20企业沙盘推演(初级)_生产排程_201910
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企业沙盘推演(初级)_市场分析及策略_201910
BB. 广告策略
高广告策略 / 低广告策略 / 中等广告跟随策略 / 广告分散策略 / 广告集中策略
CC. 产品组合策略
专P3策略 / P2P3策略 / P1P4策略 / P1P2策略 / P1P3策略 / P1P2P3策略 / P1P2P3P4策略 / 专P1策略 / 专P2策略 产品组合一般以卖完为原则，开局不宜全部研发
DD. 决策策略
霸王策略 / 跟随策略 / 回避策略 / 博弈策略
EE. 融资策略
长贷策略 / 短贷策略 / 长短贷结合策略
FF. 生产线开局组合策略
全柔 / 柔自结合 / 全自 / 全手工线 / 柔手结合 / 柔租结合
G 厂房策略
小厂房开局 / 大厂房开局 / 租 / 买 / 买转租 / 租转买
所有策略都要以数字说话！
毛利+产品+市场+年份
**可使用excel将毛利高的组合标注出来
订单数+产品+市场+年份
**分析：各产品线在不同市场不同年份 的订单量，为广告投入做决策依据
学习企业经营战略
提升企业利润 均衡发展，产销排程，销售驱动生产与采购 加强企业信息化管理
✓ 改变过去手工管理业务的习惯 ✓ 将企业经营流程进行信息化无缝连接 ✓ 提高使用信息的能力与水平
企业沙盘推演（初级）
市场分析方法及企业经营战略
学习市场分析方法
市场分析是对市场供需变化的各种因素及其动态、趋势的分析，为企业生产经营决策和客观管理决策提供重要依据。 通过搜集有关资料和数据，采用适当的方法，分析研究、探索市场变化规律，了解： ➢ 消费者对产品品种、规格、质量、想能、价格的意见和要求 ➢ 市场对某种产品的需求量和销售趋势 ➢ 产品的市场占有率和竞争单位的市场占有情况 ➢ 社会商品购买力和社会商品可供量的变化 ➢ ……
高广告策略 / 低广告策略 / 中等广告跟随策略 / 广告分散策略 / 广告集中策略
CC. 产品组合策略
专P3策略 / P2P3策略 / P1P4策略 / P1P2策略 / P1P3策略 / P1P2P3策略 / P1P2P3P4策略 / 专P1策略 / 专P2策略 产品组合一般以卖完为原则，开局不宜全部研发
DD. 决策策略
霸王策略 / 跟随策略 / 回避策略 / 博弈策略
EE. 融资策略
长贷策略 / 短贷策略 / 长短贷结合策略
FF. 生产线开局组合策略
全柔 / 柔自结合 / 全自 / 全手工线 / 柔手结合 / 柔租结合
G 厂房策略
小厂房开局 / 大厂房开局 / 租 / 买 / 买转租 / 租转买
所有策略都要以数字说话！
毛利+产品+市场+年份
**可使用excel将毛利高的组合标注出来
订单数+产品+市场+年份
**分析：各产品线在不同市场不同年份 的订单量，为广告投入做决策依据
学习企业经营战略
提升企业利润 均衡发展，产销排程，销售驱动生产与采购 加强企业信息化管理
✓ 改变过去手工管理业务的习惯 ✓ 将企业经营流程进行信息化无缝连接 ✓ 提高使用信息的能力与水平
企业沙盘推演（初级）
市场分析方法及企业经营战略
学习市场分析方法
市场分析是对市场供需变化的各种因素及其动态、趋势的分析，为企业生产经营决策和客观管理决策提供重要依据。 通过搜集有关资料和数据，采用适当的方法，分析研究、探索市场变化规律，了解： ➢ 消费者对产品品种、规格、质量、想能、价格的意见和要求 ➢ 市场对某种产品的需求量和销售趋势 ➢ 产品的市场占有率和竞争单位的市场占有情况 ➢ 社会商品购买力和社会商品可供量的变化 ➢ ……
企业沙盘推演(初级)_经营规则
材料成本 10M 20M 30M 40M
分值 7 8 9 10
产品构成：P1 = 1R1，P2 = 1R1 + 1R2，P3 = 2R2 + 1R3，P4 = 1R2 + 1R3 + 2R4
研发市场
对市场进行资金投入，以获得进入此市场的资格。当达到规定的研发周期时，自动获得该市场的准入证书，才有资格在参 加订货会时在这个市场选择销售订单。
课程训练融角色扮演、案例分析、专家诊断于一体，学习过程接近企业现状，会遇到企业经营中经常出现的各种典型 问题，学生必须和同学们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策成功与失败的体验 中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。
实验内容
实验项目 1：学习企业经营规则 实验项目 2：学习生产排程算法 实验项目 3：学习预算编制技巧 实验项目 4：学习市场分析方法 实验项目 5：学习企业经营战略 实验项目 6：团队协作，正式对抗
企业沙盘推演（初级）
企业经营规则
指导教师： 联系电话： 办公室：
组建团队
本课程将分小组模拟对抗，每个小组通过直观的企业沙盘经营，模拟企业六年的经营过程。三人小组即一家 公司，小组成员按公司岗位自行分工。各岗位领取不同颜色挂牌（CEO-黄色，生产岗-蓝色，财务岗-红色）， 并写上姓名。
CEO+销售总监 市场分析，战略制定，营销规划 生产主任+采购主任 生产排期，生产组织 财务总监 资金筹集，预算编制，财务核算 政府 宏观调控，调息救市，统购统销
长短贷贷款未还之和额度为上一年权益的3倍
应收账款贴现：1、2期贴现率10%，3、4期贴现率12.5%，贴息计算只入不舍 联合贴息：1、2账期或3、4账期，贴现额先求和，再乘以贴现率，只入不舍
精选精益生产沙盘演练高老师
条件1
半成品数量 工序1 工序2 工序3 检验1 工序4 工序5
半成品 总计
成品 数量
人数
总工时
瓶颈 工时
生产 节拍
24
77
18
37
10
14
180
26 8
33
生产线模拟演练
条件2：员工工作努力，工序间1个在制品，转移批量10件 每次，工作20分钟（计件制).
条件1 条件2
半成品数量 工序1 工序2 工序3 检验1 工序4 工序5
半成品 总计
成品 数量
人数
总工时
瓶颈 工时
生产 节拍
24
77
18
37
10
14
180
26 8
14
14
70
11
47
8
150
61 8
14
8
78
0
41
0
1
128
83 8
14
思考？
55
生产线模拟演练
条件4：员工工作努力，工序间1个在制品，各工序按14秒 同步生产，工作20分钟（计件制）。
条件1 条件2 条件3 条件4
生产节拍（T/T)=有效工时/客户需求数量 C/T:一个工序循环时间 M/T：一台设备循环加工时间 产线T’/T’=生产节拍T/T *产线数量
22 22
模拟演练所需要工具
4. 山积表图
6 2 4 工序1
10 3 4 3 工序2
6 6 工序3
14 1
12
1 检验1
5 2 3 工序4
8 4 4 工序5
8s
5s
工序 #5
8s
工序 #4 检验 #1
经营沙盘推演总结
你模拟的公司最大的危机是在什么时候、哪个环节？
公司最大的危机是在第三年，因为没有拿到订单，没有拿到订单是因 为我们没有对市场进行仔细的研究和分析，没有对竞争对手进行分析。所 以公司进入了失血的状态濒临破产。 问题环节在于市场总监根本没有进入状态，而我也没有进行监管造成的。 我迅速采取了换人的措施，并和团队人员及时的分析现状，观察竞争对手 公司的动作，及时调整了我们的经营策略。从而使公司从倒闭的边缘回到 了正常的经营状态。
三、扩展阶段（7－10年）经营状况
经营状况： 从第7年开始，公司的战略目标定为追求有利润的增长。 因为3年公司已经作了充分的规划，经营的结果也保证了 后期发展的需要。所以我们进行了生产和市场的投资。更 进一步确定了公司的竞争力，通过和对手公司的合作，通 过OEM的方式代工。使公司的利润开始逐步增长。让股东 权益同步增长。彻底摆脱了破产对公司的影响，从而让公 司进入了正常的良性成长。
三、扩展阶段（7－10年）经营状况
原因分析： 1、市场确保。
利用LOCAL市场占有第一的优势永不放松，即使在没有利润的情况下
保持接单。以确保市场订单的话语权，让竞争对手在这个市场只是跟 随者。为公司的经营持续不断的输入血液。 2、投资增长。 在市场和资金得到确保后，我们经过仔细的计算和规划，开始对生产 和产品研发进行投资，确保未来的进一步增长。我们迅速买回了前面 卖出的厂房和生产线，并追加投资了快线，保证了后面大量订单的生 产经营。 3、全面合作。 在成长阶段，我们判断了产能远远不足和资金的紧张问题，通过和竞 争对手的合作，顺利的解决了经营过程中碰到的这些问题。我们以其 它公司生产产品，我们购买的方式解决了产能的不足。通过和竞争对 手的融资，解决了公司资金的紧张。保证了公司长足的发展。
沙盘推演(一)
在物业管理招标 投标过程中，无 论是招标方还是 投标方都应该充 分考虑市场要素。
招标方应根据项目的实际情况和 业主或物业使用人的需求，选择 最适合项目运作和业主或物业使 用人需求的物业管理企业及服务； 对投标方而言，不仅要依据项目 的实际情况和业主或物业使用人 的需求制订符合项目要求的物业 管理模式和运作方案，还应充分 考虑项目运作实施过程中潜在的 风险，在投标策略方面也应该结 合项目特点与企业自身的条件组 织投标活动。
3．招标投标活动中 的条件、程序、方法、 过程、结果及相关信 息应保持公开，而且 是主动针对所有受众 的，应使招标投标活 动的每一个环节都保 持高度透明，确保招 标投标公平、公正地 实施。
4．在物业管理招 标投标过程中，招 标投标双方应该严 格按照招标投标的 程序要求和相关法 律规范实施招标投 标活动，实事求是， 守信践诺，准确履 行招标投标义务
这期模拟训练中，将切身体验企业管理中经常出现的各种典型问题，一起去 发现机遇，分析问题，制定决策并组织实施。
4.课程安排： 培训时间 3月14日上午 3月28日上午 培训内容 物业管理招投标、物业管理合同、物业承接查验 、早期介入与前期管理 培训人 石益青 石益青
房屋和设施设备管理、物业公共秩序管理、物业 环境管理、物业客户管理、物业风险管理
合资合作
是指招标投标双方就招标物业的常规物业管理、物业经营 等内容采取合资合作的方式，一般适用于大型的综合性物 业、经营型物业或招标人有下属物业管理企业的情况。
第二节 物业管理招标投标的策划与实施
一、物业管理招标投标的基本要求与原则 （一）物业管理招标投标的基本要求
参与招标投 标的双方应 根据相关法 律、法规的 规定组织物 业管理的招 标投标活动
沙盘游戏规则的认识
R1
R2
R3
R4
原料
M
资金
P1
P2
P3
P4
产品
原料订单
1个
1. 产品研发完成后，可以接单生产 2. 每条生产线同时只能有一个产品在线
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展， 他们希望新的管理层——
投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
沙盘游戏规则的认识
P1产品是目前市场上的主流技术， P2作为对P1的技术改良产品，也比较容易获得大众的认同 P3和P4产品作为P系列产品里的高端技术，各个市场上对他们 的认同度不尽相同，需求量与价格也会有较大的差异。
+0 +1
折旧前利润
=
12
原料
+ 3 一年到期的长贷 + 0
折旧
-
4
流动资产合计 = 52 负债合计
= 41
支付利息前利润 =
8
固定资产
权益
财务收入/支出 +/-
4
土地和建筑 + 40 股东资本
+ 50
额外收入/支出 +/-
机器和设备 + 13 利润留存
+ 11
税前利润
=
4
在建工程
+ 0 年度净利
+3
企业的市场地位根据上一年各企业的销售额排列，销售额最高
的企业称为该市场的“市场领导者”。
广告投放
广告是分市场、分产品投放的。 投入1M有一次选取订单的机会，以后每多投2M增加一次选单
推荐下载-企业行为模拟ERP沙盘推演及应用 451 精品
123456
1
P1
P2
P3
11
1
1
ISO 14000
P4
该企业试图：
1、在本地市场 上拿到P1的两 个订单；
2、在本地市场 上拿到P3的一 个订单；
3、 ISO9000认 证广告宣传
注：该企业已取得 ISO认证才能在 市场上宣传。
2020/8/6
企业行为模拟——ERP沙盘推演及应用
14
四、市场规则
6 P1 5.3M/个 ＝32M
产品数量和类型 产品单价 产品总价
加急！
2020/8/6
2Q
付款时间
紧急订单必须在第一季度末
交货。正常订单年底交货。
企业行为模拟——ERP沙盘推演及应用
17
四、市场规则
9、ISO认证规则：
一些客户需要供应商得到ISO认证。为了得到供应商资格， 企业需要：
（1）投资ISO认证需要的时间和资金： ISO9000：任意2年时间，共2M资金 ISO14000: 任意4年时间，共4M资金
类推； （4）就某个产品，市场投入相同的，则市场地位决定选择次序，若
市场地位还相同，则本市场上的投入总额多少决定选择次序，市 场总投入仍然相同的，双方协商或抽签、不公开招标决定。 （5）你可以拒绝任何一个订单。
2020/8/6
企业行为模拟——ERP沙盘推演及应用
15
四、市场规则
7、市场秩序示例分析
年底支付厂房租赁费用，购买后不用支付租金。
厂房不折旧，不升值，厂房账面价值放在其上方。
2020/8/6
企业行为模拟——ERP沙盘推演及应用
4
一、建筑购买、租赁与出售规则
2、建筑厂房图示：
《企业经营沙盘演练》课件
产能评估
评估企业现有生产线的产能，确定最大生产能力。
生产计划
根据市场需求和产能评估结果，制定生产计划，安排产品种类和数量。
采购与生产管理
采购管理
根据生产计划和原材料需求，制定采购计划，选择供应商，签订采购合同。
生产管理
安排生产任务，监控生产进度，确保按时交付产品。
财务管理与报表编制
财务预算
制定企业财务预算，包括成本、收入 和利润等。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费等方式 降低成本。
资金管理
合理安排资金使用，提高资金利用效 率和流动性。
风险管理
识别并评估财务风险，采取措施降低 风险对企业的影响。
05
沙盘演练案例分析
成功案例分析
案例一
某制造企业通过沙盘演练成功提升了生产效率， 减少了库存积压，优化了供应链管理。
案例二
某零售企业通过沙盘演练调整了销售策略，扩大 了市场份额，提高了盈利能力。
案例三
某科技公司通过沙盘演练重新定位了产品方向， 抓住了市场机遇，实现了快速成长。
失败案例分析
案例一
某食品企业在进行沙盘演练时未能准确预测市场需求变化，导致 产品积压和资金链断裂。
案例二
某服装企业在沙盘演练中忽视了品牌建设，导致市场份额下滑和客 户忠诚度下降。
案例三
某机械制造企业由于沙盘演练中缺乏技术创新投入，错失了技术升 级和市场拓展的机会。
客户关系管理
建立和维护良好的客户关系， 提高客户满意度和复购率。
生产策略
产能规划
根据市场需求和订单情 况，合理规划生产线数
量和生产能力。
质量管理
建立严格的质量管理体 系，确保产品符合客户
需求和标准。
评估企业现有生产线的产能，确定最大生产能力。
生产计划
根据市场需求和产能评估结果，制定生产计划，安排产品种类和数量。
采购与生产管理
采购管理
根据生产计划和原材料需求，制定采购计划，选择供应商，签订采购合同。
生产管理
安排生产任务，监控生产进度，确保按时交付产品。
财务管理与报表编制
财务预算
制定企业财务预算，包括成本、收入 和利润等。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费等方式 降低成本。
资金管理
合理安排资金使用，提高资金利用效 率和流动性。
风险管理
识别并评估财务风险，采取措施降低 风险对企业的影响。
05
沙盘演练案例分析
成功案例分析
案例一
某制造企业通过沙盘演练成功提升了生产效率， 减少了库存积压，优化了供应链管理。
案例二
某零售企业通过沙盘演练调整了销售策略，扩大 了市场份额，提高了盈利能力。
案例三
某科技公司通过沙盘演练重新定位了产品方向， 抓住了市场机遇，实现了快速成长。
失败案例分析
案例一
某食品企业在进行沙盘演练时未能准确预测市场需求变化，导致 产品积压和资金链断裂。
案例二
某服装企业在沙盘演练中忽视了品牌建设，导致市场份额下滑和客 户忠诚度下降。
案例三
某机械制造企业由于沙盘演练中缺乏技术创新投入，错失了技术升 级和市场拓展的机会。
客户关系管理
建立和维护良好的客户关系， 提高客户满意度和复购率。
生产策略
产能规划
根据市场需求和订单情 况，合理规划生产线数
量和生产能力。
质量管理
建立严格的质量管理体 系，确保产品符合客户
需求和标准。
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选择准备上线生产的空闲生产线，选择的生产线产品类型性质决定了可以上线的产品，上线生产时，系统自动调集原材料和人工费，形成 在产品，原材料的种类与数量以及需要的人工费数量由BOM表决定。此过程会引起物流与资金流的变化，即原材料减少，现金减少，半成 品增加，生产线状态与生产剩余周期发生改变。
上线
下线 3次上线3次下线
原材料名称 R1 R2 R3 R4
采购周期 1季 1季 2季 2季
采购单价 10M 10M 10M 10M
产品构成：P1 = 1R1，P2 = 1R1 + 1R2，P3 = 2R2 + 1R3，P4 = 1R2 + 1R3 + 2R4
安装周期
在某一个可用的厂房中选择一条生产线空位安装生产线，同时支付第一次安装费用，并明确生产线准备生产的产品。 当建设周期为0时，生产线立即可以上线生产。 当生产线建设周期大于1时，用户可根据企业发展需要继续安装生产线，安装过程不需要连续，每次续建安装需要支付安装费。
如何计算产品下线数（产能计算）——转产
P3柔性线全线转产P2时，P2第二年产能为9，P3第二年产能为3：
如何计算产品下线数（产能计算）——转产
P2柔性线全线转产P3时，P2第二年产能为3，P3第二年产能为9：
如何计算产品下线数（产能计算）——转产
转产时，P2第二年产能区间为【3，9】，P3第二年产能区间为【9，3】，P2与P3总产量为12：
面向企业
MRP (1965)
Material Requirements Planning
物料信息 集成
物料 / 资金信息集成
APICS
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
20
ERP简介
企业供应链
物料流入 物流过程
信息流
供应 市场
采购
加工
资金流过程
资金流入
信息流
物料流出
销售
需求 市场
资金流出
选单前，假设不转产
计算当年各产品的上线数 根据上线数结合BOM表分解得到原材料的领用数 根据领用数反推入库数 根据入库数反推原材料下订单数，需考虑库存结余 • 当入库数 > 库存结余 时， 订单数 = 入库数 - 库存结余 • 当 入库数 <= 库存结余 时，订单数 = 0
教师演示
如果第4季建成生产线，好处是下一年可以多生产一 个产品，卖出后增加毛利，还可增加分值；不足是当 年要支付维护费，下一年要支付折旧费，同时当年提 前占用资金（安装费、原材料、人工费），降低下一 年贷款额度，可能还会增加广告费。建议所有线不要 在年底建成。
柔性线，安装周期为4季 全自动线，安装周期为3季
企业沙盘推演（初级）
生产排程算法
ERP概念和原理
MRP MRP II ERP 的扩展关系
ERP II (2004)
协同商务
ERP (1991)
Enterprise Resource Planning
面向供需链
Gartner
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
生产周期为1 生产周期为2 生产周期为3
跨几条线就是几个周期
上线生产
生产是虚拟企业的核心业务，会消耗原材料和人工费，但销售后会有盈利。前期做的购置厂房、安装生产线，还有研发、买原材料、贷款 等一系列运作，都是为生产做准备，通过上线生产和更新生产，达到生产周期后，得到产成品，销售后才能提高企业的所有者权益。
如何计算生产能力？
高
效率
全自动 生产线
半自动 生产线
柔性 生产线
生产
低
MRP
手工 生产线
高
灵活性
生产计划
10
生产周期
生产周期是指产品从开始投产至产出的全部时间。在生产制造企业中，指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成、验收 入库为止的全部时间。
当产品的已生产周期达到此生产线的生产周期时，该生产线的产品下线并入产成品库。
学习生产排程算法
存货周转天数
应收账款周转天数
订单、预测
现金周转天数
主生产计划 MPS
1
2
购
支
料
付
货
款
3
4
生
销
产
售
产品信息
5
BOM
物料需求计划 MRP
库存信息 （可用量）
收
到
货
款
采购计划
生产计划
生产线
生产线名称 安装费用 安装期数 生产周期 转产费用 转产期数 维护费 残值 折旧年数 折旧费 分值
手工线
35M
0季
2季
0M
0季
5M
5M
4年
10M
0
半自动
50M
2季
2季
10M
1季
5M 20M
5年20Mຫໍສະໝຸດ 0全自动50M
柔性线
50M
3季
1季
10M
1季
20M 30M
5年
30M
8
4季
1季
0M
0季
20M 40M
5年
40M 10
新建生产线 续建生产线
生产线转产
变卖生产线
生产线
建生产线时，应分析每种生产线的性价比，研究怎样安排生产线更合算。 考虑折旧、维修费计提时间（建成第2、1年） 合理利用柔性线转产 利用手工线应急：在订单多拿时可以建手工线生产产品应急，然后可以卖掉。此 时应对订单的利润、紧急采购的损失及利用手工线的费用进行比较。同时要考虑 资金问题。
假设第一年经营
研发P2，P3 租一个大厂房 安装2条柔性线，2条全自动线 市场全部研发 ISO全部研发 投放第二年广告 筹集资金以短贷为主
参加第二年订货会之前，如何计算上线数？如何计算下线数？
如何计算产品下线数（产能计算）——不转产
不转产时，P2和P3第二年产能各6个：
生产表
产品上线数
原材料采购登记表 原材料采购数
选单前，假设转产
一条P3转P2，分解原材料 P3=2R2+1R3，P2=1R1+1R2 用P3原材料生产P2，只需要多购买1R1，即 2-6-2 → 3-6-2
P2
P3
P3
P2
如何计算产品上线数（倒推原材料订单）
在选单前需要考虑下一年的上线情况，在产品上线时原材料必须入库到货 由于原材料的采购周期最长为2季，我们只用提前考虑下一年第1季到第2季的上线情况 下一年第3季及之后的上线数，不受限于本年的原材料操作，可以在选单后根据具体选单情况再进行计算
产能计算及采购计划的制定
手工线/半自动线一年产1个产品，若年初有产品则能产2个？ 全自动/柔性线每年产4个产品(年初线上有产品)？
Yes or No？
注意：一定要根据产能接订单： 最大接单量=总产能+总库存+可能的外协加工数量
采购原材料（Resource）
不同产品需要不同原材料。原材料在采购时有运输周期，需要提前下原材料订单，以保证上线时原材料刚好到货，货到付 款。
上线
下线 3次上线3次下线
原材料名称 R1 R2 R3 R4
采购周期 1季 1季 2季 2季
采购单价 10M 10M 10M 10M
产品构成：P1 = 1R1，P2 = 1R1 + 1R2，P3 = 2R2 + 1R3，P4 = 1R2 + 1R3 + 2R4
安装周期
在某一个可用的厂房中选择一条生产线空位安装生产线，同时支付第一次安装费用，并明确生产线准备生产的产品。 当建设周期为0时，生产线立即可以上线生产。 当生产线建设周期大于1时，用户可根据企业发展需要继续安装生产线，安装过程不需要连续，每次续建安装需要支付安装费。
如何计算产品下线数（产能计算）——转产
P3柔性线全线转产P2时，P2第二年产能为9，P3第二年产能为3：
如何计算产品下线数（产能计算）——转产
P2柔性线全线转产P3时，P2第二年产能为3，P3第二年产能为9：
如何计算产品下线数（产能计算）——转产
转产时，P2第二年产能区间为【3，9】，P3第二年产能区间为【9，3】，P2与P3总产量为12：
面向企业
MRP (1965)
Material Requirements Planning
物料信息 集成
物料 / 资金信息集成
APICS
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
20
ERP简介
企业供应链
物料流入 物流过程
信息流
供应 市场
采购
加工
资金流过程
资金流入
信息流
物料流出
销售
需求 市场
资金流出
选单前，假设不转产
计算当年各产品的上线数 根据上线数结合BOM表分解得到原材料的领用数 根据领用数反推入库数 根据入库数反推原材料下订单数，需考虑库存结余 • 当入库数 > 库存结余 时， 订单数 = 入库数 - 库存结余 • 当 入库数 <= 库存结余 时，订单数 = 0
教师演示
如果第4季建成生产线，好处是下一年可以多生产一 个产品，卖出后增加毛利，还可增加分值；不足是当 年要支付维护费，下一年要支付折旧费，同时当年提 前占用资金（安装费、原材料、人工费），降低下一 年贷款额度，可能还会增加广告费。建议所有线不要 在年底建成。
柔性线，安装周期为4季 全自动线，安装周期为3季
企业沙盘推演（初级）
生产排程算法
ERP概念和原理
MRP MRP II ERP 的扩展关系
ERP II (2004)
协同商务
ERP (1991)
Enterprise Resource Planning
面向供需链
Gartner
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
生产周期为1 生产周期为2 生产周期为3
跨几条线就是几个周期
上线生产
生产是虚拟企业的核心业务，会消耗原材料和人工费，但销售后会有盈利。前期做的购置厂房、安装生产线，还有研发、买原材料、贷款 等一系列运作，都是为生产做准备，通过上线生产和更新生产，达到生产周期后，得到产成品，销售后才能提高企业的所有者权益。
如何计算生产能力？
高
效率
全自动 生产线
半自动 生产线
柔性 生产线
生产
低
MRP
手工 生产线
高
灵活性
生产计划
10
生产周期
生产周期是指产品从开始投产至产出的全部时间。在生产制造企业中，指该产品从原材料投入生产开始，经过加工，到产品完成、验收 入库为止的全部时间。
当产品的已生产周期达到此生产线的生产周期时，该生产线的产品下线并入产成品库。
学习生产排程算法
存货周转天数
应收账款周转天数
订单、预测
现金周转天数
主生产计划 MPS
1
2
购
支
料
付
货
款
3
4
生
销
产
售
产品信息
5
BOM
物料需求计划 MRP
库存信息 （可用量）
收
到
货
款
采购计划
生产计划
生产线
生产线名称 安装费用 安装期数 生产周期 转产费用 转产期数 维护费 残值 折旧年数 折旧费 分值
手工线
35M
0季
2季
0M
0季
5M
5M
4年
10M
0
半自动
50M
2季
2季
10M
1季
5M 20M
5年20Mຫໍສະໝຸດ 0全自动50M
柔性线
50M
3季
1季
10M
1季
20M 30M
5年
30M
8
4季
1季
0M
0季
20M 40M
5年
40M 10
新建生产线 续建生产线
生产线转产
变卖生产线
生产线
建生产线时，应分析每种生产线的性价比，研究怎样安排生产线更合算。 考虑折旧、维修费计提时间（建成第2、1年） 合理利用柔性线转产 利用手工线应急：在订单多拿时可以建手工线生产产品应急，然后可以卖掉。此 时应对订单的利润、紧急采购的损失及利用手工线的费用进行比较。同时要考虑 资金问题。
假设第一年经营
研发P2，P3 租一个大厂房 安装2条柔性线，2条全自动线 市场全部研发 ISO全部研发 投放第二年广告 筹集资金以短贷为主
参加第二年订货会之前，如何计算上线数？如何计算下线数？
如何计算产品下线数（产能计算）——不转产
不转产时，P2和P3第二年产能各6个：
生产表
产品上线数
原材料采购登记表 原材料采购数
选单前，假设转产
一条P3转P2，分解原材料 P3=2R2+1R3，P2=1R1+1R2 用P3原材料生产P2，只需要多购买1R1，即 2-6-2 → 3-6-2
P2
P3
P3
P2
如何计算产品上线数（倒推原材料订单）
在选单前需要考虑下一年的上线情况，在产品上线时原材料必须入库到货 由于原材料的采购周期最长为2季，我们只用提前考虑下一年第1季到第2季的上线情况 下一年第3季及之后的上线数，不受限于本年的原材料操作，可以在选单后根据具体选单情况再进行计算
产能计算及采购计划的制定
手工线/半自动线一年产1个产品，若年初有产品则能产2个？ 全自动/柔性线每年产4个产品(年初线上有产品)？
Yes or No？
注意：一定要根据产能接订单： 最大接单量=总产能+总库存+可能的外协加工数量
采购原材料（Resource）
不同产品需要不同原材料。原材料在采购时有运输周期，需要提前下原材料订单，以保证上线时原材料刚好到货，货到付 款。