某公司岗位责任体系课件
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组织设计及岗位职责PPT课件
组织设计及岗位职责 ppt课件
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
某公司岗位责任体系课件(共 41张PPT)
确定岗位任务
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
作目标。
B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并
BD C/C30%
B
40%
B+
20%
A-
A
10%
A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察； C－： 不 适 岗 ， 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗 ，需要立即辞退。
岗责体系设计
岗责体系设计岗位责任体系是指将组织的各个岗位的职责、权限和工作内容进行规范和明确，以便于组织成员能够清楚地知道自己的职责范围，从而更好地完成工作任务。
岗位责任体系设计的目的是为了实现岗位职责的明确、合理分工，提高工作效率和工作质量，使组织能够更好地实现战略目标。
岗位责任体系设计的核心是确定各个岗位的职责和权限。
首先，需要对组织的战略目标进行分析和确定，进而确定组织需要的岗位以及岗位之间的关系。
在确定岗位职责时，需要考虑组织的战略目标、工作流程和工作内容等因素。
同时，还需要根据岗位的特点和要求，确定岗位的权限范围，以确保岗位成员能够有效地履行职责。
在岗位责任体系设计中，需要考虑以下几个方面：1. 岗位职责的明确性：每个岗位的职责都应该明确具体，避免模糊和重复。
岗位职责应该包括工作目标、工作内容、工作方法和工作结果等方面的要求，以确保岗位成员能够清楚地知道自己应该做什么。
2. 岗位职责的合理分工：不同岗位之间的职责应该进行合理的分工，避免职责重叠或职责不清的情况。
合理的分工可以提高工作效率，避免资源的浪费。
3. 岗位权限的确定：每个岗位的权限应该与其职责相匹配。
岗位成员应该有足够的权限来履行自己的职责，但也不能过度授权，以免出现滥用职权的情况。
4. 岗位职责的沟通和理解：岗位责任体系设计后，需要及时向岗位成员进行沟通和解释，确保岗位成员能够准确理解自己的职责和权限，并能够自觉地履行职责。
岗位责任体系设计的好处是显而易见的。
首先，它能够明确组织的工作目标和要求，使组织能够更好地实现战略目标。
其次，它能够提高工作效率和工作质量，避免职责不清和重复劳动的情况。
此外，岗位责任体系设计还能够提高员工的工作积极性和责任感，使员工更加专注和投入到工作中。
在进行岗位责任体系设计时，需要注意以下几点：1. 充分了解组织的战略目标和工作流程，确保岗位职责的设计与组织的需求相匹配。
2. 合理分工，避免职责重叠和职责不清的情况。
(精品文档)岗位责任制PPT演示课件
. 9
•
•
三基工作主要目标
•基层组织坚强有力-----现场决定市场 •基础管理科学规范-----细节决定成败 •基本素质扎实过硬-----执行决定未来 • 我们根本的力量来自于坚实的基层、牢固的基 础和发展的员工！ • 三基工作是企业的生存之基、竞争之本、效益 之源。
. 10
目
录
一．岗位责任制概念 二．岗位责任制工作目标 三．岗位责任制构成体系 四．岗位责任制主要内容 五．岗位责任目标设定 六．岗位责任卡的建立 七．岗位绩效评价机制
需要建立的文件和记录
• • • 建立物资收发存管理台账，实现帐、卡、物、证的 统一。 建立公用和个人工具管理台帐。 建立菜单式的成本要素分析台帐：对所有原辅料、 备品备件、低值易耗品，特别是A类物资，要在日 常的管理过程中关注成本的流失方向，进行合理库 存的摸索、测算、分析，强化对成本定额的管理， 做到心中有数。 开展班组月度成本动态分析活动。
岗位责任制的建立与落实
2017年3月
. 1
企业的三个经典命题
• 我们的企业是个什么企业？ • 我们的企业将是个什么企业？ • 我们的企业应该是个什么企业？
.
2
管理者的三项使命
• 使命之一：实现组织的特定目的和使命—经营绩效。 • 使命之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只 有一个真正的资源----人，人力资源是所有经济资源中 最未有效使用的资源，提高经营绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。 • 使命之三：履行社会责任。每个组织都是社会的一个器 官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。
无情的等式
0.0001%=100%
更致命的是，市场不良造成的 机会损失无法用金钱来衡量！ 它甚至有可能丧失企业参与竞争的机会， 造成企业一蹶不振直致破产。 机会损失是真正意义上的
•
•
三基工作主要目标
•基层组织坚强有力-----现场决定市场 •基础管理科学规范-----细节决定成败 •基本素质扎实过硬-----执行决定未来 • 我们根本的力量来自于坚实的基层、牢固的基 础和发展的员工！ • 三基工作是企业的生存之基、竞争之本、效益 之源。
. 10
目
录
一．岗位责任制概念 二．岗位责任制工作目标 三．岗位责任制构成体系 四．岗位责任制主要内容 五．岗位责任目标设定 六．岗位责任卡的建立 七．岗位绩效评价机制
需要建立的文件和记录
• • • 建立物资收发存管理台账，实现帐、卡、物、证的 统一。 建立公用和个人工具管理台帐。 建立菜单式的成本要素分析台帐：对所有原辅料、 备品备件、低值易耗品，特别是A类物资，要在日 常的管理过程中关注成本的流失方向，进行合理库 存的摸索、测算、分析，强化对成本定额的管理， 做到心中有数。 开展班组月度成本动态分析活动。
岗位责任制的建立与落实
2017年3月
. 1
企业的三个经典命题
• 我们的企业是个什么企业？ • 我们的企业将是个什么企业？ • 我们的企业应该是个什么企业？
.
2
管理者的三项使命
• 使命之一：实现组织的特定目的和使命—经营绩效。 • 使命之二：使工作富有成效，员工具有成就感。企业只 有一个真正的资源----人，人力资源是所有经济资源中 最未有效使用的资源，提高经营绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。 • 使命之三：履行社会责任。每个组织都是社会的一个器 官，企业也不例外，只有对社会有益的企业才是好企业。
无情的等式
0.0001%=100%
更致命的是，市场不良造成的 机会损失无法用金钱来衡量！ 它甚至有可能丧失企业参与竞争的机会， 造成企业一蹶不振直致破产。 机会损失是真正意义上的
某公司岗位责任体系
01
02
03
04
职责重叠
部分岗位之间存在职责重叠现 象，导致工作重复和资源浪费
。
责任模糊
部分岗位责任描述模糊，导致 工作执行不力或相互推诿。
缺乏考核标准
岗位责任体系缺乏明确的考核 标准，难以对员工绩效进行有
效评估。
体系僵化
岗位责任体系过于僵化，难以 适应公司业务发展和市场变化
。
优化建议与改进措施
明确职责划分
对各岗位的职责进行明 确划分，避免职责重叠
和资源浪费。
清晰责任描述
对各岗位的责任进行详 细描述，确保员工明确
自身职责。
制定考核标准
为各岗位制定具体的考 核标准，以便对员工绩
效进行有效评估。
灵活调整
根据业务发展和市场变 化，对岗位责任体系进 行灵活调整，保持其适
应性。
持续改进的计划与实施
定期评估与反馈
目标
通过制定明确的岗位责任体系，实现 公司内部管理的规范化、标准化和精 细化，提高公司的整体运营效率和业 绩水平。
重要性及应用
重要性
一个完善的岗位责任体系可以帮助公司明确各个岗位的职责 和工作要求，避免工作重叠和交叉，减少内部矛盾和冲突。 同时，它还可以提高员工的工作积极性和工作效率，增强公 司的凝聚力和竞争力。
在实施岗位责任体系时，应充分考虑 公司实际情况和发展需求，制定科学 合理的方案，并持续优化和完善。
岗位责任体系不是一成不变的，应随 着公司的发展和业务变化进行动态调 整，以保持其适应性和有效性。
THANKS
感谢观看
应用
岗位责任体系的应用范围广泛，适用于各类企业和组织。通 过制定符合公司实际的岗位责任体系，企业可以更好地进行 人力资源管理和配置，优化组织结构和工作流程，提高整体 运营水平。
岗位责任制课件
可能会出现工作流程不顺畅的情况，影响整体工作效率。
员工能力素质差异
03
不同员工在能力素质方面存在差异，部分员工可能难以胜任岗
位要求，影响岗位责任制的实施效果。
如何克服岗位责任制挑战
明确岗位职责划分
企业应建立完善的岗位职责划分体系，确保每个岗位的职责清晰明 确，避免工作重复和推诿现象。
优化工作流程
企业应梳理并优化工作流程，确保各部门、各岗位之间协作顺畅， 提高工作效率。
培养后备人才
管理岗位责任制包括人才培养和选拔机制，为企 业的长远发展提供强有力的人才保障。
05
岗位责任制的优点与挑战
岗位责任制的优点
明确职责，提高工作效率
岗位责任制使得每位员工清楚自己的职责范围和工作要求 ，有助于减少工作重复和推诿现象，从而提高工作效率。
有利于组织稳定和发展
员工在明确的岗位责任下，能够更好地发挥个人专长，为 企业的稳定和发展做出贡献。
03
岗位责任制的实施步骤
明确岗位职责
确定岗位工作内容
明确每个岗位的具体工作内容， 包括任务、职责、权限等，确保 每个员工清楚自己的工作职责。
制定岗位说明书
将岗位职责、工作要求、工作流 程等信息整理成岗位说明书，作 为员工工作的参考依据。
设定岗位目标
确定岗位目标
根据企业战略和业务需求，为每个岗 位设定明确、可衡量的短期和长期目 标。
鼓励员工自我发展
在岗位责任制的基础上，为员工提供一定的自主发展空间，鼓励员工根据自身 特长和兴趣，主动承担更多职责，提升个人能力。
加强岗位间协作与沟通
强化跨部门协作
打破部门壁垒，加强不同岗位、部门之间的沟通与合作，确保企业各项工作的高效推进。
企业公司各部门人员岗位责任制课件资料
③对公司范围内的质量体系不合格（潜在不合格）组织协调，并组织纠正与预防措施的制订、检查、跟踪验证；
⒌相关文件名称:
无
⒍相关表单:
无
④检查、督促本工段人员严格按工艺纪律生产；检查、督促本工段人员的设备保养和现场管理；发现问题及时向生产部经理汇报。
4·9·3操作人员:
①生产中严格按图纸、按工艺和质量要求进行加工；
②做到"三自一控"，"三自"："自检"：自检、自检中发现不合格自作标识、自行分开摆放；"一控"：控制自检正确率；
③做好对生产、检测设备的日常维护保养工作；
①做好成品库的交接验收工作，定期盘点，做到帐、卡、物一致；
②做好产品的发货、唛头标识工作；
③准确及时做好仓库报表，并送至有关部门；
④做好成品库的产品标识工作；
⑤认真执行《仓库管理制度》。
4·9生产部
4·9·1生产部经理:
①制订生产计划并组织实施，确保销售合同按时完成；
②监督各车间按生产计划生产并对各车间之间的生产进行协调；
③认真填写设备故障维修单；
④遵守安全规程，消除危险隐患；
⑤及时向有关部门反映设备维护中的异常情况。
⑥制作工装自制件；负责对工装的日常修理，及时向设备、工装管理员汇报。
4·9·7计量员:
①做好计量室的日常校准、检定和维修工作；
②对检验、测量和试验设备进行控制；
③负责测量系统的分析；
④把好计量器具的周期检定关，做到不漏检；
⑧对出口产品加强管理，扩大国际市场的占有率。
4·8·2业务员:
①努力学习业务知识，不断提高思想素质及业务能力，适应工作的需要；
②做好销售合同的评审、签订、催货、发货、资金回笼等工作；
⒌相关文件名称:
无
⒍相关表单:
无
④检查、督促本工段人员严格按工艺纪律生产；检查、督促本工段人员的设备保养和现场管理；发现问题及时向生产部经理汇报。
4·9·3操作人员:
①生产中严格按图纸、按工艺和质量要求进行加工；
②做到"三自一控"，"三自"："自检"：自检、自检中发现不合格自作标识、自行分开摆放；"一控"：控制自检正确率；
③做好对生产、检测设备的日常维护保养工作；
①做好成品库的交接验收工作，定期盘点，做到帐、卡、物一致；
②做好产品的发货、唛头标识工作；
③准确及时做好仓库报表，并送至有关部门；
④做好成品库的产品标识工作；
⑤认真执行《仓库管理制度》。
4·9生产部
4·9·1生产部经理:
①制订生产计划并组织实施，确保销售合同按时完成；
②监督各车间按生产计划生产并对各车间之间的生产进行协调；
③认真填写设备故障维修单；
④遵守安全规程，消除危险隐患；
⑤及时向有关部门反映设备维护中的异常情况。
⑥制作工装自制件；负责对工装的日常修理，及时向设备、工装管理员汇报。
4·9·7计量员:
①做好计量室的日常校准、检定和维修工作；
②对检验、测量和试验设备进行控制；
③负责测量系统的分析；
④把好计量器具的周期检定关，做到不漏检；
⑧对出口产品加强管理，扩大国际市场的占有率。
4·8·2业务员:
①努力学习业务知识，不断提高思想素质及业务能力，适应工作的需要；
②做好销售合同的评审、签订、催货、发货、资金回笼等工作；
华为的职位分析与职位评估PPT课件
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1 2 3 4
5
4
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
任职要求：
深圳市华为技术有限公司职位说明书
请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(摘自任命文件 )
工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称
业务下属职位名称
4
3
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数
7
职位等级
职 位 评 估 分 数
4 3 2 1
8
职位管理体系的建立
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围 薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
9
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员：专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责请任依其重要性排列，从1（）开始，而 （1）代表最重要。
重要性
应负责任
衡量标准
1 2 3 4
5
4
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
任职要求：
深圳市华为技术有限公司职位说明书
请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(摘自任命文件 )
工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称
业务下属职位名称
4
3
职位说明书的作用
职位说明书（HW模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数
7
职位等级
职 位 评 估 分 数
4 3 2 1
8
职位管理体系的建立
职位分析
职类划分
职位清理
职位评估
对应薪
酬范围 薪
酬
框
设立级
架
别结构
职位名 称规范
职位管理与维护体系
岗位与 人对应
9
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员：专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责请任依其重要性排列，从1（）开始，而 （1）代表最重要。
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时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间
季度初
季度中 季度末
工作
制定计划，填写《季度计划/考核表》
下属执行计划，上级指导支持 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
参加人
上下级
上下级 下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级
组织结构
部门年度目标
部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核
岗位职责
岗位责任体系的主要内容
职责 目标 考核
考核包括：
就是要做什么 就是要做到什么程度 就是评价目标完成情况
部门绩效考核
个人绩效考核
岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
述职/自评
对照工作任务完成情况在《季度计划/考
核表》上打分
在《季度述职/考核表》上进行述职
工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项）
同时草拟下季度工作计划
上级评定与绩效面谈
上级评分并写文字说明 绩效面谈
进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施
最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划
理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点
岗位1
岗位2
终 点
界定流程节点-明确工作内容
起 点
终 点
岗位1 职责
岗位2 职责 1
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏
1
2
3……
2
3……
平衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点
在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话：
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 副总（含）以上
原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重
非管理岗位
岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景
（基本条件、知识技能、所需能力）
岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗：
必要
要
可有可无
根本不需
是否需要再设岗？
或者将一部分的工作量交由另一岗位？
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 评 估
岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用
岗位说明书
岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件，也 是最基本的管理工具之一。
岗位说明书内容概述
确定岗位任务
界定价值活动
明确工作内容
理顺业务流程
岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
岗位设计起因 岗位设计流程
岗位设计起因
业务变化
业务量不均衡 岗位设计
流程不顺…
岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量
岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 工作产出 岗位
主板产品设计
调试需求 解决产品相关问题
工程文档
（BOM、原理图）
岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责： 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核
考核的内容、依据
岗位说明书的作用
招聘录用员工的依据之一；
决定员工工作内容的基本出发点之一；
衡量员工是否适岗的标准条件之一； 员工培训的参考标准；
岗 位 设 计
岗 位 描 述
岗 位 绩 效 考 核
管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做
管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”（管理经验）
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
给与员工 与其贡献 相应的激 励
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
绩效考核怎么做
部门绩效考核
个人绩效考核
部门绩效考核（P值考核）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则
排序定级
考核结果转换为Q值
隔级上级
人力资源部
制定计划
季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字
执行计划
考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整 （20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出 工作中的问题，提出改进建议
考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
联想公司岗位责任体系
人力资源部
角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作
为工作争取资源 衡量自己工作 ……
管理能手
帮助下属/团队制定ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ划
为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……
千里之行始于足下
岗位责任体系框架
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 公司目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
考核的出发点：推进MBO-目标管理
明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量 进行评价。
通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进 度，不断优化工作质量与效果。
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标，对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。