职业经理人的悲剧

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老板之死,谁之过?——浙江浦江职业经理人杀害老板事件调查

老板之死,谁之过?——浙江浦江职业经理人杀害老板事件调查
室。
圈.看到田鹏坤 .陈绍平 叫
8 1分 田鹏坤正给患病初愈的老 时 5
平的这次对话 .田鹏坤始终都 婆 打 电话 没有注意 到隔壁办公 室的动 静。
陈: 你何必这样 .1
平没有回答 .搁在桌一 眼的寒光 .这让 田
神 。对 陈关于生产 情况的询
立 ,已遭解雇的厂长 .更多的是
这让跟随应文龙来黄宅创业的田鹏坤
等~干人 .无法接受 。在 与记 者的交谈 中.田鹏坤神态黯然。
到了杭州的外贸公司经营上。 两人之间
的交流与沟通基本上没有 。”田鹏坤说 。 缺乏基本的沟通与交流使得应文龙对
解雇陈绍平
8 2 月2 日上 午 .浙江 浦江艾达 旺五 金有限公 司 ( 下称艾达 旺公 司)老板应 文龙 .并没有按照原来行程返回杭州。
束 .由于天色已晚 .应文龙并未连夜赶
回杭 州。晚上8 时左右 .他和 田鹏坤 一
他雄心勃发.正待一展鸿图; 他死 了,年仅4 岁。 4 应文龙死于他亲自招聘来的职业 经理 人陈绍平之手 。对于 这位 口碑甚 好的企业家来说 .陈应该是他此生最 错误的选择。
田都未作细想 。毕竟 陈的孤僻性格
公 司 员工都 习以为 常 了。
陈绍平工资。同时 他召集了两位副厂
长和各车间主任开会 。 定单下派、生产进度—— 应文龙倾
不祥的早上
8 2 日 早 上 7 3 分 田鹏 坤 按 月 3 时 0
6 higunsa 8 Zj ss n enB i m a e
力公室的门重新掩上。 、 了一 口气 .不自觉地拿 出了一
遁 .田鹏坤一贯 有之 的沉 着一下子消 失
了。眼睁睁应文龙手扶室 门缓缓
心理有问题 。

创新与创业专题作业

创新与创业专题作业

目录如何衡量创新者的价值? (2)2.褚时健故事给我们的启示是什么? (3)1 不放弃,绝地反击(失败之后,再次站起) (3)2 诚实,诚信是企业家的根本 (3)3 人脉网 (3)4 多钻研,多研究,自己总结 (4)5 经济要学好(经济概念) (4)6 什么时候开始都不算晚 (4)7 分析研究总结 (5)8 体制的改革(时代的悲剧) (5)3.诺基亚被收购对我国的启示。

(5)1. 保持创新 (6)2.跟上时代 (6)3.危机意识,自我完善 (6)4.国际竞争 (6)5.促进中国企业转型,提升品牌影响力 (7)4.历史上大部分金融危机都和金融创新有关。

“资本从诞生的第一天起,就有逐利的本性,创新在某种意义上说,释放了这些冲动。

”你认为创新有错吗? (7)金融危机发生的很大的一个原因,就是因为金融创新。

(8)创新本身并没有错。

(8)所以要做到——政府市场关系:监管不能缺位“金融创新” (8)5.结合实际谈谈如何培养创新意识。

(8)6.企业家的作用是什么? (10)作为企业家,最重要的作用就是创新。

(10)创新是经济增长的灵魂。

(10)创新是企业家精神的灵魂 (11)冒险是企业家精神的天性 (11)合作是企业家精神的精华 (11)敬业是企业家精神的动力 (11)学习是企业家精神的关键 (11)执著是企业家精神的本色 (12)诚信是企业家精神的基石 (12)7.《硅谷传奇》观后感。

(12)第一:要成就一番事业,要学会“拿来主义”。

(12)第二:对自己感兴趣学习和工作高度投入,或者说工作狂。

(12)第三:能改变世界的是能给世界指引方向的人。

(13)第四:对自己从从事的领域要非常自信。

(13)第五:做每个年纪该做的事,犯每个年纪该犯的错 (13)第六:不同的商业理念 (13)第七:世上没有永远的王者。

(14)第八:一个人的成功并不是他一个人的功劳,而是一群人努力的结果 (14)8.“李约瑟之谜”的解释 (14)政治、体制、经济角度 (15)思想,文化,哲学角度 (15)科学本身所需的角度 (16)对李约瑟之谜进行一些深入地分析。

bd私企内幕:一个职业经理人的亲身经历

bd私企内幕:一个职业经理人的亲身经历

bd私企内幕:一个职业经理人的亲身经历中国私企内幕:一个职业经理人的亲身经历作者:李华刚前言随着上海、江浙一带经济的迅猛发展,从2000年开始,国内人才市场出现了一个很重要的潮流——“孔雀由南向东飞”。

珠江三角洲的许多外企和高科技企业的技术及管理人才向上海、浙江和江苏等地大量流动。

同时,大量上海、浙江和江苏的企业纷纷到深圳、东莞和广州高薪招聘人才。

徐刚就是这个历史大潮中的一员。

2003年6月,徐刚从深圳来到浙江温州成雄电器有限公司,随即强力推行改革,整个过程惊心动魄,使一个粗放型管理模式的家族企业转变为一个按现代企业模式运作的企业。

但是,企业的整体文化氛围没有改变,它原有的根深蒂固的农耕文化并没有得到彻底地改变,企业最高决策人的思维方式及工作方式没有改变。

一方面来讲,徐刚是成功者;但从另一方面讲,徐刚也是一个失败者。

2004年底,在进入这家公司整整18个月的时候,徐刚带着壮志未酬的遗憾、带着疲惫的身躯离开了这家公司,回到了深圳。

当代中国民营企业面临两道鬼门关,一个是“五千万”,一个是“一亿元”。

企业从小型规模发展到中型规模时,凡是年营业额接近五千万元时,企业在管理、机制、人才、企业文化等方面都面临着巨大的危机,面临着一道难以逾越的门槛。

如果能改善企业管理、优化内部机制,企业就能跨过这道门槛。

而如果无法改善内部管理,就永远在五千万以下徘徊或面临破产倒闭的命运。

当企业成功跨越了这道门槛,成为了具有一定规模的中型企业后,它就会面临从中型企业走向大型企业的第二道门槛——“一亿元”。

如果一亿元门槛也过去了,那么,再往高处发展就会十分顺利。

这一规律从20世纪90年代开始就反复地被无数家民营企业的发展历史所验证,没有任何一家企业能够逃出这一规律。

有关中国企业管理类图书,要么是从纯理论的角度对企业经营管理进行论述,要么就是讲述海尔、联想、TCL等明星企业的经营发展之道,却很少讲述普通民营企业从粗放型管理模式向现代化管理模式转型的过程。

中国企业较悲惨的十大失败案例

中国企业较悲惨的十大失败案例

中国企业较悲惨的十大失败案例,警醒了无数老板!1、真功夫案例特点:创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训:没有永远的兄弟,只有永远的利益VC的教训:股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎,中餐连锁一直愤愤不平,不断有人跳出来挑战洋快餐。

从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”,“红高粱”早已不知所踪,“真功夫”似乎真的有点功夫,连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样,2009年8月,“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演,在投资界和创业界颇为轰动:共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”,并派到总部办公,但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后,引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾,还得从头说起。

1994年,蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”,后来逐渐走向全国连锁,并于1997年更名为“双种子”,较终更名为“真功夫”。

真功夫的股权结构非常简单,潘宇海占50%,蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。

2006年9月,蔡达标和潘敏峰协议离婚,潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权,这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

更多实用的精彩文章,请关注我们官方微信公共平台账号:swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金:内资的中山联动和外资的今日资本,共注入资金3亿元,各占3%的股份。

这样,融资之后,“真功夫”的股权结构变成:蔡、潘各占47%,VC各占3%,董事会共5席,构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后,公司要谋求上市,那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益,“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。

中国职业经理人为何屡遭“滑铁卢”

中国职业经理人为何屡遭“滑铁卢”

工”, 而不 是 “ 员工失信于老板 ”, 作 为一般 员工与老板之 间的联结纽 带 , 职业经理 人扮演 的角色就很重 要 , 如果对
老板 “ 诚 信 ”, 往 往 成 为 违 法 乱 纪 的帮 凶 , 丧 失 了 一 个 普 通 公民的准则。 如 果 对 员 工 诚信 , 带 领 员 工 罢 工 或 对抗 老板 ,
又会被老板认为是 “ 叛徒”。职业经理人在两难的夹缝中
生存 , 不 闹一 身 病 还 真 怪 呢 !
在企 业经营出现危机时 , 尽 管职 业经理人并不该为所 有 的 工作 失 误负 责 ,但 更换 企 业 的职 业经 理 人特 别 是 CE o 往往 是一 个比较 简 单而且 有效 的办法 。这 种时候
行 调 整 总 比 清 理 整 个 队伍 容 易 。 在经济环境不利 时 , CE O 们 自然 成 为 “ 替 罪 羊 ”: 在
北京曾有 一家颇具背景的保健 品公司 ,其 市场
诉 求 反 复 不定 。按 其 职 业 经 理 人 的话 说 : “ 保健 品n , l 5
经济情 况好 的时候 , CE O 们 在保持 企业业绩 增长 的压力
人身上 , 导 致 企 业 成 为 短 期 利 益 的奴 隶 。
缺乏诚信 , 缺乏长远的市场承诺 , 对 于许 多的中
国企 业 而 言 , 其 脆 弱 已不 是 富 不 过 几 代 的 问 题 , 大厦 将 倾 往 往 发 生 在飘 忽 瞬 间 。
CE O的处境 同带领球 队比赛失利的主教练一样 , 对高层进
下, 也 很 容 易 成 为 牺 牲 品而 最 终 走 人 。
里有做长线的 , 做三两年就行 了。”一位经济评论 家
把他 的话 “ 翻译 ” 成: 赚钱 哪有 长期赚 的 , 赚两三年 就够 了; 骗人哪有长期骗的 , 骗两三年就行 了。真是 入木三分的绝妙讽刺 !如此缺乏诚信 的职业经理人

2案例分析:姚吉庆在华帝的职业经理人之梦

2案例分析:姚吉庆在华帝的职业经理人之梦

案例分析:姚吉庆在华帝的职业经理人之梦案例简述:姚吉庆在华帝的故事可以说是以喜剧开场,却以悲剧结束。

1999年9月的一天,姚吉庆被7位老板之一、时任华帝集团总经理的黄文枝告知,将被任命为广东中山华帝燃具有限公司总经理以及华帝集团总经理。

此时距姚吉庆被华帝招至旗下仅仅3年不到。

而他此前的职务,是个名字古怪的头衔--集团管理者代表。

说重要,他可以代表华帝的管理层去协调、监督各部门的工作;说不重要,也可以把他看成一个润滑剂--跑腿打杂敲边鼓。

如此大幅度的提升,而且是以打工者的身份成为企业的最高管理者,姚吉庆一时被媒体捧为“中国职业经理第一人”,而华帝的7位老板也被誉为“七贤让位”。

姚吉庆很感谢老板给他的这个机会。

此时,许多像海尔、美的这样的大家电企业已经涉足燃具业,行业竞争到了白热化阶段。

“我们面对的再也不是以前那些不堪一击的竞争对手了。

”这让姚吉庆深具危机感。

他因此开始了所谓“两权分离”的重大变革,其核心思想是“充分授权,包产到户”,要把每个部门和集体变成一个利润群体,让每个人都当“老板”,让一部分人先当“老板”。

为此,姚吉庆开始触及人事问题,着手解决一些不合理的利益关系。

而7个老板各有自己的人马和利益,完全不伤害是不可能做到的。

很多时候,姚吉庆只得采取“将在外,君命所不受”的办法。

姚吉庆为华帝创造了不错的业绩,却并没有斤斤计较个人得失,工资待遇老板说多少就是多少,甚至,他连总经理聘任合同都没有签。

可惜,现实从来就与童话相距甚远。

就像当初对任命的意外一样,姚吉庆从来没有想过的事情突然而至:在2001年12月,他被7个老板从华帝核心企业总经理的位子赶了下来。

熟悉内情的人都明白:“华帝七雄”之所以抛弃姚吉庆,无非是惧怕日益强大的他有一天会发动“政变”、夺权篡位。

失意后的姚吉庆去了威莱数码(中山),担任执行董事兼CEO,这是一个不太重要的过渡。

再后来,他去了中国厨柜第一品牌欧派,出任集团营销总经理。

分析与启示:在中国职业经理人的名单上,姚吉庆不是第一个引起公众和舆论关注的对象。

职业经理人常犯的11种错误

职业经理人常犯的11种错误

职业经理人常犯的11种错误职业经理人常犯的11种错误作为一名职业经理人,他们面临着许多挑战和压力。

然而,有些经理人却常常犯一些错误,这些错误不仅影响到他们个人的发展,也会对整个团队和组织的运作产生负面影响。

在本文中,我将讨论职业经理人常犯的11种错误,并提出应对之策。

1. 缺乏明确的目标和规划:一些经理人往往缺乏明确的目标和规划,他们过于关注日常的琐事,而忽略了对团队和组织整体发展的规划。

解决这个问题的方法是制定明确的目标,并制定实施计划以实现这些目标。

2. 不善于倾听和沟通:沟通是管理的核心技能之一,然而一些经理人却不善于倾听和沟通。

他们往往以自己的意见为中心,不愿意听取他人的意见和建议。

要解决这个问题,经理人应该学会倾听他人的观点,并积极主动地与他人进行沟通。

3. 缺乏激励和激发团队士气的能力:一些经理人常常忽视了激励和激发团队士气的重要性,他们缺乏激励团队成员的能力,导致团队士气低落。

经理人应该学会通过奖励、激励和给予适当的支持来激发团队成员的士气。

4. 难以接受批评和建议:有些经理人对批评和建议难以接受,往往对自己的错误掩饰或抗拒。

然而,批评和建议是提高个人和团队能力的重要途径。

经理人应该学会虚心接受批评和建议,并从中吸取教训。

5. 不愿意承担责任:一些经理人常常不愿意承担责任,他们往往把错误归咎于他人,不愿意为自己的行为负责。

经理人应该学会承担责任,并意识到他们的决策和行为对团队和组织的影响。

6. 过于追求短期效益:一些经理人过于追求短期效益,他们忽视了长期发展和可持续性的重要性。

经理人应该真正关注组织的长远利益,并制定长期发展的战略和计划。

7. 缺乏团队管理能力:团队管理是经理人的基本任务之一,然而一些经理人却缺乏团队管理的能力。

他们无法协调和管理团队成员的工作,导致团队的效率和凝聚力下降。

经理人应该学会培养和发展团队成员,建立良好的团队氛围。

8. 不善于处理冲突:冲突是工作中常常会遇到的问题,然而一些经理人却不善于处理冲突。

李陵-古代职业经理人的悲剧

李陵-古代职业经理人的悲剧

李陵――古代职业经理人的悲剧汉和匈奴的战争是汉朝第一次以举国之力进行的一次战争,在战争中出现了无数的英雄,也正是在这次战争的感召下,汉族有了统一的民族概念,(一个民族的形成除了语言文字,关键是要有光辉的对抗外敌的历史)也正是在这次国运大战中的获胜,使得汉朝名扬天下,成为东方第一强国,可以这么说,这次战争奠定了以后两千余年的中国的国运基础。

先看我们的对手匈奴,史记汉书都说匈奴,其先祖夏后氏之苗裔也,我认为也有可能,毕竟上古时期的民族比较复杂,或许真是也未可知,我们在战国就可以看到匈奴的身影,那时和氐不过这和我们的行文无关,我们不是考古的,匈奴之前的事我们不想关心,我们知道的是在冒顿单于的英明统治下,东破东胡,西击月氏,南并楼烦、白羊河南王,北服浑庾,屈射、丁零(请注意这个民族,他们后来在五胡乱华的时代是个捣糨糊的角色,就象打不死的小强一样顽强)、鬲昆、薪儣各族,又乘秦末战争中原混乱夺回河套,又在白登险些歼灭汉高祖一军(可以说匈奴失去了最好的机会,不过匈奴是否会南下吞并中原也是很难说的情况,但是中原会大乱是一定的)。

此时的匈奴已经不是被李牧和蒙恬打到到处乱跑的匈奴了,(秦末的战乱确实是让中原大伤元气。

)现在的匈奴已经是东方第一强国,从地域上我们可以想象一下,匈奴的地域包括原苏联的亚洲大部,蒙古,我国新疆(那时的西域),都在他的控制之下,至于兵力,控弦之士三十馀万,我们就当作装甲师三百万部队(我可觉得匈奴的三十万骑兵比装甲师三百万强多了)吧。

不过匈奴虽然是当时的第一强国,但是也有极大的缺陷,匈奴以强大的骑兵立国,但是这种军事抢掠为基础的草原部族虽可扬威一时,但是经济基础太过单薄的他们不能持久,这几乎是所有游牧民族的通病,一旦中原和他们断绝贸易,他们就不得不依靠抢掠来生存,这又必然导致中原的反击。

话说回来,白登之围后,汉朝和匈奴的关系是用和亲来维持着,这种关系对于汉朝是极其不利的,虽然还没到达属国的地位,但是处于弱势是一定的,匈奴也没把和亲当回事,想抢劫就照抢不误,惹的汉朝北疆颇不安定,其实匈奴亡汉之心一直不死,至于汉朝也不是白痴,认为送几个姑娘就可以保太平了,北疆还是派出重兵防卫(比如我们马上就要说到的李广),文景时期一直在积累实力反击,在西部北部也有三十多牧马场,一直也在训练骑兵,对于匈奴的反击也只是等待一个人出来振臂一呼了。

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的事情 , 所有 的股东都应该 支持。”
陈 高 举 道 德 的 大 旗 背 后 。掩 盖 了

于一个保 姆—— 无论保姆怎么说。 美之前 。 创办 了“ 乐 电器 ” 但 由于 经 永 ,
们试 问 :哪位创 业者还敢 将辛苦打 拼 所 以 ,陈晓 无意 中可 能毁 灭 了这
其实, 作为企业 家 , 陈晓在进入 国 的成果 交给职 业经理人看管?
矛 盾 。 主要 是 在 公 司 发 展 战 略 上 有 分 法理? 回答当然是否定的。
歧。陈表示 :带领公 司健康稳 定发展 “
0 陈 晓 一 直 挂 在 嘴 边 的 逻 辑 说 辞 8 %左 右 的 企 业 。进 入 创 业 企 业 家 向
为 的责任让我 没有退路 。”陈恶 狠狠地 是 : 公 司 好 。这 如 同 一个 保 姆 受 人 雇 职业 经理人 交棒 的交 替期 。中国企 业
战略 ・
职业经理人 的悲剧
文 /张建 华
国美 电器控制权 之争是近 来最热 是 陈晓。根 据国美适 用的公 司法和我
闹 的大 戏 。
为此 , 陈晓甚 至使用 了“ 化大革 文
国 物 权 法 规 定 ,拥 有 超 过 三 分 之 一 股 命 ” 动乱 时期 的做 法 : 陈为达 到 目的 ,
个基本 常识 : 谁是 国美 的主人?
国美的创始人 、 大股东黄光 裕 , 因 营不善等 原 因, 公司 上市 一年 , 就面 临 个 刚 刚 兴 起 阶 层 ——职 业 经理 人 阶 罪( 法院 已审 判 ) 而获刑 , 是他 触 犯 生死 存亡境 地 。 了避 免 “ 乐 中国 ” 层 。使 中国职业经 理 的 国 美 大 股 东 、 黄 氏家 的 , 恰恰是这种权利 。
族。
思想” 支持 他。在 陈晓的理念 中隐含 , 着一句 中国名言 : 窃钩者诛 , 窃国者诸
经过 3 0余 年 的 发 展 , 中 国 大 约
在一个 法制的社会 ,是不 是披 了
陈 晓 表 示 ,其 个 人 与 黄 光 裕 并 无 “ 是 为公司 好 ” 我 的外衣 , 可 以有悖 侯 。 就
法 律 应 得 的 处 罚 — — 中 国社 会 走 到 今 被国际 资本接盘 ,正 是国 美电器及 时 二 十 年 。 天 。 何 人 、 何 组 织 的 犯 罪 行 为都 应 施 予 了援 手 。 陈 晓 进 入 国 美 以 来 业 绩 任 任 陈 晓 无 论 能 否 如 愿 以偿 、 结 果 无
关于股 票增发 、 聘任 等重大 在公 司 内部逼 高管 们 “ 队 ” 并 用视 站 . 对峙一 方 ,是 以陈晓 为首 的国美 权 的股东 , 现任高 管 ; 另一 方 。 是 以国美创始人 事 项 , 有一票 否决权 , 则 具 陈晓想 要剥夺 频的方式 “ 立此 存照” 要 求高管 “ , 统一
的诚信 和契 约 的精 神 , 实 际 上很 可
能 毁 灭 中 国职 业 经 理 人 阶 层 。 如 果 中
不用太关注他( 黄光裕) 怎么想 了。 只要
我 们 的 宗 旨是 为 企 业 好 。只 要 企 业 好

但 无论从法 理 、 是从人 性上看 。 还
个 母 亲 热 爱 自 己孩 子 的 概 率 远 远 高 国的职 业经 理 人都 有陈 晓 的思维 , 我
编辑 : 冬 魏
E ma : 7 3 7 0 @ q . I — i 2 5 2 0 3 qC 1 l O]
93
受到 法律 制裁 。 另一方面 。 但 即使是 罪 并不像他 自己说 的那样好 :竞争对 手 论 如 何 , 行 为 发 生 在 今 天 , 是 我 们 其 都 犯 ,其合法 的公 民权利—— 包括财产 苏 宁电器 原 来只 有 国美规 模 的六成 。 这 个 时 代 的悲 剧 。● 权利 , 依然 受到法律保 护 , 而这部分财 现在 已全 面 超越 了 国美便 足 以证 明 。 产就包括黄光裕所 持有的 3 %左右 的 种 种 迹 象 表 明 , 晓 所 谓 “ 3 陈 为企 业 好 ” , 国美股权 。 从这个意义上说 。 国美 的主 根 本 的还 是最大 的利 益——褫 夺国 美 人是黄光裕 为代表 的黄 氏家族 ,而不 的所 有权 。
说 :黄的政 治生命 已经完结 ,还 闹什 请看 孩子 , “ 过了一段 时间说 : 个孩子 管 理 正 步 入 职 业 经 理 人 时 代 。 陈 晓 的 这
么 ?再 闹 , 果 只 有 一 个 , 是 网破 , 结 不 一 得 归我 。理 由 是 , 比他 母 亲 更 爱 这 个 行 为 ,不仅彻 底违背 了商业社会 基本 我 定 是 鱼 死 ! 他 对 外 界 表 示 :这 个 阶 段 孩 子 。 ” “
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