组织变革与组织发展111

第二节
组织变革的动力和阻力
一、组织变革的动力 ４．劳动力性质的变化。劳动力发展的多元化也是 组织变革的重要推动力之一。首先，在许多组织中，知 识工作者的数量日益增多，组织成员受教育的水平日益 提高，他们的价值观和志趣正在不断变化，因此会对组 织提出各种新的要求。其次，在许多组织中，临时工、 合同工的比例在不断增加。这些临时工作者包括各种兼 职人员、自由职业者、分包商以及由组织临时聘用处理 意外难题的专家或专业人员。最后，组织中少数民族、 妇女、老年员工的增加，也要求组织进行相应的变革。
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组织变革的一般问题
三、组织变革的过程
一些大型组织、大型企业似乎对所谓“煮青蛙现象” 特别敏感。这就是说，如果把一只活青蛙放在热水中， 它会立刻跳出来，但如果把它放在冷水中，慢慢加热， 青蛙会留在水中直到被煮死。组织也同样会成为类似情 况的牺牲品。如果组织的管理者没有察觉到环境的变化， 没有认识到变革的重要性和必要性，也会慢慢丧失竞争 的优势。比如，需要变革的迹象已经出现，但管理者没 有给予特别的关注，直到造成严重的后果，再想进行变 革，为时已晚。优秀的管理者总是对变革过程中解冻的 重要性保持高度的敏感和警觉。
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组织变革的一般问题
三、组织变革的过程
３．再冻结。在这一阶段，要利用各种方法使组织 成员的新态度、新行为得以巩固，使之持之以恒。我们 常常看到，培养新态度和新行为的方案在开始阶段很有 效，但经过一段时间，又恢复到原来的态度和行为，新 态度、新行为不能持久。再冻结过程应包括保持变革的 势头，并使之制度化，成为组织的常规或规范。要不断 强化取得的结果并在有反复时给予有力的支持。这一过 程包括评定变革的进步和结果，评估变革的代价和收益。 如果不在再冻结阶段下工夫或者忽视再冻结阶段，在很 短时间之后，变革的成果就会丧失或变革根本无法实行。
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组织变革的一般问题
三、组织变革的过程
１．解冻。在这一阶段，要激发组织成员变革的 动机，使他们认识到按老一套办法工作已不能达到希望 的结果。为此，要使组织成员感到变革的迫切性，只有 他们认识到过时的态度和行为已经无效，才会要求变革。 环境的压力、组织绩效的下降、认识到存在的问题以及 发现更好的工作方法等，都可能成为促进解冻的因素。 许多变革之所以失败，是因为在开始时没有适当地对情 景进行解冻。
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组织变革的动力和阻力
一、组织变革的动力 ２．经济的冲击。产业结构的重新调整，股票市场 的波动，通货膨胀或通货紧缩，企业的并购、联合或重 组及市场竞争的日益激烈等，都是促使企业组织变革的 因素。特别是经济全球化的趋势，更促使企业组织必须 进行变革。例如，我国加入世界贸易组织之后，世界各 国大型跨国公司纷纷进入我国市场，对我国的劣势产业 提出了挑战。如果国内的这些企业不能及时、主动地进 行变革，将难以生存和发展。因此，经济因素是企业组 织变革最强大的动力。
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组织变革的一般问题
一、组织变革的意义和内容
从系统论的观点来看，组织是一个开放的社会—技 术系统。这就是说，一方面，组织要与环境不断进行相 互作用；另一方面，组织内的各子系统也会发生相互作 用。因此，组织变革应包括在外界环境影响下组织内各 子系统的变革，即目标—价值系统、技术系统、组织结 构系统、社会—心理系统和管理系统的变革。
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组织变革的动力和阻力
一、组织变革的动力
５．技术的发展。机械化、自动化，特别是计算机 和其他信息技术对组织管理产生了深刻的影响，成为组 织变革的重要推动力量。计算机和信息技术的运用正在 从组织的基层向高层发展。例如，最初建立的数据库还 只为基层管理服务；进而，各种管理信息系统，如信息 报告系统、执行信息系统和决策支持系统则大大减轻了 中层管理人员的工作，甚至可取代中层管理人员的职能； 而整个公司建立局域网和企业资源规划系统则有助于高 层管理的战略决策。这一切都迫使组织的领导者和管理 者重新考虑组织的结构和员工的胜任能力，进行适应于 新技术的组织变革。
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组织变革的一般问题
二、组织变革的类型 一般来说，渐进性变革是在原有的组织结构和管理 流程基础上进行的，它可能包括使用某种新技术、进行 某种技术改造或产品更新。例如，最初由美国咨询专家 戴明提出而后在日本推广的全面质量管理，都是渐进性 变革的事例。革命性的变革则是要创建新的组织结构和 新的管理流程，技术上有新的突破，开发出新的产品系 列，形成新的市场。例如，前面介绍的再造工程、组织 结构重组等是革命性变革的事例。
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组织变革的动力和阻力
一、组织变革的动力 １．竞争。组织都在不断地追求竞争的优势。竞争 之所以是变革的动力，原因在于除非在竞争中能与竞争 对手相匹敌或超过它们，否则组织将无法生存。企业之 间的竞争包括效率、质量、创新、对客户或顾客的反应 等各个方面。各类组织，尤其是企业组织，不仅必须与 不断开发新产品和新服务的传统竞争对手进行抗争，而 且面临着具有创新优势的小企业的挑战。组织在竞争中 作出相应的变革，不断开发新产品和新服务，不断改变 经营管理方式，不断调整组织结构，才能适应不断变化 的环境。
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组织变革的一般问题
一、组织变革的意义和内容
３．组织结构系统的变革。目标—价值系统的变革、 技术系统的变革也必然要求组织结构系统的变革。如果 没有相应的组织结构系统的变革，组织目标—价值系统 和技术系统的变革也很难实现。 ４．社会—心理系统的变革。充分利用组织的人力 资源，调动起组织成员的工作积极性，才能成功地实现 组织的目标。组织成员的士气、动机、态度、行为等的 改变，对于整个组织有重要的影响。如果组织变革的目 标得不到组织广大员工的承诺，组织的目标就难以实现。 如果组织中的技术变革得不到多数员工的认可和支持， 技术改造就不会取得实效。
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二、组织变革的类型
１．渐进性变革与革命性变革。根据组织变革力度 的不同，可以把它们分为渐进性变革和革命性变革。渐 进性变革是一系列持续的改进，但在这种改进过程中依 然保持着组织各方面的平衡，通常只影响到组织的某一 部分。与此相反，革命性的变革则要打破原有的组织框 架，通过变革产生新的平衡。这种变革往往涉及整个组 织。
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组织变革的一般问题
一、组织变革的意义和内容
许多公司在进行业务流程再造，或者组建自我管理 团队向横向组织转变，以应对全球化的竞争。而一些公 司则采用网络化的组织结构，增强企业的核心竞争力， 把不是自己专长的业务交给外部的专业机构去做。还有 一些公司则采取兼并、合资、建立企业联盟或虚拟组织 的方法，不断扩展其业务范围。除了进行结构变革而外， 组织还需进行战略、文化、技术、人员等各方面的变革， 只有这样，才能使组织得以生存和发展，否则将会被淘 汰。由此可见，组织变革对组织的生存和发展的重要意 义是显而易见的。
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二、组织变革的阻力 变革的动力从各方面冲击着各类组织，迫使它们进 行变革。有效的组织会采取灵活多样的方式应对外界的 冲击，作出适当的调整。但是组织内部存在着各种抵制 变革的力量，形成变革的阻力，威胁到组织的效率、生 存和发展。近些年来，不少很有实力、辉煌一时的大公 司已黯然失色、风光不在，甚至已经破产，有些公司则 仍在困境中挣扎。这些公司为什么会衰退、破产或陷入 困境？原因可能是多方面的，但其中主要的原因之一是 这些公司缺乏对快速变化的环境作出反应的变革能力。
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组织变革的一般问题
二、组织变革的类型
有计划的变革是变革策划者努力推动的结果。这是 人们对组织绩效差距的认识，即对组织的现状与期望状 态之间差距的直接反应。这种绩效差距可能是有待解决 的问题，也可能是有待探索的机会。多数有计划的变革 都被看成是尽可能努力消除绩效差距，使组织及其成员 获益。
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组织变革的动力和阻力
一、组织变革的动力
组织所处的环境中有许多影响组织的因素，这些因 素会迫使组织不得不进行变革，从而构成组织变革的动 力。实际上，组织变革的动力也可称为组织变革的压力， 多数组织都是在感到环境压力时才进行变革，虽然有些 组织能进行主动的、自觉的变革，但这种变革也是在预 感到环境的压力时进行的。组织变革的动力包括竞争、 经济、社会等方面的因素。如果组织对这些因素的变化 反应迟钝，将会落后于竞争对手，影响组织的生存和发 展。这里分别从竞争、经济、社会、劳动力和技术方面 来谈谈组织变革的动力。
第十八章
组织变革与组织发展
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组织变革的一般问题
一、组织变革的意义和内容
组织变革是一个组织为了生存和发展从现有状态向 期望的未来状态的转变过程。 社会在不断进步，技术在不断发展，市场竞争日益 激烈，世界经济正趋于一体化和全球化，在这样的环境 条件下，各类组织，尤其是企业组织面对各种机遇和挑 战，必须进行组织变革，才能生存和发展。大型公司必 须探索像小型公司那样灵活的行为方式，制造业公司必 须寻求新型计算机整合制造技术，服务业公司需要采用 新的信息技术。
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组织变革的一般问题
二、组织变革的类型
２．无计划的变革与有计划的变革。组织中并非所 有的变革都是变革策划者推动的结果。无计划的变革是 自发地或随机地发生的。这种变革有时起破坏作用，有 时也可能起积极作用。例如，一家公司采用投机方式， 结果导致公司的破产，这是无计划变革起破坏作用的例 子。又如，一家公司的两个部门经常产生人际冲突，但 结果是迫使公司高层领导制定出协调部门关系的新制度 和新程序，使部门之间的关系更为和谐，这是无计划变 革起积极作用的例子。当组织中出现无计划变革时，恰 当的作法是迅速采取行动去克服消极后果和尽可能扩大 变革的积极效果。在许多情况下，无计划的变革也可能 转化为组织的竞争优势，即所谓的“无心插柳柳成荫”。
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组织变革的一般问题
三、组织变革的过程
２．改变。在这一阶段，要指明改变的方向，实施 变革，使组织成员形成新的态度和行为。这包括采取行 动通过改变人员、任务、结构或技术来改造组织所处的 情景。勒温指出，许多变革的推动者都落入活动的陷阱， 他们绕过解冻阶段，过早和过快地直接进行变革活动。 虽然他们的意图是好的，但由于没有对变革的情景做好 充分的准备，往往导致失败。在任何情景中进行变革都 是非常困难的，如果没有奠定坚实的基础，则不能进行 有成效的变革。