中国民生银行人力资源规划
民生银行与招商银行的公司管理对比
民生银行与招商银行的公司管理对比民生银行与招商银行都是中国的大型商业银行，两家银行的公司管理有很多相似之处，也存在一些差异。
下面将从组织结构、管理制度、人力资源等方面进行比较。
首先，两家银行在组织结构方面有所不同。
民生银行采用的是分行式管理，由总行和各地分行、支行组成，具有层级较多的组织架构。
而招商银行则采用中心制管理，总行设有各部门，直销部门直接向总行汇报，不存在分行层级。
这种不同的组织结构决定了两家银行在管理过程中的决策效率和沟通效率有所不同。
其次，两家银行在管理制度上也有所不同。
民生银行重视规章制度，制定了一系列的管理规定，针对不同业务环节进行了规范。
而招商银行则更注重灵活性和创新性，管理制度相对灵活，更能适应市场变化。
虽然民生银行的管理制度更加严格，但也可能导致决策效率不高，而招商银行则更容易在市场中占据一席之地。
另外，两家银行在人力资源管理方面也有不同之处。
民生银行注重员工培训和发展，建立了健全的人力资源培训制度，提供了广阔的晋升空间，为员工的职业发展提供了机会。
而招商银行则更加注重人才的引进和使用，对于高层次人才的选拔上有着相对较高的要求。
这种不同的人力资源管理策略反映了两家银行对人才的需求和发展方向的不同。
此外，两家银行在风险管理方面也有所区别。
民生银行在风险控制方面相对保守，注重风险的防范和控制，更加注重完善的内部控制机制。
招商银行则相对较为灵活，更注重风险的分散和综合评估。
这种不同的风险管理策略反映了两家银行在风险管理方面的优先程度和风险管理能力。
综上所述，民生银行与招商银行在公司管理方面存在一些差异。
无论是组织结构、管理制度、人力资源管理还是风险管理，两家银行都有自己的特点和优势。
不同的管理方式适应了各自的发展需求，两家银行在各自领域都取得了不俗的成绩。
在公司管理方面，民生银行和招商银行还有其他一些值得比较的方面。
首先，两家银行在战略规划方面的管理也有所不同。
民生银行注重稳健发展，更加谨慎，注重风险控制和长远规划。
民生银行核心竞争力分析
60% 50%
大的优势
40%
中级职称人 员占总人员
5.人力资源现状分析
（1）员工素质
二.人力资源管理——民生不竭的动力
5.人力资源现状分析 （1）员工素质
5.人力资源现状分析
（1）员工素质
硕士毕建业设生银的行比，农业银行，工商银行及交通
例为8.银1%行，高与学历的员工比例较少，而本科以
民生银行博士毕
中信和下华学夏历的的比员民工生却本占科有学很历大的的比例。这就
41.3
39
48.443
31.4
34.1
29.3
18.7
20 9.5 0.2
8.2 0.4
8.1 0.5
0.11.5
0.12
01
00.7
0
中信银行 华夏银行 民生银行 建设银行 交通银行 工商银行 农业银行
博士生比例 硕士生比例 本科生比例 本科以下比例
二. 人力资源管理——民生不竭的动力
5.人力资源现状分析 （2）员工结构
一. 民生概况 2.超常规的增长速度
2.超常规的增长速度
11年瞬逝，民生银行表现出的增长速度令人 震惊
那么是什么让民生在如此短暂的时间， 取得如此骄人的成绩呢？
服产 务品
规利 模润
？ 人制 和度
二.人力资源管理
——民生不竭的动力
二. 人力资源管理——民生不竭的动力
1.以人为本——八大系统
1.以人为本——八大系统
业生的比例是银行员工队例伍相学差历说不层明多次，，比民但较生员（银工2行也00员占5年工有数的相据学当）历层次最高，
0作.15比0%0较，的在银几行家中
却远远在高一于定其程他度的上比反例映。了民生银行具有一支
大数据时代下银行的人力资源管理
52海外文摘OVERSEAS DIGEST 海外文摘2020年第15期总第814期No.15,2020Total of 8141 大数据时代银行人力资源管理概述１．１ 银行人力资源管理工作的简单介绍人力资源管理工作可以从宏观及微观两个角度来分析。
宏观人力资源管理主要指国家对社会人力资源进行管理调控，而微观人力资源管理则指的是对企业及事业单位内部人力资源进行的管理。
在银行日常工作中，人力资源管理工作是确保一切工作能够有序开展的首要保障。
随着网络信息技术的不断发展，大数据开始逐渐广泛应用于各行各业，在此过程中，银行人力资源管理工作也得到了相应的创新。
就目前来看，传统的管理模式已经无法与银行的实际发展需求相匹配。
在大数据时代的背景下，银行人力资源管理工作也应做到与时俱进，银行管理者应全力建立起一支专业可靠的新型工作团队，为客户提供更高质量的服务，从而进一步为银行自身的可持续发展打下坚实的基础[1]。
１．２ 大数据时代银行人力资源管理的特征在大数据时代背景下，银行人力资源管理的特征主要表现在三个方面：（1）管理组织架构逐渐趋向扁平化，在现代网络技术的应用过程中，银行人力资源管理的工作流程得到了明显的简化，工作人员可以通过网络平台实现与各地区、各部门及不同层级之间的迅速对接。
通过在日常工作中合理利用数据处理技术，大大提高了银行工作的实时性和高效性。
（2）管理人员的专业水平明显提高，随着新兴技术的快速更新和广泛应用，银行对工作人员的能力要求也在逐渐增多，管理人员不仅需要具备足够的知识储备及实践经验，同时还需要能够熟练运用相应的数据处理工具，从而为银行各项工作的开展提供保障。
（3）银行人力资源管理也在不断朝着信息化的方向发展，在传统人力资源管理工作中，信息数据存储工作繁多且复杂[2]。
大数据具有巨大的数据存储空间，能够对海量的数据进行存储和分析，且提取方便快捷。
在大数据的作用之下，人力资源管理工作效率也将得到极大的提升。
华信惠悦民生银行人力资源规划定岗定编原理与操作(95页)
Results
目标市场
企业战略
自己的核心能力
企业环境
战略制定框架
我们的目标 和期待是什
么?
我们将在哪 些方面参与
竞争?
在收益和业绩方面 成为专业保险公司 中的佼佼者；
将XX公司在保险范 围、服务和定价等 的全球性战略扩展 至欧洲。
个人领域: HNWI
商业领域: 细分市场( 比如跨国公司)；
占据主导地位的金融 专业；
在最具潜力的市场强 化我们的存在，脱离 无利可图的市场。
在所选市场 中，我们将 如何取胜?
客户满意的优质产品和服 通过与本公司保持特殊关系
的经纪人进行产品和服务销 售； 其他形式的销售； 保险业的卓越性，其将处于 我们业务的中心位置； 积极/主动地利用再保险、 以调节市场保险行业需求和 我们的风险欲望。
定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并 不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革， 企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解 决的一个重要问题。
什么是岗位？什么是岗位设计？
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织
整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有 效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效 能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过 细，应强调留有创新的余地。
《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》
《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》民生银行202x-08-2600：00中国民生银行股份有限公司高级管理人员尽职考评试行办法（中国民生银行股份有限公司第四届董事会第二十次会议审议通过）第一章总则第一条为完善公司治理，规范本行高级管理人员的激励约束机制，引导高级管理人员提升胜任能力，促进本行经营管理持续稳定健康发展，根据《中国民生银行股份有限公司章程》、《中国民生银行董事会提名委员会工作细则》、《中国民生银行董事会薪酬与考核委员工作细则》的有关规定，制定本办法。
第二条本办法所指的尽职考评是董事会发起组织的、基于本行高级管理人员履行岗位职责、完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作，不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。
第三条本办法适用于以下高级管理人员。
总行行长、副行长、财务总监、董事会秘书、分行行长。
第四条总行部门总经理、事业部总裁的尽职考评主要由银行经营管理层负责，董事会专门机构可通过调查问卷等形式掌握基本信息，并将相关情况反馈给银行经营管理层。
第五条本行向投资机构派驻的高级管理人员尽职考评依据《中国民生银行股份有限公司附属机构管理办法》相关规定进行，并将考评结果报董事会。
第六条对高级管理人员的尽职考评方式以多维度、持续性为原则。
全方位尽职考评每年进行一次，尽职问卷调查每半年进行一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等尽职信息渠道作为补充。
第七条高级管理人员尽职考评以促进能力提升、改进工作水平为基本目标，同时体现奖优罚劣原则，考评结果与职务聘任、解聘、薪资等级调整、年度业绩薪资分配、特别贡献奖励挂钩。
第二章尽职考评内容及方法第八条高级管理人员的尽职考评内容分两个部分。
领导力综合评价和绩效考核。
考评结果以“综合得分+尽职考评报告”形式反映，综合得分满分为200分，其中领导力评价、绩效考核各占100分。
第九条领导力综合评价是基于特定的领导力评价工具、结合本行战略与文化设计的包括德、能、勤、廉多要素的关键性综合能力指标，用于评估高级管理人员所具备的领导能力、行为表现与本职岗位目标要求之间的匹配程度。
民生银行的事业部制改革
民生银行的事业部制改革(2012-02-27 20:28:34)转载▼分类：读书声标签：民生银行事业部金融财经中国民生银行成立于1996年，是中国第一家股份制民营银行。
迈入21世纪以来，民生银行获得了飞速的发展。
2000年12月19日，中国民生银行在上海证券交易所挂牌上市，由此跨入了中国的资本市场，壮大了实力，改善了资本结构，获得了各项业务发展的新契机。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2006年，在成立十周年之后，民生银行提出了专业化发展战略，并在年初启动了公司业务集中经营改革。
之后，在2007年，民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革，即对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”公司业务营销模式改为按照特定业务划分的“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
2008年，民生银行全面启动了公司业务事业部制改革，按照行业线划分了地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部。
由此，民生银行成为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行，这是中国银行业的一次重大改革探索。
一、民生银行面临的问题改革之前，民生银行面临的最大问题就是核心竞争力的不足。
2007年之前，民生银行跟我国其它大多数商业银行一样，根据行政区域划分采取总-分-支的组织结构，而以各个分行作为利润中心。
在银行业改革开放之初，各家银行主要依靠存贷款利率差来获得利润，因此普遍采取了这种便于扩大存款规模的分级管理体制。
这种以分工理论为基础的“部门银行”体制所带来的行政化色彩、条块分割、运作低效、管理粗放，与现代商业银行市场化、专业化、扁平化、“以利润为中心”的经营模式显然是相悖的。
在“金融脱媒”现象日益突显、利率市场化不断加快的背景下，这样的商业模式亟待改变。
在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。
民生银行又酝酿重要人事变动：欧阳勇或履新理财子董事长，不再兼任行长助理
民生银行又酝酿重要人事变动：欧阳勇或履新理财子董事长，不再兼任行长助理民生理财领导层新猜想：民生银行现任行长助理欧阳勇是未来民生理财董事长的一大可能人选。
本刊记者 盆盆|文继兴银理财高管变动后，又一家全国性股份制银行理财子公司董事长人选或也浮出水面。
消息人士称，中国民生银行（下称“民生银行”）现任行长助理欧阳勇或将履新民生理财董事长，不再兼任行长助理这一职务；而总裁人选目前最大可能是民生银行资产管理部总经理张昌林。
去年年底今年年初，广发理财、浦银理财相继开业，加入30万亿银行理财市场。
而当前，除浙商银行外，尚未开业的股份行理财子公司中将只剩民生理财、渤银理财以及恒丰理财3家，其余8家均已开业。
59岁欧阳勇或履新职消息人士称，民生银行行长助理欧阳勇有很大可能成为民生理财董事长的人选。
从工作履历来看，欧阳勇是不折不扣的“老民生”，其在民生银行任职已超过20年。
公开资料显示，欧阳勇，1963年出生，男，硕士学历。
早年间，欧阳勇在江西工作多年，曾在工行、农发行任职。
2001年正式加入民生银行，历任武汉分行办公室副主任、武汉分行青山支行行长、福州分行零售市场总监、党委委员、纪委书记、太原分行党委副书记、太原分行行长、党委书记、太原分行行长、党委书记。
22F INANCIAL CIRCLES /金融圈·人物Copyright©博看网. All Rights Reserved.2014年11月至2017年2月，欧阳勇担任中国民生银行人力资源部总经理、党委组织部部长；2017年2月至2017年7月担任中国民生银行人力资源部总经理、党委组织部部长兼上海分行、上海自贸试验区分行党委书记。
2018年6月，欧阳勇民生银行行长助理的任职资格通过银保监会审核。
另外还有消息称，民生银行资产管理部总经理张昌林或有可能出任民生理财总裁一职。
张昌林，男，汉族，1967年9月18日生，籍贯江苏，中共党员，硕士，经济师，现任中国民生银行资产负债管理部总经理。
2人力资源战略规划与角色定位
1 2 3
• 人力资源战略 • 人力资源规划 • 人力资源角色
企业战略层次
公司战略
整体战略
竞争战略
产品战略
职能战略
研究开发 战略
财务管理 战略
人力资源 战略
市场营销 战略
生产运营 战略
生命周期各阶段的人力资源特点
初创期
成长期
成熟期
衰退期
不同整体战略下的人力资源特点
增长型
稳定型
收缩型
混合型
不同竞争战略下的人力资源特点
无
业务计划
有
人力资源规划周期
12月
24月
6月
长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-12个月
人力资源规划目标
需求
• 数量 • 结构 • 质量
供给
• 数量 • 结构 • 质量
需 求
供 给
人力资源需求预测
效率 定额
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等； • 工位、作业点、值守点等； • 与其他人员、设备、资产等数量的比例； • 标杆对象的数量； • 根据经营发展目标要求、人员接替模型等； • 根据历史数据、经验、常识等；
人力资源战略
选 人
外部获取
育 人
利用
用 人
低成本
留 人
不留
内部获取
协助
市场化
近期
混合获取
投资
高吸引
远期
人 才 模 型
独 特 性
低价值
高价值
普 遍 性
目标
关键成功因素
卓越的客户服务
核心人才
•客户经理 提高亚太地 区的竞争力 发展人民币业务 建立集团呼叫中心 改善亚太地区的IT水平 •IT技术人才 ……
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际
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民生银行管理人员 的控制幅度是6.63人 ，超过国际银行业 75百分位，这说明 民生银行的管理队 伍比较精干，管理 效率比较高
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生
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中
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均
值
A、员工数量与结构分析：与其他股份制商业 银行相比，民生银行员工队伍学历层次较高
员工学历构成
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
目
录
1、前言
2、民生银行人力资源规划现状分析 3、民生银行员工队伍现状分析 4、民生银行员工队伍规划及管理建议 5、民生银行人力资源管理提升计划 附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比
7
民生银行目前制定了实用的分支行人员配置方 案，但缺乏战略层次的考虑
类别
现状
评价
建议
1. 总行员工 队伍规划
参照民生银行的 历史数据，根据 未来发展总行的 管理控制模式进 行规划
2. 分支行员 工队伍规划
8
制定了《分支机构人 员动态配置管理办法 》（基于业务量）， 在确定分支机构人员 配置和控制工资费用 方面发挥了重要作用 ，但在实际操作过程 中出现了根据该办法 配置的人数超过薪酬 费用预算（基于利润 ）所能承担的人数的 现象
远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求
结果
顾客 财务 关键业务流程 学习与成长
4
人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路, 包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我 们将从这两个方面制定民生银行的战略规划
战略规划,平衡计分卡
•远景、使命、发展方向 •业绩衡量 •未来对各职能的要求
32.10% 22.70% 13.80% 13.20% 23.90%
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民
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25
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数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告
18
2、民生银行2002年年报
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均
值
B、员工费用分析：与国际银行相比，民生银 行员工福利费用占薪酬费用的比例过高
分析：
从上图可以看出：建行7年来，民生银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函 数曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，民生银行总部机构相对精简， 管理效率较高 13
数据来源：民生银行人力资源规划处，招商银行2002年年报
A、员工数量与结构分析：与国内股份制银行相比， 民生银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的 比例关系比较合理
分析： 从2002年三家股份制银 行的数据来看：
大专以下 学历人员
9.8%
18.6%
18%
90.2%
81.4%
82%
大专及以 上学历人 员
•民生银行员工的学 历层次最高，这在 一定程度上反映了 民生银行的具有一 支素质较高的员工 队伍
民生银行
招商银行
浦发银行
总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116
根据需要临时配置， 缺乏长期规划
目前处于快速发展期 ，进行总行员工队伍 规划的需要尚不强烈 ，但明确民生银行总 行的职能和对分支行 的管理控制模式是非 常必要的 •该方案缺乏战略层 次的考虑； •缺乏业务变化对员 工需求尤其是关键员 工需求的预测，因此 不可能做到未雨绸缪 。当新业务出现时， 经常出现关键人员短 缺，外部招聘成本高 ，效果不理想的现象
5
结果
我们基于以下信息进行人力资源规划
•收集公司战略规划、业绩目标和 预算 •收集员工队伍信息 •收集人力资源管理制度、流程 •分析民生银行统计数据
收集、分 析民生银 行资料
主要信息 来源
民生银行 访谈 •访谈总行人力资源部
与行业最 佳实践进 行比照
•收集行业最佳实践案例 •对比分析民生银行数据
6
薪酬福利费用占收入的百分比
25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
分析：
•与国际银行业相比，民 生银行的薪酬福利总额占 收入的比率略高于国际银 行25百分位，这反映了民 生银行人员费用支出的经 济性，也反映了民生银行 有进一步增加员工薪酬福 利的空间
23.10% 17.80% 10.90% 10.80% 16.40%
行
数
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25
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数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告
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2、民生银行2002年年报，民生银行人力资源规划处
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均
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B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生 银行的薪酬福利支出具有经济性
指 标 介 绍
指标名称 薪酬福利费用占 支出的比率 指标定义 （薪酬费用+福利费用）÷营业支 出 指标解释 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应 主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分 位
中国民生银行人力资源规划
（讨论稿）
华信惠悦咨询公司
2003年10月
目
录
1、前言
2、民生银行人力资源规划现状分析 3、民生银行员工队伍现状分析 4、民生银行员工队伍规划及管理建议 5、民生银行人力资源管理提升计划 附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比
2
什么是人力资源规划
对不同能力层次的关 键人才缺乏进一步的 分析和预测
根据民生银行的 战略需要，分析 不同能力层级的 关键人员的配比 ，制定招聘、培 养和淘汰计划
4. 人力资源 管理改进规划
《民生银行五年发展 那规划纲要（2003－ 2007）》提出了多渠 道引进人才、实施员 工职业生涯规划、加 强培训和培育民生银 行企业文化的人力资 源战略目标
13.0% 民生银行
7.0% 招商银行
总人数：12065
16.8% 浦发银行
总人数：6116
总人数：4254
14
数据来源：民生银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告
A、员工数量与结构分析：与国际银行业相比，民生银 行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高
指标名称 指 标 介 绍
根据未来五年的发 展战略要求，识别 关键人才，关键人 才的配置着眼于发 展，进行适当储备 和培养，而对非关 键人才的配置着眼 于费用控制的需要
民生银行应该做好关键员工规划，将人力资源 管理从事务型向战略型转变
类别
现状
评价
建议
3. 关键人员 规划
制定了《客户经理制 实施办法》等关键人 才的管理办法，制定 了业绩考核和能力考 核的标准，目前处于 准备实施阶段
6.63 3.30 4.19
分析：
6.19 5.00
民
25
行
75
行
银
行
银
际
际
国
国
15
数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研究报告 2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级别人员,分行部门 经理以上级别人员,支行行长(包括副职)
国
管理人员比例
指标定义
折合全日制员工总数÷管 理人员人数
指标解释
管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工 数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以 有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行 业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇 员工作的自主性增强，这一数字将有所增加
管理人员控制幅度
7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00
指 标 介 绍
指标名称 福利费用占薪酬 费用的比率 指标定义 福利费用÷薪酬费用 指标解释 该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25 百分位
福利费用占薪酬费用的百分比
45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
16
数据来源：民生银行2002年年报（年报中人员数量不包括D类）、招商银行2002年年报、浦发银行2002年 半年度报告
B、员工费用分析：与国际银行业相比，民生 银行的薪酬福利支出具有经济性
指 标 介 绍
指标名称 薪酬福利费用占 收入的比率 指标定义 （薪酬费用+福利费用）÷收入 指标解释 该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理 想状态是25百分位
薪酬福利费用占营业支出的百分比
35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00%
分析：
•与国际银行业相比，民 生银行的薪酬福利费用占 费用的比率略高于国际银 行25百分位，这反映了民 生银行人员费用支出占全 部支出的比率较低，一方 面说明民生银行存在较大 增加薪酬和福利的空间， 另一方面说明控制人员费 用并非节减支出的最主要 的方面
定义
人力资源规划以未来为导向，主要关注两个
内容:
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