全面预算管理研究报告
元年-数字化时代的全面预算管理洞察研究报告
第一部分：概述元年-数字化时代的全面预算管理洞察研究报告在当今数字化时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
预算管理作为企业管理的重要组成部分，也在数字化转型中经历了前所未有的变革。
本报告旨在深入分析数字化时代对预算管理的影响，为企业提供洞察和建议。
第二部分：数字化时代对预算管理的影响1. 智能化决策支持在数字化时代，人工智能、大数据和机器学习等技术的广泛应用，使得企业在预算编制、执行和控制过程中能够更加智能化地进行决策支持。
通过利用大数据分析预算执行情况，企业能够更加及时地发现问题并进行调整，提高预算管理的精准度和效率。
2. 实时监控和调整数字化时代的信息技术发展，使得企业能够实时监控业务数据和财务状况，及时调整预算计划。
实时监控和调整能够使企业更加灵活地应对市场变化和竞争压力，提高预算管理的反应速度和灵活性。
3. 数据驱动的预算决策数字化时代的到来，使得企业能够更加准确地利用数据来支持预算决策。
通过数据分析和挖掘，企业能够更好地了解市场趋势、客户需求和竞争对手的动态，从而制定更加符合市场需求的预算计划，提高预算管理的有效性和针对性。
第三部分：回顾与总结本报告深入探讨了数字化时代对预算管理的影响，指出了智能化决策支持、实时监控调整和数据驱动决策等方面的重要性。
在数字化时代，预算管理需要从传统的静态预算管理转向灵活的动态预算管理，积极应用信息技术和数据分析手段，以适应市场变化和提高管理效率。
个人观点与理解：在当前数字化时代，预算管理的意义和作用更加突出。
作为一名预算管理的从业者和研究者，我深切体会到数字化时代对预算管理的重要影响。
在实践工作中，我积极探索数字化技术在预算管理中的应用，推动预算管理工作的创新和转型。
我相信，在数字化时代，预算管理将会迎来更多的机遇和挑战，而我们需要通过不断学习和实践，不断提高预算管理的水平和质量。
结尾：通过本报告的深入分析，相信读者对数字化时代对预算管理的影响有了更深入的了解。
全面预算管理调研和需求分析报告
全面预算管理调研和需求分析报告前言随着社会经济的快速发展，人们的生活质量和物质水平不断提高。
在这种情况下，更多的人开始将预算管理作为一种理财方式，以确保自己的财务稳健和可持续发展。
本文将从预算管理的定义、影响因素、优点和现状出发，分析预算管理的需求和潜在问题。
最后，提出解决问题的措施和建议，以期提高个人预算管理水平和财务意识。
一、定义预算管理是指个人在资金收入和支出方面进行全面计划、控制和管理的一种理财方式。
预算管理的基本思路是在收入和支出的基础上，设定目标、制定计划、执行计划和跟踪实施效果等一系列过程，以便合理分配收入和控制支出，从而达到优化财务收支状况，增强个人财务稳定性和可持续发展的目的。
二、影响因素预算管理的实施和效果受到多种因素的影响，其中包括以下几个方面：1. 收入水平收入是影响预算管理的重要因素，尤其是对于低收入人群来说。
因为只有获得稳定、可靠的收入来源，才能保证有一定的资金保障，进而才能考虑到预算管理的实施。
2. 基本生活支出基本生活支出是每个人必须承担的一项支出，例如饮食、住房、交通等。
这些支出通常占据了个人支出总额的较大比例，因此，如何合理控制生活支出，是实现预算管理的关键。
3. 借贷和消费习惯借贷和消费习惯是影响预算管理的另一个重要因素。
在当前的消费文化和信贷环境下，许多人往往倾向于通过积累债务来实现他们的消费需求。
这样做往往会导致财务困境，甚至破产。
因此，如何正确对待借贷和消费是保证个人预算管理成功的重要前提。
4. 个人理财能力个人理财能力是实现预算管理所需的基本条件。
如果缺乏理财能力，很难制定出合理的预算计划，更难以坚持执行计划。
三、优点预算管理可以带来如下几个优点：1. 控制支出预算管理可以使人们更加了解自己的经济状况，坚持控制支出水平，避免不必要的支出和浪费，有效控制财务风险。
2. 合理分配收入通过制定预算计划，人们可以对收入和支出状况有比较明确的了解，从而更加合理地分配收入，实现财产积累。
科技型企业全面预算管理研究
科技型企业全面预算管理研究随着科技行业的不断发展，科技型企业在全球范围内取得了巨大的成功和影响力。
随之而来的是管理和预算方面的挑战。
科技型企业需要面对高度竞争的市场，不断创新、提高产品质量以及满足客户需求，这些都需要大量的资金支持和有效的预算管理。
科技型企业全面预算管理成为了一项重要的研究课题。
预算管理是企业管理中的重要环节，它包括了预算的编制、执行和控制。
对于科技型企业来说，全面预算管理不仅仅是针对财务方面的支出，还要考虑到研发、市场营销、人力资源等多个方面的支出。
科技型企业需要制定全面的预算管理策略，以确保资金的合理分配和有效利用。
科技型企业还需要应对市场的变化和技术的进步，预算管理需要灵活性和及时性，随时做出调整和合理分配。
科技型企业在预算管理中需要面对的挑战有很多。
科技型企业通常面临着高额的研发成本和技术更新的挑战。
研发预算的管理需要进行长期规划和投入，以确保企业能够不断提高产品质量和技术水平。
市场运营成本也是科技型企业需要关注的重点。
面对激烈的市场竞争，科技型企业需要投入大量资金进行市场宣传、销售和客户服务，同时需要控制成本，确保利润最大化。
人力资源的成本也是科技型企业需要考虑的因素。
科技型企业通常需要具备高素质的员工团队，因此需要花费大量资金进行招聘、培训和员工福利。
还有其他一些支出，如设备维护、运营成本、税收等都需要科技型企业进行全面的预算管理和控制。
在面对这些挑战时，科技型企业需要制定出一套完善的预算管理策略。
科技型企业需要明确预算管理的目标和原则。
预算管理的目标是合理分配资金、控制成本、提高效益，科技型企业需要明确这一目标，并将其贯彻到预算管理的各个环节。
科技型企业需要建立起科学的预算编制程序。
预算编制需要充分考虑市场需求、技术趋势、企业发展目标等因素，确保编制出符合企业实际情况和发展需求的预算计划。
科技型企业需要建立起有效的预算执行和控制机制。
预算执行需要对预算计划进行有效的执行，确保各个部门和岗位按照预算计划执行，并制定出相应的控制措施，确保成本的有效控制。
国有企业全面预算管理研究共3篇
国有企业全面预算管理研究共3篇国有企业全面预算管理研究1国有企业全面预算管理研究随着市场经济的发展，国有企业面临着日益激烈的市场竞争，预算管理成为企业管理中不可或缺的一部分。
全面预算管理，是指企业通过对整个预算体系的规划、执行和控制，达到有效使用资源、提高经营效益的目标。
本文旨在探讨国有企业全面预算管理过程中存在的问题，提出相应的解决方案，以实现国有企业持续发展。
一、国有企业全面预算管理的现状当前，许多国有企业在预算管理上存在以下问题：1. 缺乏前瞻性许多国有企业在预算管理中注重短期效益，缺乏对长远发展的规划。
企业只重视当期利润，而忽视了对未来的风险规避和长期发展战略的制定。
2. 预算执行缺失许多国有企业在制定预算时，缺乏全面考虑实际经营情况，导致预算的执行难以实现。
同时，对于预算执行效果的监控和反馈机制也不健全，无法及时检查和纠正执行过程中的问题。
3. 缺乏风险管理国有企业经营面临的风险多样化，仅仅关注预算执行情况，无法全面了解企业所面临的各种风险因素。
企业缺乏有效的风险管理机制，容易陷入经营风险中。
以上问题的存在，直接导致国有企业在预算管理上缺乏有效的指导和管理，影响企业的稳定发展。
二、全面预算管理的解决方案为解决以上问题，国有企业应当全面预算管理，加强规划、实施和控制，实现预算的全面覆盖和有效执行。
具体建议如下：1. 树立长远发展观念对于国有企业来说，只有树立长远发展的眼光，才能够避免业务经营过程中的盲目决策。
从长远的角度出发，制定长远的规划，对企业未来的发展更有利。
2. 制定合理的预算计划在制定预算计划时，应充分考虑企业实际经营情况和环境因素，并能够预测风险及其发展趋势。
制定出合理的预算计划，有助于提高预算执行的成功率。
3. 建立完整的执行机制国有企业应建立完整的预算执行机制，包括经费支出的管理、资产变动的控制、风险管理的规划等多个领域。
对预算执行情况进行监控和反馈，在检查和纠正执行过程中做到全面覆盖。
企业全面预算管理存在的问题及对策研究
125大众商务企业管理随着市场经济不断完善，我国企业管理的现代化进程不断提速，全面预算管理将战略目标与短期经营计划相结合，调动全员参与经营管理，对资源进行科学配置的管理工具，越来越受到关注和重视。
但是，一些企业在实践过程中，忽视了全面预算管理的全员性、全程性和全要素性，且缺乏有效地考核机制，导致无法充分发挥其积极作用。
因此，通过对企业推行全面预算管理中存在的问题进行分析，并研究相应的对策措施，具有重要的现实意义。
一、企业实施全面预算管理的重要性（一）全面预算管理的概念全面预算管理是现代企业管理中的核心管理机制之一，它以企业战略目标为方向，对企业未来的经营活动进行全面规划，分析企业内外部经营环境，科学合理配置各项资源，强化内部管控，统筹兼顾。
它通过预算编制、执行、分析、控制、调整、考评与激励等一系列管理行为，促使企业的短期经营目标与战略目标相协调，进而全面提高企业经营效率和管理水平，推动企业战略目标的落地实现。
（二）企业实施全面预算管理的作用全面预算管理是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。
无论是国资委和财政部的大力推进，还是在惨烈市场竞争中处于领先企业的管理实践中，无不彰显出全面预算管理作为现代企业核心管理内容发挥着越来越重要作用。
1.有利于企业实现既定战略目标全面预算管理依据战略目标，细化企业的经营活动计划，各业务单元依据具体的分解指标对未来期间的工作进行统筹安排。
通过全面预算管理的规划、分析、修正，企业管理层依据不同维度提出不同的发展策略和方向，帮助企业为实现既定战略目标提出指导性意见。
2.有利于企业优化配置资源全面预算管理实现各业务单元间与管理部门协同工作，在进行预算编制时需要企业的各业务单元与管理部门都参与其中，针对预算中的各项内容进行沟通协调，促进业务单元间和管理部门的相互理解，从而使业务单元和管理部门能相互沟通彼此的工作计划和需求。
企业高层管理者以经营目标为出发点，考虑对企业影响大的环境因素，全面调整配置优化各项资源。
全面预算管理调研和需求分析报告
全面预算管理调研和需求分析报告本报告旨在介绍全面预算管理调研和需求分析报告的目的和背景。
全面预算管理是一种管理方法和工具，可以实现对组织的各个层面的预算和资金的有效管理。
通过全面预算管理，组织可以更好地掌握资源的分配、实现预算目标，提高业绩和效益。
本报告的目的是通过调研和需求分析，深入了解全面预算管理的现状和问题，为组织提供改进和优化的建议。
通过对现有的全面预算管理流程、人员配备、技术支持等方面进行调查和研究，可以帮助组织确定目标和指导原则，提高预算管理的效率和质量。
在本报告中，我们将详细介绍调研和需求分析的方法和步骤，总结调研结果，并提出问题和建议。
通过全面预算管理调研和需求分析报告，我们希望能够为组织提供有价值的参考，促进全面预算管理的优化和改进。
根据调研和需求分析的结果，我们将提出一系列的建议和措施，包括但不限于以下方面：优化现有的全面预算管理流程，提高效率和准确性；增加必要的培训和培养全面预算管理人员的能力；探索和引入先进的技术支持，提升预算管理的自动化和信息化水平；设立合理的预算目标和指标，确保预算的合理分配和实现；加强沟通和协作，促进各部门间的预算管理协调。
通过这些措施和建议，我们相信组织的全面预算管理将得到改善和提升，为组织的发展和业绩贡献力量。
全面预算管理调研和需求分析报告的目的是为了深入了解全面预算管理的现状和问题，并提供改进的建议。
通过我们的调研和需求分析，希望能够为组织提供有价值的参考，促进全面预算管理的优化和改进。
我们相信，通过优化全面预算管理流程、加强人员培训和技术支持、设立合理的预算目标和加强部门间的协作，组织的全面预算管理将得到提升和改善。
感谢您的支持和合作！研究方法本文采用了以下几种研究方法和数据收集方式：文献研究：通过搜集相关文献、报告和研究论文，对全面预算管理的概念、原理以及国内外的实践经验进行深入分析和综述，从而为本次调研提供理论支持。
现场调研：通过走访企业、政府部门和专家学者，了解其在全面预算管理方面的实践经验和问题，进一步了解全面预算管理的现状、困难和需求。
企业全面预算管理研究
企业全面预算管理研究尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视和接受，但在实际工作推进中，仍然存在一些问题，比如全员参与性不够，预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节，预算考核未得到充分重视等。
具体表现如下：(一)全员参与性、积极性不够全面预算管理是一项全员参与的工作，需要企业上上下下，各个部门、全体成员的共同参与。
全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门，而非财务部门或者某个人。
目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作，即使配合完成，也是为了预算而预算，敷衍了事，使得全面预算工作浮于形式，而并非达到真正管理企业的目的。
全面预算管理是协调的工具，它协调了公司各个部门，将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起，同时也是企业管理的手段。
企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来，激发员工的积极性、创造性、主观能动性，从而顺利完成各项预算工作，实现企业经营目标。
(二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性，全局性，系统性等特征。
一个好的发展战略如果得不到有效的实施，终究仍然会导致企业经营失败。
而能将企业发展战略通过合理分解，通过年度具体行动方案的落实，一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具，就是全面预算管理。
目前很多企业虽然实施全面预算管理，但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起，甚至出现了背离，导致企业的经营活动只看眼前，注重短期指标，而忽略了企业的长期发展，久而久之将导致全面预算难以取得预期效果，企业的最终发展目标难以实现。
因此，要强调全面预算管理是一种战略管理，把全面预算放在战略的高度，其制定一定要充分结合企业的战略目标，以战略性为导向，将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起，循序渐进，来实现企业的发展。
(三)全面预算执行力度不够全面预算在执行过程中，执行力度不够已经成为一个突出问题。
企业全面预算管理问题研究的开题报告
企业全面预算管理问题研究的开题报告一、选题背景企业预算是企业管理的重要组成部分，通过科学、严谨的预算编制和执行，可以帮助企业实现经济效益、提高市场竞争力等目标。
然而，当前大多数企业在预算管理方面仍存在许多问题，如预算编制思路不清晰、预算执行不到位等，这些问题对企业的长期发展极为不利。
二、研究意义本文旨在对企业全面预算管理问题进行研究和探讨，寻找解决方案，其意义主要体现在以下几个方面：1.促进企业的长期发展：企业全面预算管理的实施可以帮助企业更好地规划经济财务，合理调配资源，加强内部管理，从而提高企业的经济效益和市场竞争力，推进企业的可持续发展。
2.提高预算管理水平：通过研究企业全面预算管理问题，总结其经验和不足，可以进一步促进企业预算管理水平的提高，使企业能够更加科学、有效地进行预算编制、控制预算执行等工作。
3.推动财务管理现代化：企业预算是财务管理的基本工具之一，深入研究企业全面预算管理问题有助于推动财务管理现代化，提升财务管理水平和效率。
三、研究目标本研究的主要目标是深入分析企业全面预算管理存在的问题及其原因，提出解决方案，具体包括：1.归纳总结企业全面预算管理的基本概念和理论体系；2.分析企业全面预算管理存在的问题及其原因；3.探讨完善企业全面预算管理的途径和方法；4.提出从管理、技术和制度等多个方面完善企业预算管理的建议。
四、研究方法本研究采用文献资料法、调查法、案例分析法等方法进行研究。
五、研究内容安排本研究的主要内容包括：1.企业全面预算管理的基本概念和理论体系；2.企业全面预算管理存在的问题分析；3.完善企业全面预算管理的途径和方法；4.从管理、技术和制度等多个方面完善企业预算管理的建议；5.总结本文的研究结论和成果。
六、研究期望结果本研究的期望结果包括：1.全面分析企业全面预算管理的存在问题，为企业提供解决问题的思路和方法；2.提出完善企业全面预算管理的方法和建议，推进企业预算管理水平的提升；3.为企业的预算管理提供一定的理论和实践参考。
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目录第一章全面预算管理研究 (3)第一节传统预算管理的相关研究 (3)一、预算制度的演进 (3)二、企业预算管理理论与实践现状 (8)三、预算的概念 (11)四、企业预算的功能 (12)五、预算的限制 (15)第二节全面预算管理研究 (16)一、课题背景 (16)二、课题的意义与研究目标 (18)三、研究框架 (18)四、研究过程 (19)五、研究方法 (20)六、主要内容 (21)第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30)第一节建立全员参与制度 (30)一、预算管理机制有效运行的前提 (30)二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30)第二节完善生产管理制度 (31)一、生产管理制度和生产过程的含义 (31)二、建立生产管理制度的必要性 (31)第三节建立质量管理制度 (32)一、建立质量管理制度的必要性 (32)二、如何建立质量管理制度 (32)第四节优化企业管理制度 (32)一、优化企业管理制度的必要性: (32)二、如何制订激励制度 (33)第五节健全的会计财务制度 (33)第三章预算管理组织机构构建 (34)第一节设置预算管理委员会的必要性 (34)第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35)第三节预算管理责任网络的建立 (36)第四章预算模式与预算方法的选择 (45)第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45)一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45)二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46)三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47)四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)五、A公司预算管理模式和预算方法的选择 (51)第二节在预算制定过程中选择不同的预算方法 (51)一、弹性预算 (51)二、零基预算 (57)三、滚动预算 (61)四、A公司预算方法的选择 (62)第五章预算规划与编制 (64)第一节预算目标下达 (64)第二节预算编制的内容说明 (66)第三节销售规划与预算编制 (70)第四节生产规划与预算编制 (74)第五节制造成本规划与预算编制 (77)第六节销、管费用规划与预算编制 (91)第七节资本支出规划与预算编制 (95)第八节现金规划与预算编制 (99)第九节预算编成 (109)第六章预算执行 (121)第一节预算执行的配合条件 (121)第二节预算编成的发布与传达 (123)第三节预算执行的事中控制 (124)第七章预算控制 (125)第一节控制的基本目的 (125)第二节控制的基本要素 (125)第三节年度预算的控制 (125)第四节差异分析 (134)第五节业绩报告 (138)第八章预算管理的考评激励机制 (140)第一节预算考评 (140)一、预算考评的作用 (140)二、预算考评的原则 (141)三、预算考评的层次及内容 (142)第二节预算考评的激励措施 (143)一、预算考评的激励措施 (143)二、A公司预算的考核 (143)第九章预算管理体系的建立与实施 (145)第一节预算管理体系建立 (145)第二节将方法体系细化为制度及实施办法 (145)第一章全面预算管理研究使组织有效的营运，是管理者面临的主要任务。
随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，组织越来越难于控制。
为了解决这个问题，管理者利用各种有效的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。
今天的组织，多使用预算来进行规划与控制，可见，预算制度是组织营运中的一种有效的管理工具与技术。
预算管理自身也在不断的发展，本章先对传统的预算管理进行了教全面的研究，在此基础上展开对全面预算管理的研究。
第一节传统预算管理的相关研究一、预算制度的演进预算（Budget）一字导源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。
在十九世纪中，英国财政大臣（Chancellor of Excheqer）有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国与议员们面前，打开其公文包，展示其需求数字，因此，财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数；约在一八七O年时，Budget一字即正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度的最初来源。
近代预算制度，创始于英国，发扬于美国；就西欧国家的财政史或政治制度而论，预算制度的形成，与代议政体的兴起有密切关联，而预算制度的演进过程中，除受代议政治发展的影响外，还受国民经济发展及近代科学管理方法的影响。
就预算制度的导入而论，首先在政府机构，再推广到企业组织。
（一）早期预算制度在英国的发展一二一五年约翰王批准大宪章，大宪章内有规定：“在国土内非由众议会同意，不得征收任何兵役免除税或辅助金……”。
因为这一规定，约翰王在征收某些封建税时，就不得不听从贵族们的意见。
大宪章签字后不久，众议会变成议会，到一二九七年时，明确规定国王为维持政府所必须的收入应得到议会的认可，但这种规定未将问题解决，造成国王与议会间的长期门争，在英国宪法史（Constitutinal History of England）里对此叙述得很透澈。
直到十七世纪，国王仍不经议会而任意增加收入，尤以詹姆士一世和查理一世为最，查理一世在一六四九年被杀，主要原因乃是其反抗议会的结果。
早在公元一三四四年，议会就要求国王用钱须依照议会所决定的用途支用。
这是议会分配经费的起点，但事实上，议会并没有真正办理查帐工作，到了十七世纪末，议会分配政府经费的权限才完全确定，至于分配经费以控制支出，直到十八世纪开始以后，议会才真正行使。
议会对于政府经费，有充分的权利来允许或拒绝，同时议会开始决定经费的用途，明白地加以分配。
这种处理的结果，使政府的财政，免于国王的擅作主张，使他遵循一种计划，这种计划每年需向议会提出，经过很长的时期后，议会与行政机构就发展出了一种类似现代预算的财政计划。
(二)一九二一年以前的预算制度当美国政府创立时，国会就有一种观念，认为给予总统太多的权力是非常危险的，由于这一观念的影响，总统对概算的汇编或协调，完全置身事外，实际编制概算者为各行政部门，同时仅国会有权修改该项概算，而财政部被指定为报送概算给国会的代表而已，他的职责只将各部门所送的概算，按次序汇编成册，名为概算书，然后报送国会，财政部长无权修改此项概算，同时，对它的适当性或正确性也不能作任何建议。
在此期间，美国预算制度的特点是：1、联邦各机构分别向国会提出预算案，无统一机构协调各个行政部门的概算，以编制整个政府的预算案，并且总统无权限加以修改任何概算；2、拨款法案过分细密，致使行政首长无法动用拨款数额。
3、拨款法案通过后，无机构控制各行政部门所管理的款项，致使各机构普遍造成亏空情形。
4、国会旨在限制超额支出，而不愿有效支出对达成目标的影响。
（三）一九二一年至一九三五年的预算制度（传统预算制度时期）此为阶段的目标在于使中央控制一切开支，而以支出用途的种类，编制预算，依据Taft总统命令成立的经济效益委员会的报告，促成了一九二一年联邦政府制订（预算会计法案）（The Budget and Accounting Act），作为编制预算的基础。
此法案主要内容如下：1、将编制预算的全部职责赋予总统。
2、在财政部内设立预算局，授权办理各部门或各机构概算的汇集、协调、修正、以及增减事项等，并要求各单位提供资料，同时审查其文件或记录。
该局也要负责研究工作如何达成经济有效的目的，必要时，得协助国会办理各项事务。
3、除国会特别要求外，各联邦政府机构不得直接与国会接触。
4、规定各部门及各机构指定一位官员作为预算官，担任与各机构的连络事宜。
5、要求总统递送增加收入的计划。
6、设置会计总处及审计长。
预算局要求各部门及各机构，向预算局提出的预算文件，必须列明每个行政单位所需支出的项目，如以人事经费、旅费、印刷费……等详细用途的分类而编成。
其预算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正当支出，这也就是传统预算制度。
（四）一九三六年至一九五四年的预算制度（绩效预算制度时期）此阶段的预算制度是以管理为中心的绩效预算（Performance Budget）时期，这种预算功能从控制（Control）为中心，发展到以管理（Management）为中心的主要原因如下：1、国会承认总统的领导地位：总统的预算权随情况演变而增强，一九三一年Taft总统时，预算会计法案规定总统于每年一月十五日向国会提出预算书，而由预算局协助有关预算的编制，此法案使得国会承认预算书的重要。
一九三九年预算局改隶属总统府，以秉承总统命令行使预算职权。
这样，预算权才开始归于行政部门，国会不得完全违背总统的财政政策，否则，须对财务失调担负责任。
2、科学管理发展的影响：科学管理强调有计划、有效率，这种科学管理精神应用到预算管理方面，即为绩效预算制度。
一九三九年九月八日总统颁布行政命令，规定预算局的职责为协助总统编制预算，并拟编政府的预算计划、监督与管制预算的行政事项、从事研讨行政管理的改进计划，并对各行政部门及各机构作有关改良行政组织与实施的建议，协助总统以更经济及更有效的方法推行政府业务、使总统了解各单位业务计划的进展情况等，这相当于要求政府组织管理，力求改进与发展，希望使政府工作的开展更经济、更有效率。
3、想使预算管理成为公共行政管理的有效工具。
自二十世纪以来，政府行政权扩大，因而公共支出增加，为不使支出浪费，又可显示政府施政的内容及其成效，有赖进步的预算管理制度，使政府预算机构的作业范围，扩展到整个预算有关的事项。
也就是在预算内显示计划的业务成本，从而达成绩效与预算成本的关系。
公元一九三O年代后半期，罗斯福总统实施新政，使联邦政府支出幅度大为扩张，对经济社会产生极大的影响，因此，特别需要有效的预算制度作为管理工具。
一九四七年胡佛委员会（Hoover Commission）的建议，主张以职能、业务及计划为基础，以达到效率管理的目的。
（五）一九五五年至一九七六年的预算制度（设计计划预算制度时期）这个阶段是以设计为中心的设计计划预算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）时期。
绩效预算是用来显示政府业务水准，经过计划完成预测其成本与效益，以产出（Output）为目标指向，但这种制度有两个主要缺点：一是各业务单位狭隘的本位主义，因为计划的设计是以机关单位为主体，如果业务涉及两个以上的机关，就会缺乏整体性的考虑；二是预算只限于一个年度，对部份建设工程而言，只是片断而已，对于组织未来目标的政策设计，无法作连贯性的考虑。
一九一五年杜邦公司（Dupont Corporation）曾倡议计划预算（Programming Budgeting）观念，但这项观念，发展很慢。