AEWMI_家族宪法(李锦记家族宪法案例参考)
刘靖民分享是不是每一个家族企业都需要一部家族宪法
是不是每一个家族企业都需要一部家族“宪法”？——专家深切解读《李锦记家族宪法》的样本意义刘靖民分享：想做百年企业的家族企业主必然要打个长谱，必需从此刻起就公司家族企业宪法，因为家族企业宪法是百年企业的顶层设计。
富只是三代魔咒被打破这是一张李锦记家族三代、四代集体亮相的资料图片，年代不详。
中位：李文达李锦记集团主席、香港蚝油大王李锦记第三代传人左一：李惠森李文达幼子，负责李锦记健康产品和家族学习与进展中心左二：李惠雄李文达次子，负责李锦记酱料调味品。
右二：李惠民李文达长子，李锦记主席，负责家族投资。
右一：李惠中李文达三子，李锦记集团董事，要紧负责家族办公室。
话题要点1、权威报告显示，以后5年到10年，我国家族企业将大量进入家族传承期。
但目前，超过3/4的家族企业在交交班的问题上并无达到统一。
2、报告估量，只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%〜15%。
富只是三代莫非真是一道魔咒？如何打破？咱们继续寻觅答案。
今天将深切分析李锦记家族为咱们提供的家族企业传承的踊跃样本。
话题反应家族企业传承的话题昨天在一些人大代表、政协委员中间引发共鸣。
刘永好委员：子女是不是交班最重要看意愿。
连着两年，全国政协委员、新希望集团董事长刘永好都在全国两会召开之际把女儿推到公众眼前。
昨天，刘永好在同意本报记者采访时表示，关于子女的培育，要早做打算。
他也是如此做的一一女儿刘畅16岁就被他送到美国求学，2002年带着MBA学位回国。
那时，他告知女儿，10年之内，不准她出此刻媒体眼前。
去年是刘永好第一次把刘畅带到全国两会，且主动向媒体推介她，随后，他又将女儿推到新希望集团董事兼团委书记的位置上。
“企业的传承和进展是超级大的问题，确实也是个值得研究的问题。
”刘永好说，作为一个企业家，要想可持续进展，把企业做成百年老店，必然要早做打算，从小培育儿女的爱好，可是也要先看他们的意愿，“他们情愿就会很尽力，不肯意的话，强迫他做也没有效。
李锦记
家族式企业似乎对外 来的资源和活力产生 一种排斥作用。 一种排斥作用。尤其 是由于在家族式企业 中，一般外来人员很 难享受股权
家族企业内部治理
(一)家族企业的控制环境不同于非家族企业，前 一 家族企业的控制环境不同于非家族企业 家族企业的控制环境不同于非家族企业， 者更倾向于家族文化特色。 者更倾向于家族文化特色。 (二)家族企业的风险点相对集中，但往往对此缺 二 家族企业的风险点相对集中 家族企业的风险点相对集中， 乏全面、系统的评估与防范。 乏全面、系统的评估与防范。 (三)在各层次控制活动中，家族企业表现得较为 三 在各层次控制活动中 在各层次控制活动中， 宽松，考核目标相对简单。 宽松，考核目标相对简单。
“家族宪法” 家族宪法”
公司治理：李锦记集团坚持家族控股，只有具有血缘关系 公司治理：李锦记集团坚持家族控股， 的家庭成员，才能持有公司股份； 的家庭成员，才能持有公司股份；董事局一定要有非家族 的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席 的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席 一定是家族企业内部成员，主席人选每两年选举一次； ，一定是家族企业内部成员，主席人选每两年选举一次； 家族关于集团控制权最大的底线是， 家族关于集团控制权最大的底线是，集团董事长必须是家 族成员， 可以外聘。 族成员，CEO可以外聘。 可以外聘 接班人培养：对于是否接手家族生意， 接班人培养：对于是否接手家族生意，家族的下一代拥有 完全的自主选择权，如果要进入到家族企业， 完全的自主选择权，如果要进入到家族企业，则必须符合 三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在其 三个条件：第一，至少要读到大学毕业， 他公司工作3至 年 第二， 他公司工作 至5年；第二，进入公司的应聘程序和入职后 的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三， 的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三， 如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会， 如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会，如果仍 旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。 旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。
李锦记
L/O/G/O
目 录
1 2 3 4
家族企业简介
家族企业优劣势
家族企业治理特点 案例分析——李锦记
家族企业的说法
美国学者克林•盖克尔西认为，判 断某一企业是否是家族企业，不是看 企业是否以家庭来命名，或者是否有 好几位亲属在企业的最高领导机构里， 而是看是否有家庭拥有所有权，一般 是谁拥有股票以及拥有多少。这一定 义强调企业所有权的归属。
家族式企业似乎对外 来的资源和活力产生 一种排斥作用。尤其 是由于在家族式企业 中，一般外来人员很 难享受股权
家族企业内部治理
(一)家族企业的控制环境不同于非家族企业，前 者更倾向于家族文化特色。 (二)家族企业的风险点相对集中，但往往对此缺 乏全面、系统的评估与防范。 (三)在各层次控制活动中，家族企业表现得较为 宽松，考核目标相对简单。
(四)信息不对称及信息沟通不畅等问题影响家族 企业内部控制效率。 (五)家族企业的监控体系失效和缺位问题较为明 显。
目 录
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家族企业简介
家族企业优劣势
家族企业治理特点 案例分析——李锦记
李锦记创建于1888年，它凭借严格的品质管
理和强大的市场拓展能力，在70年代起迅速建立 起一个蜚声海内外的酱料王国，畅销产品达60余 种，分销网络遍布世界五大洲80多个国家和地区 ，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品” 。与同珍酱油、淘大和八珍并称香港四大酱园家 族。 斐然的成绩，使李锦记殊荣备至，先后荣获 香港出口市场推广大奖、海外拓展成就奖、亚洲 第四大品牌称号及亚洲食品第一品牌等奖项，并 当选为香港20大杰出商业机构，李文达主席也被 评为香港100位最具影响力的人物之一。进入21 世纪，李锦记被评为千禧年香港十大企业。
李锦记—家族的力量
案例背景
“富不过三代”的魔咒在这个家族企业中不但没有变成现实，而且从其 发展历史来看，四代人对李锦记的经营管理方面，一代超过一代。
重要里程：
李锦裳首创蚝 油﹐在中国广 东珠海设立李 锦记蚝油庄
李锦记迁往澳 门，建立横跨 广东及香港之 分销网络
李锦记第二代领导人李兆 南将总部迁往香港，并迅 速扩展业务。此外，李锦 记重新设计商标及标签， 令李锦记的品牌形象更见 突出。 第三代领导人李文达 出任公司主席一职， 制订了业务方针及拓 展策略，使集团业务 日益扩大。 李文达的五位子 女相继学成回香 港加入公司﹐引 入最新的管理文 化和科学技术﹐ 加速李锦记的现 代化发展步伐。
经验3：家族管理：鼓励
家族委员会 鼓励第五代14位家庭成员根据自己的兴趣 去选择所学专业和所从事的职业。李锦记集团 旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办 公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发 展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选 择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有 家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份， 然后去外面的公司工作。
经验4：劳资关系：南方李锦记措施
爽指数
是指南方李锦记中的员工满意感受、包含了工作压力 如何、生活是否开心、什么会激发员工的热情、潜力 等等，根据满意程度分为1~10等级。领导会随时抽查 各部门的爽指数，并分析造成这位员工不爽的原因是 什么，进而通过正式的沟通或非正式的聊天进行关怀
压力指数
进行每一次团队建设活动时，都会邀请全部的员工、 或作伙伴参加，大家会坐在一起，与他人一同分享有 关于自己的或开心或悲伤的故事，在这样非正式的故 事分享中，无形之间促成团队成员间的心灵共鸣与默 契，从而将这种信任和默契带到工作中来
先后在美国 加州洛杉矶 及纽约中国 城设立办事 处，在洛杉 矶设立厂房
百年老店李锦记的“家族宪法”
“ 族 委 员会 ” ，在 家族 会 议 中 ，家 庭 家
成 员可 以就 各 种 问 题 彼 此 沟通 。但 与 此 同 时 ，家 族 委 员会 的 核心 成 员 并不 一 定
政 的必 要 条 件 。 而 一 旦 有 成 员 违 反 了这
两条 ，就要 自动 退 出董事会 。 在 中 国 ， 家族 企 业往 往 有 “ 不过 富 三代 ” 的说 法 ，而 在 中国 香 港 ，一 家 名
家族 委 员会
指 数 ” 降低 了？ 通过 这些 小 测 试 以及 彼
此 的 问 候 ，家庭 成 员 的 关 系会 进 一 步 融 洽。 “ 爽指 数 ” 不 仅 是 李 氏家 族 内部 促 进 关 系 、增 进 沟 通 的 工具 ，还 被 他 们 应
名 家 族 委 员会 的成 员轮 流 主持 。而 这
样 设 计 的 目的 就 是 为 了 把 每个 人 团 结起
来。
ｌ ，但 又 不失传 承与 借鉴 的意 义。 Ｅ ｔ
“ 利及人 ” 思 李 氏 家 族 传 到 第 五 代 ，形 成 了 一 套 独特 的 家族 核 心 价 值 观 ，即 “ 利 及 思 人 ” 。对 于 这 套 价 值 观 ，李 惠 森 如此 阐
述：
除 了交 流 意见 ，在 家族 会 议 上 ，
超 市 将 钱 交 上 来 ，而 是 从对 方 的 角度 考
虑 问题 ，建 议 他 们 销售 李锦 记 的 正牌 产
每 个 家 庭 成 员 还 要 列 出 自 己 的 “ 指 爽 数 ” ，包 括 是 否 开心 、压 力指 数 、健 康
地 区 ，在 美 国 ，其耗 油 占有８ ％ 的 市场 ０
Hale Waihona Puke 代要 进 入 企 业 必 须 先 到 其 他 公 司锻 炼 ， 经过 与 家族 外 成 员 的公 平 竞 争 、择 优 录 取 后 ，才 有机 会 进 入 集 团。 事 实 上 ，李
李锦记四代家族传承宝典
李锦记四代家族传承宝典作者：李雪松来源：《中外管理》2014年第03期随着中国民营企业进入大规模的一、二代传承交接之际，李锦记，这家拥有125年历史、四代传承的企业，显得格外有借鉴价值。
但是很少有人真正了解这家传承四代的企业，在家族传承方面有何独到之处？又有怎样的具体操作“规章”？总结来说，李锦记集团在保持基业长青、家族企业有效传承方面具有三个独具匠心的创新秘笈：一，确立了家族核心价值观；二，设立家族委员会；三，制定家族宪法。
秘笈一：“进化”而来的家族核心价值观在100多年发展中，李锦记在未形成正式的家族治理结构之前，已从文化入手来维护家族和谐，避免分裂悲剧重现，同时也通过文化激发共同目标和代代传承中的创业精神。
期间，李锦记确立了其文化中的两个价值观：第一个核心价值观——“思利及人”。
李锦记的第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。
第三代传人李文达曾结合个人体会，从友人赠予的条幅中摘取了“思利及人”四个字，提炼为治家和经商的信条。
“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。
“思利及人”，就是做事如何有利于“我们大家”。
在第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点。
“换位思考”，即做任何事情都要站在对方的立场上去思考。
比如担任高管职位的家族成员经常出差，每当快回家的时候，他都要换位思考。
比如：已经等了他一星期的家人会希望自己做什么？而“直升机思维”，则要求家族成员站在整个国家、民族、社会的高度去思考问题。
换言之，在李锦记家族内部，每个成员都被要求从家族立场出发，而非个人角度考虑问题，自然就能减少内部矛盾的产生，促进家族和谐。
第二个核心价值观——“永远创业”。
这是李锦记在代代创业过程中得出的珍贵经验。
经历两次家变，凭着不懈的创业努力，两次从负资产的困境中走出来的第三代传人李文达，深刻体会到创业对于家族延续、企业成长的价值。
百年老店李锦记的“家族宪法”
百年老店李锦记的“家族宪法”李锦记制定了一套“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定，包括“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”。
尤其后两条，是家族成员参政议政的必要条件。
而一旦有成员违反了这两条，就要自动退出董事会。
在中国，家族企业往往有“富不过三代”的说法，而在中国香港，一家名为“李锦记”的家族企业却在第四代传人的执掌下日渐兴旺。
1888年，李锦裳在广东省南水乡开始了的料事业。
120年后，李锦记旗下的调料产品已行销至世界80多个国家和地区，在美国，其耗油占有80％的市场份额，在日本，其调料产品的市场占有率也排名第一。
作为一个家族企业，李锦记不仅在制作中式酱料上创新不断，为了家族事业的健康延续，他们还独创了一套家族宪法，既保证了集团的稳定，也给予每个家族成员公平的机会。
在南方李锦记董事长兼CEO李惠森眼中，家族成员在家族公司中通常扮演4个角色：家族成员、股东、董事和管理层。
目前许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这4个角色，而将家庭问题和公司问题混为一谈的结果往往是：既影响家庭成员彼此的感情，又影响公司正确决策的制定。
为了避免这些问题，李锦记成立了“家族委员会”，在家族会议中，家庭成员可以就各种问题彼此沟通。
但与此同时，家族委员会的核心成员并不一定会进入董事会。
“我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面要请市场上最棒的精英。
”李惠森说，根据李锦记集团家族“宪法” 的规定，他们的下一代即第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，经过与家族外成员的公平竞争、择优录取后，才有机会进入集团。
事实上，李惠森自己也是通过这种方法进入李锦记集团管理层的。
这家名副其实的百年老店如何在公司利益与家庭成员的个人利益之间寻求平衡？他们如何将家族价值观应用于企业内部管理？要想进入李锦记的董事会，他们的家庭成员还必须遵守哪些特殊的规定？李锦记的秘籍貌似传统守旧，但又不失传承与借鉴的意义。
李锦记家族宪法
李锦记家族宪法一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。
李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。
其包括如下关键内容：股权的继承和转让：股东须具有李锦记家族的血缘，不限男女。
股东想要退出，股份由公司统一购回；家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3-5年才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同；进入企业后工作出错也要受处罚甚至炒鱿鱼；董事会：董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，可聘请外部非执行董事。
主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。
尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。
李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。
李锦记家族委员会下设5个部门：酱料调味品和中草药健康产品的业务单元、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。
每个项目的负责人任期两年。
家族委员会成员到了70岁便一律退出。
家族宪法在75%的家族委员会成员投票同意的情况下才允许修改，其他议题则可以超过50%就通过，如果出现双方票数相同的情况，就以摇骰子的方式决定。
接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。
李锦记有一个“超级妈妈小组”。
家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。
每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。
在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。
没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。
”凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，创始于1888年的香港李锦记，在上世纪70年代被迅速打造成一个蜚声海内外的酱料王国。
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家族宪法(李锦记家族宪法案例参考)
家族宪法是文化传承的根本立场宣示，虽未具刚性的执行力1，但可使家族人士有遵循的指标。
家族宪法内容并无通行准则，端视各家族成长的经验及信奉的价值而有不同，家族宪法主要的目的与内容在于以下几点：
♦揭橥家族核心价值(祖训与家规)
♦家族股东会及董事会的选任召集及决议
♦家族接班人的培养
♦股利分配政策
♦家族成员在事业体的任职政策
♦家族成员的行为准则
♦不遵循家族宪法的制裁
♦冲突调解
♦家族宪法的修改
♦家族下属各项家族委员会之设置与安排
1如希望使具刚性的执行力，则必要由家族人士共同签署相关法律档，将其操作及法律效果做连结
李锦记家族宪法参考
1.家族议会：
(1).不定期举行会议，讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务，如每年一
次的家族旅游，让后代子孙了解家族使命，家族生意及家族成员的想法
(2).家族议会之决定须经过家族委员会讨论通过方能生效
(3).召开家族议会时，家族成员不得迟到，否则将受到惩罚即缴纳一定数额的
款项作为慈善基金的捐助
2.家族委员会会议：
(1).每3个月召开一次家族委员会会议，每次4天
(2).前3天核心成员参加，最后一天家族所有成员(包括配偶及其子女)全部参
加
(3).会议设一主席，由委员会核心委员轮流担任
(4).无论家族成员在世界何地都必须参加
(5).专门讨论家族的未来而非企业的未来
3.家族成员退休规定：
(1).家族成员年满65岁时退休
4.家族宪法修改和决议执行：
(1).宪法内容的制订和修改，必须经家族委员会75%以上通过
(2).一般家族事务的决议超过50%就算通过
5.家族内部规范：
(1).不要晚婚，不准离婚，不允许有婚外情
(2).如果有人离婚或有婚外情，必须自动退出公司董事会
(3).如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可卖给公司，但仍是家族议
会成员
6.接班人培养：
(1).后代要进入家族企业必须符合3个条件：
i.至少要读到大学毕业，之后必须要在外部公司工作3~5年
ii.应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，且必须从基层做起iii.如果无法胜任工作，可以给一次机会；若仍然没有起色，一样会被解雇；若下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其聘回
7.家族宪法修改和决议执行：
(1).宪法内容的制订和修改，必须经家族委员会75%以上通过
(2).一般家族事务的决议超过50%就算通过。