绩效考核维度、权重分布表
绩效等级(S、A级别)评定标准及价值评分维度
2014年度XXX员工级年终绩效系数评定标准及价值评分维度一、适用范围本方案适用于XXX截止20XX年12月31日在职员工。
二、年度绩效考核：年度绩效考核平均分权重占比80%三、部门内部价值评分维度：评分权重占比20%1、沟通协调积极多渠道、多方式进行沟通协调，主动与人合作，提高个人工作效率，并协助他人工作效率提升。
2、团队意识善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队工作氛围。
3、执行力能够主动进行工作规划，从长远和体系的高度来推进工作；积极开拓全新的工作领域和工作模式，能对整个工作过程进行管理和整体掌控，工作质量卓越。
4、创新能力对现有工作中的方案、方法、流程等进行创新研究，主动实践并取得明显成效，并与他人分享。
备注：请部门负责人在进行价值评分时根据以上维度进行打分，分制为百分制。
四、有如下情况者等级评定不得为S、A级：①工龄不满3个月者；②2014年度累计迟到早退次数达6次及以上者；③遭内外部客户投诉，经查明属实且情节严重的；④在公司内外散布不良言论，经查明属实的；⑤工作中出现安全事故的；⑥出现其他违规行为，经法务、监察部门书面通报批评的；五、其他说明（一）符合以下情况之一的，取消全年年终绩效奖金：1、全年累计旷工达3天及以上；2、在本年度12月31日前离职的。
（二）符合以下情况之一的，取消当月年终绩效奖金：1、当月累计旷工达到2天及以上；2、当月因事假、产假、陪护假、丧假等导致正常出勤少于或等于11天；3、全年休婚假总天数大于或等于11天，取消最后一次休假月份的年终绩效奖。
北京XXX公司人力资源部20XX-XX-XX。
绩效指标计算方法说明
绩效指标计算方法说明一、绩效考核加权得分1、绩效考核加权得分=绩效指标1得分*权重+绩效指标2得分*权重+……+绩效指标N得分*权重例如下表所示，绩效考核指标加权得分=100*20%+100*20%+100*10%+100*20%+100*30%2、当期不考核的绩效指标权重不参与当期考核，即绩效考核加权得分=（绩效指标2得分*权重+绩效指标3得分*权重+绩效指标4得分*权重+绩效指标5得分*权重）/（指标2权重+指标3权重+指标4权重+指标5权重）例如当“区域销售数量完成率”为季度考核，其余各项绩效指标得分及权重见下表，则其绩效考核加权得分=（100*20%+100*10%+95*95%+90*90%）/（20%+10%+20%+30%）3、绩效指标目标为0实际也为0时（见下表），该项指标权重不参与当期考核。
计算方式同上。
即绩效考核加权得分=（100*20%+100*10%+95*95%+90*90%）/4、绩效指标目标为0，实际为大于0时（见下表），该项指标得分为100分，其权重参与当期考核，计算方式同1。
即绩效考核指标加权得分=100*20%+100*20%+100*10%+100*20%+100*30%二、绩效指标得分绩效指标得分上限均为100分，下限均为0分，按四舍五入保留2位小数，本制度采用的计算方式为有以下三种：1.完成比率计分法：即按指标的完成程度评分，得分=完成比率×100(完成比率=实际完成值/目标值)。
如：客户有效拜访率：目标为40家，实际完成32家，该项指标得分为32/40*100=80分；但实际完成40家以上（如41家）时，则该项指标均为100分。
2.扣减计分法：即按照不合格的次数进行扣分。
得分=100分-不合格的次数*单次扣分标准如：项目管理会议执行，考核周期内如有2次不合格，3.否决计分法。
对必须完成的指标任务，完成指标目标值得满分，未完成目标值不得分。
如：月度电话沟通完成率，目标为完成率为100%，实际达成99%，该项指标得分也会为0分。
公司绩效考核管理办法
公司绩效管理制度第一章总则第一条为构建公司（以下简称经投公司）员工绩效考核管理体系，提高公司绩效管理市场化水平，调动员工工作主动性、积极性和创造性，提高工作效率，体现差异化薪酬管理机制，根据国家法律法规、河南省国有企业收入分配相关政策，依据殷都区区属国有企业现有薪酬绩效实际，制定本制度。
第二条绩效管理基本原则(一)制度化原则：建立科学的绩效管理体系，规范绩效管理工作；(二)公开化原则：考核内容、考核程序、考核结果全公开；(三)客观化原则：以事实数据为依据，切忌带入个人主观因素或武断猜想；(四)动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。
(五)绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。
第三条适用范围本制度适用于经投公司中层管理人员、专业技术人员、行政管理人员。
挂职历练干部不在公司领取薪酬。
各子公司可参照本制度自行制定各公司绩效考核管理制度，报经投公司批准后执行。
第二章绩效管理组织第四条绩效管理机构（一）党组织会议1.负责审议员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责审议年度员工绩效考核结果及绩效结果应用方案。
（二）董事会1.负责审批员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责审批年度员工绩效考核结果及绩效考核结果应用方案。
（三）经营层1.负责审核员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责参与审定分管部门员工的绩效评价；3.负责审核年度员工绩效考核结果及绩效结果应用方案。
（四）综合部1.负责制定员工绩效管理制度、年度绩效考核方案等；2.负责组织实施员工绩效管理程序，包括个人绩效计划的制定与调整、季度考核、年度考核等；3.负责组织绩效面谈，受理员工绩效申诉；4.负责提供绩效管理相关培训；5.负责汇总季度、年度员工绩效考核结果，编制绩效结果应用方案。
部门BSC绩效考核表
采购物料的质量合格数/采购物 料总数*100%
a、按达成率计算得分； b、得分=达成率*权重
6 客户投诉次数
考核期内，生产或其他物料需 求部门对采购部工作的投诉次 数
按实际发生次数计算
a、目标值及以内得满分； b、比目标值每超1次，扣2分
指计划期内，数量及质量有问 订货差错率=数量及质量有问 a、目标值以内，不扣分；
分；
四
、
质
量
部
门
组
织
绩Leabharlann 效考核表
计划/仓储 部
月度、年度
质量部 月度、年度
质量部 月度、年度
生产部 月度、年度
财务部 月度、年度
采购部 月度、年度
财务部 月度、年度
人力资源 部
月度、年度
BSC维度 序号 指标名称
1 质量损失金额 财务类
2
指标定义及说明
计算公式
因质量问题损失的金额(外部、 内部)
按实际发生的金额计算
指标名称
指标定义及说明
计算公式
计分办法
权重 目标值 数据来源 考核周期
财务类
K P I 指 标
a、可比产品成本计划降低率=
∑（某产品当期实际平均单位
成本-计划单位成本）*计划产
1
采购成本降低率
按代表性物料品种(重点是A类 物品)计算的与上年同期比较或 与业界最佳水平比较的采购成 本降低率，在采购成本中包含 采购系统的费用分摊额
研发部平均人数
b、得分=达成率*权重
老产品技术优化 计划期内，销售的老产品扣除
3 及物料成本降低 可比采购成本升(降)因素后的物 按实际降低金额计算
额
料成本降低额。
档案管理人员月度绩效考核表(完美版)
1. 100%：满分； 2. ＜100%：每少1PT扣2分
1. >2次且>50份：满分； 2. <2次或<50份：少1次扣10分，少1份扣1分
1. ≤2分钟/件：满分； 2. ＞2分钟/件：每超5秒扣1分
1. ≤5分钟/件：满分； 2. ＞5分钟/件：每超5秒扣2分
1. 及时登记且流程完整：满分 2. 不及时每一份扣2分，不完整每一分扣2分
序号 维度 1 数量 2 数量 3 数量
档案管理人员月度绩效考核表
权重
20% 30%
考核事项
月度考核目标值
档 档案数量核 案对
100%
审 核 档案质检
每月抽查大于2次，且 每次抽查不少于50份
பைடு நூலகம்
20% 电子文书
2分钟/件
4
数量
20% 实物/图片
5分钟/件
5
质量
10% 档案借/查阅
及时登记流程完整
月度绩效考核表
绩效考核量表
序号
考核指标
评分标准
评分
1
工作质量
完成的工作是否符合要求，是否出现错误或遗漏
5分（优秀），4分（良好），3分（一般），2分（较差），1分（差）
2
工作效率
完成工作的速度和时效性，是否按时完成任务
5分（高效），4分（良好），3分（一般），2分（较差），1分（差）
3
工作态度
是否积极主动，是否对工作细致入微，是否有责任心和团队精神
5分（优秀），4分（良好），3分（一般），2分（较差），1分（差）
4
学习能力
是否能够快速学习新知识和技能，是否有持续学习的意愿和能力
5分（优秀），4分（良好），3分（一般），2分（较差），1分（差）
5
沟通能力
是否能够清晰表达和交流，是否能够妥善处理人际关系和冲突
5分（优秀），4分（良好），3分（一般），2分（较差），1分（差）
总分
评分标准可以根据具体的工作内容和要求进行调整，例如增加其他考核指标或对评分标准进行细化。此外，可以根据实际情况采用不同的权重分配方式，以便更准确地反映员工的工作表现。
员工绩效记分卡-V1
本表用途 适用对象 被考核者 考核者 公司副总以上人员年度绩效评价 公司副总 所在部门 考核期 职位
素描述
评价结果
部门任务绩 分管部门任 分管部门的年度任务绩效平均值 效（50%） 务绩效 评价结果 自评等级 考核者评价 维度得分
评价维度 A B 责任心 C D E A 客户服务 （含内部客 户） B C D E A 个人周边绩 效（50%） B 工作效率 C D E A B 工作技能 C D E A B 团队合作
评价因素描述
团队合作
C D E
个人季度周边绩效考核得分=（∑维度平均得分）/ 维度数目 评价因素描述 个人综合绩 效得分 个综合绩效考核得分=部门任务绩效得分*0.5+个人季度周边绩效得分*0.5 评价结果
考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 日期： 日期：
工作改进计划 1 2 3 4
研发部员工绩效考核表
80
70
17.5
0 0
0
0 3.9
85
78
3.9
分：优秀；80-89分：良好； ：合格；60-69分：待改进； 合格。 分：优秀；80-89分：良好； ：合格 60-69分：待改进； 合格。 分：优秀；80-89分：良好； ：合格 60-69分：待改进； 合格。
部组织3次以上（含）技术推荐或分享经历或专业技能培训进行加分奖励 会次数在2次基础上，每增加1次，加3分。
跟进负责的需求任务、协调和推进工作，保证项目和功能按时上线（100
相应任务的沟通、协调、推进工作情况按比例扣分（1-100分） 完成沟通、协调和推进工作，造成项目延期（0分）
要求完成模块设计、开发、测或基础模块升级和维护任务（100分） 未完成情况按比例扣分（1-100分） 完成相关的任务（0分）
、按质量完成线上项目维护（如：线上bug、紧急需求等）（1-100分） 未完成线上问题修复和维护的按比例扣分（1-100分） 进行线上问题修复与线上任务维护而造成客户投诉（0分）
问题，找到解决办法。
0分：不合格。
工作中能不断提出新想法、新措施，善于 90-100分：优秀；80-89分：良好；
学习，规避风险，锐意求新，在工作中有 70-79分：合格 60-69分：待改进；
较大创新。
0分：不合格。
90-100分：优秀；80-89分：良好；
Байду номын сангаас
工作过程中有责任心、态度积极完成自己 70-79分：合格 60-69分：待改进；
求并能恨据要求进行有效的聘团队沟通协 3、未能完成沟通、协调和推进工作，造成项目延期（0分）
作，取得良好效果
15% 完成日常的维护工作
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绩效
任务绩效
直接上级
70%
周边绩效
直接上级
5%
相关部门
5%
管理绩效
直接上级
10%
能力
能力素质
直接上级
5%
直接下级
5%
公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
15%
能力
直接上级
10%
15%
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
100%
90%
能力
直接上级
10%
技术人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
80%
70%
态度
直接上级
10%
10%
能力
直接上级
5%
10%
同级人员
5%
10%
项目部经理绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
100%
50%
中层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
季度绩效考核权重
年度绩效考核权重
绩效
任务绩效
直接上级
60%
50%
周边绩效
直接上级
10%
10%
相关部门
10%
15%
管理绩效
直接上级
10%10%能力源自能力素质直接上级5%
5%
直接下级
5%
10%
高层管理人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
周边绩效
直接上级
10%
相关部门
15%
管理绩效
直接上级
10%
能力
能力素质
直接上级
5%
直接下级
10%
项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表
绩效考核维度
绩效考核主体
月度绩效考核权重
年度绩效考核权重
任务绩效
直接上级
90%
80%
态度
直接上级
10％
10%
能力
直接上级
10%
项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表