评价绩效管理有效性的八个维度
绩效管理实施的八个必要条件【范本模板】
绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节，但对于很多国内企业来说,绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查，80％的中国企业均未能成功实施绩效管理。
而这一数据也恰恰证明了：绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。
那么,绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析.1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢？这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。
绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值，来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
要顺利地做好考核计划，就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标.比如,某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额），因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好,公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩。
殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同,对应的考核指标理当有所不同.事实上考核指标都有固定的来源:岗位指标目标来源于部门主管的指标目标，部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标，公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）；另外，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外,还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等。
所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。
八大绩效域绩效要点 -回复
八大绩效域绩效要点-回复八大绩效域绩效要点是指在绩效管理中，将员工的绩效划分为八个领域或维度，以全面评估员工的表现和业绩。
这八个绩效域分别是工作质量、工作量、工作效率、沟通协作、创新能力、问题解决、职业发展和团队合作。
本文将一步一步回答八大绩效域绩效要点的相关问题，以便更好地理解和应用这些要点。
首先，我们将探讨工作质量这一绩效要点。
工作质量是指员工完成工作的标准和质量水平。
在评估工作质量时，需要考虑员工的工作成果是否符合预期目标，是否具有高质量和准确性。
此外，还需要评估员工的自我监控能力、问题处理能力和改进工作质量的能力。
其次，工作量是衡量员工在一定时间内完成的任务数量。
对于工作量的评估，不仅要考虑员工完成任务的数量，还要考虑任务的复杂性和难度。
此外，需要评估员工的任务分配和时间管理能力，以及在高压环境下的应对能力。
第三个要点是工作效率。
工作效率是指员工在完成任务时所消耗的时间和资源。
评估工作效率时，需要考虑员工的工作计划和执行能力，是否能够有效地利用时间和资源，并按时完成任务。
此外，还需要评估员工的组织能力、协调能力和应变能力。
沟通协作是第四个绩效要点。
沟通协作是指员工与他人沟通交流和合作的能力。
在评估沟通协作时，需要考虑员工的表达能力、倾听能力和协商能力。
此外，还需要评估员工的团队意识和合作精神，以及解决冲突和处理问题的能力。
创新能力是第五个要点。
创新能力是指员工在工作中提出新的想法和解决问题的能力。
在评估创新能力时，需要考虑员工的思维方式、问题分析和解决能力，以及在面对挑战时的创新思维和行动能力。
问题解决是第六个绩效要点。
问题解决是指员工解决工作中出现的问题和难题的能力。
在评估问题解决能力时，需要考虑员工的理解问题的能力、分析问题的能力和解决问题的能力。
此外，还需要评估员工的灵活性和适应能力，以及面对问题时的决策能力和执行力。
职业发展是第七个要点。
职业发展是指员工在工作中不断成长和发展的能力。
绩效管理系统关于绩效的三个重要特点
绩效管理系统:关于绩效的三个重要特点根据上面对绩效内涵的解释，可以看到绩效具有多层性、多因性和多维性三个重要特点。
1.多层性绩效具有多层性是研究者们的共识，对绩效层次的划分也没有什么异议。
因为绩效存在于组织中，而组织是具有层次的，通常被划分为组织、部门和员工个体三个层次，相应地绩效也就体现为组织绩效、部门（团队）绩效和员工绩效（也称个体绩效或岗位绩效）三个层次。
绩效的多层性是其在纵向上所体现出的主要特征。
绩效的三个层次既有差异，又密切相关，其中员工绩效是基础，部门（团队）绩效建立在员工绩效基础之上，组织绩效建立在员工绩效及部门（团队）绩效基础之上；部门（团队）绩效是员工绩效的整合与放大，组织绩效是员工绩效及部门（团队）绩效的整合与放大。
员工绩效整合之后形成部门（团队）绩效，部门（团队）绩效再整合产生组织绩效；组织绩效带来组织的辉煌，组织辉煌之下辐射出团队成就，而团队成就再辐射出员工成功，员工成功则表现为员工绩效，如图所示。
图1-1绩效层次图绩效的多层性体现了绩效在纵向上的脉络结构，覆盖了企业组织的所有方面。
不同层次的绩效有各自的特点和不同的影响因素，组织效益的实现以绩效在这三个层次上的实现为前提，忽视任何一个层次都将带来绩效的失衡。
很多企业绩效不理想，往往是因为这三个层次各自关注的绩效的焦点和方向发生了偏离，这也是在当前我国绩效管理实践中经常容易出现的问题。
2.多因性国外对绩效影响因素的研究早期集中在个体绩效上，其中一些研究将个体绩效看做是个人能力与动机的函数，认为如果把个人能力和动机作为输入，就会产生绩效的有效输出。
霍兰德（Holland， 1989)明确提出，“个人可能达到的绩效等于能力乘以动机”。
坎贝尔（1993)认为绩效由认知能力、程序性知识和技能、动机（选择性行为）共同决定。
在坎贝尔模型中，主要考虑的是个体可控因素对绩效的影响（如能力、动机），而将环境因素假定为静态因素，考虑较少。
而另外一些研究则认为个体绩效受个体以外的因素影响，应当考虑环境因素的作用。
绩效管理的有效性标准及方法
绩效管理的有效性标准及方法目前绩效管理已经成为人力资源系统乃至整个组织的非常重要的管理职能。
因为，绩效管理是开发并提高员工个体能力不可缺少的基础，是开发和甄选员工的工具和员工配置的基础，是确定培训对象和培训内容的基础，因此，绩效管理也是实现组织目标的重要手段和途径。
一、有效的绩效管理系统的标准在美国，学者们曾对全美范围内3500家公司进行了一项调查，结果显示，最常被提及的人力资源管理功能是员工的绩效评价，但有30％～50％的员工认为，企业正规的绩效评价体系是无效的。
因此，建立一个有效的绩效评价体系非常重要，而有效的绩效管理体系应具备战略一致性、效度、信度、公正性和明确性。
1．战略一致性。
战略一致性是指绩效管理必须与组织战略、目标和文化相一致。
战略一致性所强调的是，绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献。
这就需要绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性，以适应公司战略的变化。
事实上，尽管公司的战略重心多次发生转移，但大多数公司的绩效考评系统往往在相当长的时间内保持不变。
然而，当公司的战略变化后，员工的工作行为也需要发生变化。
如果公司的绩效考评系统没有随着公司战略的变化而变化，那么公司的绩效考评系统就很难正确评价员工的绩效。
2．信度。
信度是指绩效衡量系统的一致性程度。
信度影响效度，因为考评尺度如果不可信，那么它也不可能有效。
有效的测量会得出一致性的数据，不管何时由何人来进行测量。
3．效度。
效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有方面进行评价的有效程度，它反映考评量表的内部一致性，显示同一量表内的所有项目是否在测评同一维度(如质量)。
效度高意味着绩效考评体系最大限度地覆盖了实际工作中与绩效有关的内容，而最小限度地包含了与工作绩效无关的内容。
也就是说，高效度的绩效考评的标准应该是考评的工作样本具有最大限度的代表性，它与实际绩效维度高度重叠。
4．公正性。
判断一个绩效考评系统是否恰当，传统上是按照桑代克的标准来判断的，即分析它的效度、信度、实用性和有无偏见。
如何判断绩效考核的有效性
如何才能保证绩效考核的有效性呢？题目一：建立有效绩效考核的三大要点题目二：你的绩效考核缺什么？题目三：为什么你的绩效考核没有成效？绩效考核是现代人力资源管理的核心，做好绩效考核是做好绩效管理的重要手段。
但企业绩效考核的设计往往缺乏针对性和科学性，绩效考核工作也常常停留在形式上，最终没能为提高组织效率提供帮助，还消耗员工与管理者的时间、精力。
于是保证绩效考核有效性的问题就成了很多企业人力资源部门经常困惑的问题，华恒智信顾问老师认为，如果企业做好以下3点，对提高绩效考核有效性将有所帮助：第一，提高各级管理者对绩效考核的重视程度和参与程度。
各级管理者应该认识到绩效考核不是简单对员工工作的评价，而应该是帮助员工与组织实现更高业绩目标的手段与方法。
而为了达成更高的业绩目标，需要各级管理者作为实施主体乐于投入更多时间及精力到这项工作中；各级管理者不重视绩效考核，对绩效考核参与程度低可能有以下原因：管理者本身的结果导向不强，不够重视效率改进。
部分管理者可能存在安于现状，不愿改进的状况。
这样的管理者即使知道绩效考核有利于改善管理、且被给予了足够的资源，也可能不愿意动弹。
绩效考核的程序步骤繁琐，管理者觉得进行这项工作太耗费精力，且没有对工作的改进有所帮助。
在绩效考核仅仅是整个企业管理和人力资源管理孤立一环的企业中，这种情况很可能发生。
绩效考核的内容不能反应出管理者所在部门整体对组织，以及员工个人的真正贡献。
如部分企业中的行政部、综合部等部门从事的工作通常比较琐碎，难以记录考核，但它又确实起到企业润滑剂的作用，且很可能工作繁重。
部分企业研究与开发部门的工作成果也具有专业性强，工作成果的价值难以在短期内衡量的难题。
针对这些问题，可以从以下几点着手：组织在选拔管理者时就要观察管理者是否有结果导向的素质。
高层管理者在对下级管理者进行考核的时候也注意发现不思进取者的苗头，通过能促进其向上的激励和能使管理者感到危机的惩戒机制提升管理者自身的结果导向素质。
什么是绩效管理体系？
什么是绩效管理体系?绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
下面是店铺为大家整理的管理知识，一起来看看吧!一、什么是绩效管理体系?绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法、敏捷绩效管理等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
二、绩效管理体系的理论依据(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。
KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。
在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。
s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。
多维度评估管理制度的有效性
多维度评估管理制度的有效性管理制度是组织实现目标的规范和约束，它对于一个组织的运营和发展至关重要。
而评估管理制度的有效性，则是衡量一个组织是否能够高效运作，实现战略目标的关键指标。
本文将从不同的维度对管理制度的有效性展开评估。
一、目标实现度管理制度的有效性首先体现在目标实现度方面。
一个组织的管理制度是否有效取决于它能否帮助组织实现既定目标。
通过查阅组织的目标设定和相关数据，可以评估管理制度对于实现目标的贡献程度。
如果管理制度能够顺利实现目标，并保持较高的目标达成率，那么可以说管理制度在这个维度上是有效的。
二、资源利用效率资源的高效利用是组织管理制度另一个重要的衡量指标。
管理制度应该能够合理分配和利用组织的资源，避免资源浪费和重复投入。
通过对组织各项资源使用情况的评估，可以判断管理制度是否能够优化资源配置，提升资源利用效率。
能够有效实现资源的最大价值，避免资源的闲置和浪费的管理制度，可以被认为在这个维度上是有效的。
三、流程优化度流程优化是管理制度有效性的关键要素之一。
管理制度应该通畅顺畅，避免冗杂繁琐的程序和繁重的审批环节。
通过对组织内部流程的评估，我们能够了解管理制度在流程优化程度上的表现，判断它是否能够提升工作效率，减少不必要的时间和成本浪费。
流程更加简洁高效的管理制度可以被认为在这个维度上是有效的。
四、员工满意度一个组织的管理制度是否有效还要考虑员工的满意度。
如果员工对管理制度不满，认为它的制度限制和规范过度，严重影响了工作效率和创造力的发挥，那么这个管理制度在这个维度上就不够有效。
通过员工调查、绩效评估等手段，可以评估管理制度对员工满意度的影响，进而判断其有效性。
五、风险应对能力管理制度的有效性还需综合评估其在风险应对方面的表现。
一个好的管理制度能够及时发现和应对各种风险和挑战，确保组织能够持续稳定地运营。
通过对风险管理措施和应对机制的评估，可以判断管理制度是否能够及时化解潜在风险，保护组织的利益。
绩效管理中应该考虑哪些维度？
绩效管理是组织中非常重要的管理活动之一，它是通过制定、执行和评估绩效目标和计划来提高员工绩效，从而实现组织的绩效目标。
在绩效管理中，了解并考虑各种维度是至关重要的。
下面将介绍在绩效管理中应该考虑的一些重要维度。
1. 个人绩效：在绩效管理中，首先要考虑的是个人的绩效。
个人绩效是指员工在完成工作任务时所表现出来的能力和产出。
通过对个人绩效的评估可以了解员工的工作情况、工作态度和工作能力，从而对其进行奖励或者发展计划。
2. 团队绩效：团队绩效是组织中非常重要的一部分，团队绩效可以直接影响到整个组织的绩效。
在绩效管理中，需要考虑团队绩效的评估和管理，包括团队成员之间的协作情况、团队成果的达成情况等。
3. 部门绩效：部门绩效是整个组织中各个部门的绩效表现。
部门绩效的好坏可以反映出部门内部的管理、协作情况，以及对整个组织绩效的影响。
在绩效管理中，需要考虑对部门绩效进行评估和管理，以了解各个部门的工作情况。
4. 组织绩效：组织绩效是整个组织的绩效表现，它可以通过指标和数据来反映整个组织的运营情况和绩效水平。
在绩效管理中，需要考虑对组织绩效进行评估和管理，从而制定出相应的绩效目标和计划。
5. 客户满意度：在绩效管理中，还需要考虑客户满意度这一重要维度。
客户满意度可以直接反映出组织的产品和服务质量，通过对客户满意度进行评估和管理，可以了解和改进组织的产品和服务质量，从而提高整个组织的绩效水平。
6. 财务绩效：财务绩效是任何组织都非常关注的维度之一。
通过对财务绩效进行评估和管理，可以了解组织的经济状况和运营状况，从而制定出相应的财务目标和计划，同时也可以更好地控制成本，提高整个组织的绩效水平。
7. 创新能力：在当今竞争激烈的市场环境中，创新能力是组织中非常重要的一个维度。
通过对创新能力进行评估和管理，可以了解组织的创新状况和创新能力，从而制定出相应的创新目标和计划，提高组织的竞争力和绩效水平。
8. 员工发展：员工的发展是组织绩效管理中非常重要的一部分。
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评价绩效管理有效性的八个维度目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。
由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。
那么，如何有效评价绩效管理呢？评价纬度一：战略目标如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。
企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
下面这个图可以说明这个问题：图1绩效管理在战略实施中的作用战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。
所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。
所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。
因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。
那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。
1、企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。
细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。
细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。
细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。
细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。
我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。
那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA 循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。
PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
下面是绩效管理的PDCA循环图。
图2 绩效管理PDCA循环图从上图可以看出，一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验；4、绩效诊断与提高（A），总结提高并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。
通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。
注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。
所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。
建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。
直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。
绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。
在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。
这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。
一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。
所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！【核心提示】（1）绩效管理是企业实现战略目标的助推器，设计绩效管理体系必须从企业的战略目标开始。
（2）职责分工一直是很多企业在实施绩效管理的时候没有解决好的问题，而一个好的绩效管理体系必须有一个完善职责体系做保障。
（3）绩效管理的流程一定要完善，否则很有可能会在推行的过程演变为形式主义。
（4）绩效考核结果一定要得到应用，否则毫无价值。
（5）绩效反馈一定要，否则改善员工的绩效就是一句口号，没有任何实际意义。
（6）没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断完善的绩效管理体系，所以一定要对绩效管理体系进行诊断，并使之不断得到提高！。