试谈如何有效实施绩效管理
绩效面谈中的的问题
1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。
工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。
2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？解答1：介绍两个小技巧：（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。
BEST法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的"特定"的行为表现，最后以肯定和支持结束。
其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。
解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。
对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。
既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。
如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。
这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
提高绩效的成功案例与实用建议
提高绩效的成功案例与实用建议随着现代企业竞争的日益激烈，提高绩效已经成为许多企业的关键目标之一。
如何在日常工作中提高绩效，实现个人与团队的卓越表现，成为了每位员工和管理者应该思考的问题。
本文将介绍一些提高绩效的成功案例，并提供一些建议，帮助读者在工作中取得更好的成绩。
案例一：ABC公司实现绩效突破ABC公司是一家软件开发企业，由于市场竞争激烈，公司领导决定重视员工绩效的提升。
他们首先实施了目标管理制度，设定了明确的绩效目标，并与员工进行了充分的沟通和讨论。
每位员工都有一个个人绩效目标，与公司整体目标紧密衔接。
在此基础上，ABC公司还推行了绩效评估制度，并通过一对一的绩效谈话，定期与员工进行反馈和指导。
公司还建立了激励机制，将绩效优异的员工进行表彰和奖励，激发员工的积极性和主动性。
这一系列措施的实施，使得ABC公司的绩效得到了明显提升。
公司整体营业额增长了20%，员工的满意度和忠诚度也大幅上升。
绩效突破的成功案例，给其他企业提供了许多有益的启示。
案例二：个人成功案例分享张经理是一位优秀的销售人员，他通过一系列行之有效的方法，提高了自己的绩效，成为公司的销售冠军。
首先，张经理注重了工作规划和时间管理。
他每天制定详细的工作计划，并根据重要性和紧急程度进行优先安排。
他学会了利用时间片段，高效地完成任务，提高了自己的工作效率。
其次，张经理不断学习和提升自己的销售技巧。
他积极参加相关培训课程和学习活动，不断学习市场动态和行业知识，提升自己的专业素养。
他定期反思和总结工作中的经验教训，不断改进自己的销售策略和方法。
最后，张经理注重团队协作和资源整合。
他善于与同事合作，共享资源和经验，形成了强大的团队力量。
他通过与其他部门的合作，实现了资源的最大化利用，为自己的销售工作提供了强大的支持。
以上是张经理提高个人绩效的成功案例，他的经验与教训对其他销售人员来说具有很大的借鉴意义。
实用建议：基于以上成功案例和个人经验分享，我们提供以下几点实用建议，帮助读者在工作中提高绩效。
试谈企业绩效管理
试谈企业绩效管理[摘要]绩效管理先进的管理方法，总体趋势是从绩效考核向绩效管理转变。
然而大多企业在实施过程中存在着目标、指标、考核、沟通方面的问题。
文章从围绕企业发展战略，准确定位绩效管理目标；提高全员思想认识，确保绩效管理顺利实施；推行绩效管理体系，有效实施考核评价；营造企业和谐环境，畅通双向沟通渠道方面阐述了解决的途径。
[关键词]企业；绩效管理在市场竞争日益激烈的今天，企业作为市场竞争的主体，要想取得竞争优势，必须不断提高其管理水平和运营水平。
在众多的管理方法中，笔者认为绩效管理尤为重要，是顺应时代的较为先进的管理方法。
一个完善的绩效管理体系，可以有效提高企业与员工绩效，极大地提高员工满意度和调动职工工作积极性，顺利完成企业战略使命。
一、企业绩效管理的概念及其意义绩效管理，就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升员工、部门和组织的绩效。
绩效管理是一个系统的、完整的、科学的管理。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节；绩效考核评价是绩效管理的核心环节；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。
如何研究和分析先进的绩效管理理论，完善运行机制、构建有效的绩效管理体系来提高企业绩效管理水平，对企业具有十分重要的意义。
（一）绩效管理能保证组织战略目标的实现绩效管理过程要求，企业应有比较清晰的发展思路和战略，制定出远期发展目标、近期目标及年度经营目标，在制定目标的过程中要有各级管理人员的参与，保证企业目标层层分解，促使组织目标的实现。
（二）绩效管理能促进管理流程和业务流程优化在绩效管理过程中，各级管理者都从企业整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，在流程方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化企业管理流程和业务流程。
员工绩效考核管理方法制度5篇
员工绩效考核管理方法制度5篇员工绩效考核管理方法制度篇1第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。
第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。
专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。
日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。
由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。
2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。
考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。
得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度20分加分项3分第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
第六条考核细则由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
绩效管理方案的具体实施方法和步骤
绩效管理方案的具体实施方法和步骤就绩效管理的具体实施来讲，绩效管理主要由制定绩效计划，编制绩效评估指标，对绩效评估人员开展培训，实施绩效评估，开展绩效反馈面谈和绩效结果的应用这六个循环阶段。
做好绩效管理既要从宏观上把握这六个阶段，也要从微观上把握这六个阶段的实施细节。
（一）制定绩效计划阶段。
绩效计划是指管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样绩效目标的一个管理过程。
从这个定义，我们不难看出，绩效计划主要包括两大部分，一部分是指绩效管理实施的具体计划，一部分就是指绩效目标的确定。
一般来讲，制定具体的绩效实施计划主要是对绩效管理的整个流程运作从任务上，时间上，方法上，宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。
在制定具体的绩效实施计划需要注意的是绩效实施计划力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。
因为只有真正细化的，切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个绩效管理的实施。
至于制定绩效目标，企业需要把握两个关键问题：第一，制定的绩效目标要来源和支撑企业战略目标的实现，毕竟实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点；第二，尽量采用参与性的方法制定广大员工认同的绩效目标因为只有企业与员工双方认可的绩效目标才能对员工产生实质性的激励和导向作用。
同时融入于员工智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。
具体来讲，制定一个可行的绩效目标要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标；其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。
最佳绩效管理的十个方法
最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。
2、尖峰聚焦——能力集中之道。
3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。
4、效果导向——有效果比有道理更重要。
5、优先顺序——黄金时间做黄金事。
【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。
7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。
8、上善若水——像水一样灵活。
9、乐在当下——快乐就是生产力。
10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。
【给我一个支点，我可以把地球撬起来。
】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。
所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。
没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。
成果应该与组织的使命一致。
成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。
目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。
所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。
一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。
在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。
我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。
绩效面谈的注意事项和技巧
绩效面谈的注意事项和技巧年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核+反馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。
那么，管理者在绩效面试中应该注意哪些问题？为了让绩效面试成为帮助员工提高绩效的机会，他们应该掌握哪些技能？本文将讨论这个问题。
一、面谈中应注意的问题一般来说，员工的绩效既有积极的一面，也有消极的一面，包括值得鼓励的优秀绩效和需要改进的不足绩效。
因此，绩效面试也应该从正面和负面两个方面入手，既要鼓励员工发扬自己的优势，又要督促员工改进自己的不足。
一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意：1.真诚真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。
通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。
只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
2.混凝土我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。
因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。
比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。
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（ ） 一 绩效计划 。绩 效计划是 管理 者和员 工共 同讨 论 以确定 员工 考核 期
内 应 该 完 成 什 么 工 作 和 达 到 什 么 样 的
我们可 达到了以下 目的 ， 如员 工的参 与
管 理 、 织 目标 的 统 一 、 证 工 作 目标 组 保 的 按 时 完 成 等 。以上 这 一 切 都 是 为 了提
原 有 的 观念 ， 要 试 图 寻 找 到 几 项 不 变 不
绩 效辅导 、 绩效 考核 与绩 效反馈 与面谈
四个 循 环 阶段 。
（ ） 绩 效 管 理 的核 心 目 的是 通 一 是 过 提 高 员 工 的 绩 效 水 平 来 提 高 组 织 或 者 团 队 的绩 效 。在 绩 效 管 理 的过 程 中 ，
绩效 目标 的设立是 一种协调过 程 ， 部 门负责 人在 与员 工共 同设 定具 体 的
绩 效 目标 时 ， 般 应 根 据 企 业 的 年 度 经 一
业 绩持续 改进 并最 终 实现 组织 战略 及
目标 的一 种 管 理 活 动 。 绩 效 管理 常常 被错误 地 认 为是绩
（ ） 三 是绩效管理 为企业 的人 力资
维普资讯
店 谍 主 人： 路 审 持 陆
ＣＵＡＮＣ ＸＩＤＩ ＡＮ ＹＥ
企业管理纵横
●何春 艳
判、 反馈 、 辅导 ， 管理者要 对被 管理 者的 职 业能 力进行 培训 、 开发 ， 对其职 业 发 绩效 管 理是 通过 对企 业 战略 的建 立， 目标 分解 ， 绩评价 ， 业 并将绩效 成绩
员 工个 人绩 效 的 问题 ， 包 括 对 组 织 绩 还 效 的计 划 、 考核 、 分析 与 改进 。 绩 效 管 理 的最 终 目标 是 充 分 开 发
的绩 效 目标 应 当以 与经理 共 同协 商确
定 后 的 计 划 为依 据 。 由此 可 以 看 出 ， 员
工 的绩 效 目标 大 多数 直接 来源 于部 门 的绩 效 目标 ， 而部 门的绩效 目标来 源于
绩效过程 。作为员工绩效计划阶段管理
者 和员 工 应 该 经 过 充 分 地 沟 通 ， 明确 为 了实 现 组 织 的 经 营 计 划 与 管 理 目标 ， 员
高组织或 团队的效率 ， 保证实施组 织 目
标。
工在 考核 期 内应 该 做什 么事 情 以及应 该将事情做 到什么程度 ， 也就是 明确员 工的绩效 目标 。制订绩效计划的方法如
企 业 的 经 营 计 划 ， 证 了 每 个 员 工 按 照 保 企 业 要 求 的 方 向去 努 力 。 只 有 这 样 ， 企
和 利用 每个员 工 的资源 来 提高组 织绩
效， 即通 过 提 高 员 工 的 绩 效 达 到 改 善 组
织绩效的 目的。绩效管理是 一个 系统 的 体 系，从程 序上可 以划分 为绩 效计划 、 绩 效管理 的意义 ， 概要 而言有 如下
过 绩效 管理 ， 实施绩 效考 核 ， 企业 员 为
工 的管 理决策 ， 辞 退 、 升 、 岗 、 如 晋 转 降
效 考核 ， 实上 ， 效 考核是绩 效 管理 事 绩 过程 中的一 个环节 ， 效考核 绝不等于 绩 绩效管理。完整 的绩效管理是包括绩效 计划 、 效考核 、 绩 绩效分析 、 绩效 沟通与
下：
的指标 ， 能够 对所有员工或 对一个员工 在不同的考核期 内的绩效进行评价 。从
事 同 样 工 作 的 两 具 员 工 ， 作 重 点 也 会 工
（ ） 二 是绩 效管理提 供 了一个规 范 而简洁的沟通平 台。绩效管理改变了以
往 纯 粹 的 自上 而 下 发 布 命 令 和 检 查 成
有所区别 ， 这种 区别必 然会通过计 划体
现 出 来 ， 么 这 两 个 员 工 的 考 核 指 标 就 那
ｌ设 立 绩 效 目标 。绩 效 目标 的设 立 、
果的做法 ， 要求 管理者与被管 理者双方 定期 就其 工作行为与结 果进行沟通 、 评
改进的系统管理 活动。在这个 过程 中 ， 它 不 仅 强 调 达 成 绩 效 结 果 ， 要 强 调 通 更
职 等提供了必要 的依据 ， 同时使员工 的 培训 、 薪酬 、 职业规划 等工作行之 有据。 这也 是绩 效管 理为 什么 成为 人力 资源
管 理 各 个 环 节 中最 重 要 的环 节 的原 因。
用 于 企 业 日常 管 理 活 动 中 ， 激 励 员 工 以
过绩 效 目标 的牵 引使得 企业 、 门和员 部 工向一个方 向努力 ， 形成 全力共 同完成
企 业 的战 略 目标 。
展进行辅 导与激励 ， 客观上 为管理者与 被管 理者 之间 提供 了一 个 十分实 目标才能真正得 以落实 。 员工 的绩效 目标 来源 于工作计划 ， 但是无论员 工个人的工作计 划 ， 还是部 门的工作计划都不是静态 的。计划应根 据企业 内部 的经 营状 况 、市场 竞争 状
况 、企 业 内部 的 财 务 状 况 而 不 断 调 整 。 员 工 的 绩 效 目标 也 要 根 据 计 划 的 调 整 进 行 相 应 的 调 整 。所 以我 们 一 定 要 打 破
体职位应 负的责 任或 Ｋ ］ Ｐ ，将 部门 目标 层层分解到具体责任人。而员工则要 根
据 分 解 到 本 人 的 目标 制 定 出 具 体 的 工 作计划 ， 与经理 进行协商 。员工最终 并
过计 划 、 分析 、 价 、 评 反馈 等环节达 成结 果的过程 。绩效管理所涉及的不仅仅 是
源 管理 与 开 发等 提 供 了必 要 的 依 据 。通
营计划和管理 目标 ， 围绕本部 门的业务
重 点 、 略 目标 和 Ｋ Ｉ 定 本 部 门 的 工 策 Ｐ制 作 目标 计 划 ， 以保 证 朝 着 企 业 要 求 的 总 体 目标 进 展 。然 后 ， 理 者 根 据 员 工 具 管