛圖，工作團隊天天更新繪製於紙上的圖表，連在有數以千計的零件不停流動輸送的售後服務零件倉庫裡，也到處可見實體的視覺輔助。
在豐田的工作環境中，到處都有訊號與標示，為什麼？因為人是視覺動物，需要看到他們的工作，看到零件架，看到零件超市，並輕易地確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況發生變異。
當人們看著牆上設計得當的圖表時，便能進行有效討論，若得去查看電腦螢幕，會使員工的注意力從工作場所轉移到電腦螢幕。
工作機器人不在乎工廠是否有視覺輔助，但人員會受到影響，豐田總是設計能輔助員工的設備與制度。
原則8：使用可靠、經過充分測詴的技術以支援人員及流程。
技術使人員能根據標準流程來執行工作；技術應該是用來支援員工，不是取代員工，員工的地位不應該卑屈於技術之下，換言之，流程地位永遠要優於技術。
豐田曾經強迫採用最新的、最優異的技術，但它現在已經避免重蹈覆轍。
由於豐田強調穩定性、可靠性和可預測性，因此非常謹慎避免在事業流程、製造系統或產品中使用未經測詴的技術，也不願意在沒有詳細說明對一項技術的確切需要，並對此技術做過充分調查之前，就貿然採用。
和豐田的理念及作業原則相衝突的技術，該公司一概拒絕。
另方面，豐田總是追求他們的技術能跟得上潮流，並鼓勵員工在考慮新的工作方法時，破除思惟的框限。
若一項適合的技術已經過資訊調查與充分測詴，就應該快速且非常有效地實施。
原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者。
豐田的領導者是組織內部自行栽培，不是從組織外聘僱。
若目的是要找一些領導者來管理事業的一部分，且遴選領導者的條件標準是他(她) 對事業專長(例如後勤) 的了解程度及一般的管理技巧，那麼，公司外就有許多符合這種條件的經理人。
但是，豐田極少從外面聘僱經理人，除非是在海外的據點，隨著營運的成長。
在密西根州安娜堡(Ann Arbor)的豐田技術中心(Toyota Technical Center)，他們把自外聘用經理人形容為「痛苦的過程」。
何以如此困難？原因在於豐田並不認為經理人的職務只是完成工作和具備良好的人際關係技巧而已，經理人被視為豐田模式的肩負者，他們比任何員工更需要在他們所做的每件事中展現豐田的理念，包括他們所作的決策，以及他們如何作決策；他們必須擔任豐田模式的教導者，也必須對實際的工作有鉅細靡遺的了解，大多數美國的經理人並不認為這是他們必須做的工作。
原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
和許多豐田的員工(他們通常稱呼員工為「團隊同仁」) 交談時，你會發現很明顯的一點，他們談到豐田、豐田的理念，及他們的工作時，相似多過差異。
通常，我們對於「崇拜迷信者」，那些被某個強烈、多半反傳統文化的信念所洗腦者，抱以負面看法，但任何歷經幾世紀屹立不搖的堅強組織，例如天主教教會，都有強烈的共同目的感，成員之間形成堅實的文化。
豐田有很堅實的內部文化，他們往往稱之為他們的DNA，豐田也非常明白在所有同仁之間保有這種DNA，並持續努力強化其公司文化的重要性。
豐田模式的精髓在於傑出的個人與團隊奉行豐田生產制度的理念，以達成傑出成果。
工具只不過是工具，任何公司都能仿效，但技藝精湛的藝匠就算隨便擺放工具，讓別人輕易地偷走它們，他也不會擔心任何拿走工具的外行者會取代他的地位。
光是仿效豐田的看板制度與安燈制度，並不能使你的公司成為世界一流的精實企業，真正具體實現豐田生產制度成效的，是那些工具的使用者和他們使用那些工具的方式。
原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
豐田不會利用及傷害它的事業夥伴，盡可能以最低價格來搾取它們創造的價值。
豐田把事業夥伴視為豐田公司的延伸，豐田對社會的貢獻中有一部分是對事業夥伴的支持，使它們因為和豐田合作變得更好。
這是「尊重人性」概念的一部分，這個概念的含義遠不同於「人力資源管理」的含義，後者隱含使資源的生產力最大化，形同把你當成一項生產設備或器材。
挑戰是豐田模式的核心價值觀之一，是促使員工及事業夥伴成長與發展的要素。
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況。
如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自觀察、深入分析情況，尤其是「現地現物」。
不要只根據別人呈報的資料或電腦螢幕顯示的東西作出推論，遠距離地解決問題。
在豐田，你若是負責為某個問題提出可能的解決方法，公司大概會問你是否曾親自到現場查看狀況，若你的回答是：「沒有，不過，我看了相關報告。
」那你最好有心理準備，公司會指派你一項作業：親自到現場去查看。
這是豐田的基本信念，負責解決問題和作決策的人必須對情況有深入了解。
即使是高階主管，也應該盡可能親自查看情況，豐田的文化不接受只從部屬的摘要報告中獲得膚淺表面的了解。
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。
日本的管理模式是在作決策時放慢腳步，以達成共識，這樣才能在執行時加快腳步。
豐田也不例外，不過關鍵不是達成共識，而是探究可能的問題與解答，找出最佳解答。
豐田採行的方法，是問5次「為什麼？」徹底分析問題的根本原因，表面的問題往往不是真正的原因。
當豐田的員工向上司呈報某個問題時，上司提出的第一個問題可能是：「你怎麼知道這是真正的問題所在？」第2個問題是：「你跟誰討論過？他們贊同這個解決方法嗎？」所謂「根回」(nemawashi) 係指和所有相關者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共識。