生产计划与管理--作业排程(PPT 50页)
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生产计划与排程管理PPT67张课件
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
生产计划与控制ppt课件
1.年销货计划
许多工厂出现的乱象，如：停工待料，日日加班，生产频
频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门。
事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售
计划，当然也就是无法做出一个完善的生产计划，进度控
制自然会受到挑战。
缺乏良好的销售计划产生之后果：
1、因材料、零件的购置时间，使交货期拉长。
究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前 的准备不足所做的生产计划与实际执行差距大。
ppt精选版
8
三、产能负荷分析：
产能的分析主要针对产品：
1、做哪些产品。
2、产品的制程。
3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。
4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间
（人力负荷）。
5、材料的准备前置时间（Lead Time）
2、因机器设备未能有充分的时间准备，无法很快的
提升产量。
3、销售淡旺季，未能事先明确，对人员招聘及裁减
造成无序，旺季时，新人多或淡季时大量裁减人
员，影响效率及产品品质。
ppt精选版
18
四、销售计划与生产计划
1.年销货计划
此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上， 生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做 好事前的人员、机器、材料、场所之准备。 甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度 计划，营业部门的每月接受订单，不是钜额的超过原 先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂 包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚 乱，穷于应付，后果当然可想而知。 所以说：有好的销售计划，才可能有好的生产计划， 也才可能顺畅的生产，也才能依进度来生产，依时交 货。
ppt精选版
19
生产计划与排产管理课件
首先确定产品的工艺流程，然后描述每个工序（工艺流程的 组成部分）上所使用的物料；由于生产组织方式的不同，各 子物料有相应的生产子工艺流程，同样每个工序上存在物料 的使用，这样就根据生产组织方式决定了BOM的层次。
• 尽可能控制库存，避免PP经T学营习交风流险
8
平 调协与衡启而上承 下
生产计划不当的直接后果:
1.可能一方面库存积压，一方面不 能及时满足出货需求
2.生产准备不充分，供应商供货不 及时
3.生产负荷不均衡，暴起暴落，综 合生产效率低落，成本高，质量 不稳定
4.交期延误，造成销售机会损失
5. 产供销失衡，各部门各行其是， 推诿塞责。
P 方木1
m3 0.2
PPT学习交流
15
广义的B OM
广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分 割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的 通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才 能准确描述和体现产品的结构。
广义的BOM
= 产品结构 + 生产工艺流程+ 工业工程(IE)优化
• 最好备有足够存货，可以随时因应订单需求 • 由于“客户是上帝”，生产部门最好“无条
件”配合 • 随时应付客户的紧急插单与订单变更
生产/采购部门的偏好:
• 以经济批量以上的批量投产
• 尽量使生产需求提早确立，以利生产和物料 准备
• 尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临 时变化
高层管理的要求:
• -尽可能增加产销业绩，降低生产成本
低产量 低标准化 一样一件
多品种 较低产量
少数主要 产品较高
的产量
大批量 高标准化 大宗产品
工
生产计划管理培训教程.ppt课件
三、生产计划指标体系
生产计划指标体系
品种指标
质量指标
产值指标
产量指标
基本 产品
自制设备工具等
产品 产值
在制品自制工具设备
成品 半成品产值
来料加工产值
对外加工产值
总产值减物资消耗费
产品 型号
规格
计量 单位
产品 品名
成品
半成品
索赔率
一次验货通过率
产品 产值
合格 品率
总产值
净产值
四、生产计划的主要内容
订单量大， 每天巡查关注进度，及时处理异常。
工艺复杂，易发生问题 之产品或机台。
04
找出方法做到别人认为不可能的事
05
做解决问题的人而不仅是救火队
06
有条理，善于收集保存资料
07
强烈的责任心，坚定的抗压能力
五、生管工作技巧（1）
PDCA循环
Do 实行阶段
Check 检讨阶段
Action 改革行动阶段
Plan 计划阶段
P
D
C
A
五、生管工作技巧（2）
5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
06
07
十二、生产排程实操演练
四、生产计划实施管理精细化 建立基础资料 订单登记 标准产能建立 建立生产主计划 如何做好生产周计划 订单交期负荷分析 掌握员工出勤、设备等状况 掌握生产计划目标的产量 如何做好有关生产计划的相关资料完整性 掌握周计划的各项产品进度 如何召开生产会议 订单延误与插单的处理
周生产计划的编制/实施流程
计划和生产控制八步骤
生产计划指标体系
品种指标
质量指标
产值指标
产量指标
基本 产品
自制设备工具等
产品 产值
在制品自制工具设备
成品 半成品产值
来料加工产值
对外加工产值
总产值减物资消耗费
产品 型号
规格
计量 单位
产品 品名
成品
半成品
索赔率
一次验货通过率
产品 产值
合格 品率
总产值
净产值
四、生产计划的主要内容
订单量大， 每天巡查关注进度，及时处理异常。
工艺复杂，易发生问题 之产品或机台。
04
找出方法做到别人认为不可能的事
05
做解决问题的人而不仅是救火队
06
有条理，善于收集保存资料
07
强烈的责任心，坚定的抗压能力
五、生管工作技巧（1）
PDCA循环
Do 实行阶段
Check 检讨阶段
Action 改革行动阶段
Plan 计划阶段
P
D
C
A
五、生管工作技巧（2）
5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。
06
07
十二、生产排程实操演练
四、生产计划实施管理精细化 建立基础资料 订单登记 标准产能建立 建立生产主计划 如何做好生产周计划 订单交期负荷分析 掌握员工出勤、设备等状况 掌握生产计划目标的产量 如何做好有关生产计划的相关资料完整性 掌握周计划的各项产品进度 如何召开生产会议 订单延误与插单的处理
周生产计划的编制/实施流程
计划和生产控制八步骤
APS生产排程解决方案幻灯片课件
APS生产排程解决方案
P1
生产排程(APS)概念
高级计划与排程APS（Advanced Planning and Scheduling），是指在
概念 有限生产资源约束的前提下，通过优化方法，为所有的生产任务精确安
排生产资源和生产时间，使生产及时完成，并使资源充分利用。
基于资源有限产能约束的生产排程！
Advanced 高级
机器设备
人力班组
④内部公开 请勿外传
制造企业计划管理要素
MRP物料需求计划
APS生产排程
（考虑资源产能、排工序级的计划）
P3
应用背景
多品种/小批量/定制化/交期短 急单改单频繁 工序繁杂、需精细管理
机器设备人 力等生产资 源的产能有 限
如何快速响应市场客户需求，基于 现有的生产资源产能约束、及时合 理地编排生产计划，提高订单交付 率？
执M行R汇P报
执行汇报 生产任务单 采购管理
P16
内嵌ERP一体化
拒绝 伪集成
一次登录系统 一套基础数据 一个数据库 一致的流程驱动
K/3 WISE的一部分，与已有制造模块共同构成一个完整的制造系统 与传统ERP业务自然集成，降低了实施难度，用户应用操作简单
P17
一键排程
P18
功能模块概要
资源模型
计划 经理
资源负荷不清楚 在制时间过长,制造成本增加
P5
智能排程
APS(排程算法)
订
单
订 单
订 单
订 单
…
有限资源（设备、模具、人…）
工序
C
A
B
E
H
D
F
G
排程结果
工序级加工计划 产品级加工计划 资源的产能负荷
P1
生产排程(APS)概念
高级计划与排程APS（Advanced Planning and Scheduling），是指在
概念 有限生产资源约束的前提下，通过优化方法，为所有的生产任务精确安
排生产资源和生产时间，使生产及时完成，并使资源充分利用。
基于资源有限产能约束的生产排程！
Advanced 高级
机器设备
人力班组
④内部公开 请勿外传
制造企业计划管理要素
MRP物料需求计划
APS生产排程
（考虑资源产能、排工序级的计划）
P3
应用背景
多品种/小批量/定制化/交期短 急单改单频繁 工序繁杂、需精细管理
机器设备人 力等生产资 源的产能有 限
如何快速响应市场客户需求，基于 现有的生产资源产能约束、及时合 理地编排生产计划，提高订单交付 率？
执M行R汇P报
执行汇报 生产任务单 采购管理
P16
内嵌ERP一体化
拒绝 伪集成
一次登录系统 一套基础数据 一个数据库 一致的流程驱动
K/3 WISE的一部分，与已有制造模块共同构成一个完整的制造系统 与传统ERP业务自然集成，降低了实施难度，用户应用操作简单
P17
一键排程
P18
功能模块概要
资源模型
计划 经理
资源负荷不清楚 在制时间过长,制造成本增加
P5
智能排程
APS(排程算法)
订
单
订 单
订 单
订 单
…
有限资源（设备、模具、人…）
工序
C
A
B
E
H
D
F
G
排程结果
工序级加工计划 产品级加工计划 资源的产能负荷
生产计划与控制管理PPT课件
《生产计划控 制管理制度》；
2、负责销售部生产发货通知单下发成品仓库，安排生产；根据生产实际情况及时调整生产计划；做好异
常信息的及时反馈并对生产计划进行调整（在半个工作日内）； 生产计划的编制与调整依据《生产计划控制管理制
度》执行；
3、对生产计划下达后，进行现场跟进，并对生产异常及时反馈生产副总（半个工作日，用书面形式）；
生管部门在公司 组织中定位不清 晰
1、角色定位 2、部门职不能有效发挥 3、… …
岗位说明书缺失
1、有职责无任务 2、此岗位任职要求 3、此岗位考核指标项目内容
……
责、权不明
1、有责无权 2、滥用权利
……
……
.
5
二、业 务 流 程 紊 乱
业务接单 不规范
1、缺乏合约评审作业流程 2、缺乏订单评审作业流程 3、缺乏订单变更作业流程 4、缺乏紧急插单作业流程
维护保养标准
……
.
7
现象
四、管理单证、报表不完善
表单
1、如生产计划表、订单评审表 2、… …
凭证 报表
.
1、生产订单 2、生产指令单 3、 … …
1、生产日报表、月报表 2、生产产量月报汇总、统计、
分析 3、 … …
8
现象
五、管理思想意识误区
高层思想意识 误区
部门主管思想 意识误区
部门下属思想 意识误区
文件名称
生管部部门职能
生效日期
编制 . 日期
审核 . 日期
确认 . 日期
批准 . 日期
一、组织定位：
1、隶属生产中心，直接受生产总监管理，设生管部经理一名；
2、根据销售和公司战略规划制定公司生产计划，综合平衡生产任务，监控实施公司生产计划； 根据生产所 需对物料需求计划进行编制与控制；跟进采购计划到位情况；监控仓库库存情况；部门内绩效管理；建立良 好的沟通渠道。
生产计划与管理之作业排程
多任务优先级问题及解决方法
常见问题：多个任务同时进行，无法确定优先级，导致任务延误或资源浪 费
解决方法：根据任务的紧急程度、重要性、资源需求等因素，制定合理的 优先级排序，确保关键任务优先完成
实施步骤：明确任务目标、评估任务优先级、制定任务计划、监控任务进 度、调整任务优先级
注意事项：避免过度分配资源，确保任务之间的协调与平衡，及时调整计 划以适应变化
个性化定制需求：满足客户的个性化定制 需求，提高生产计划的柔性和精细化程度， 提高生产效率和产品质量
供应链协同管理：加强与供应商、分销 商等合作伙伴的协同管理，实现信息共 享和资源优化配置，提高供应链的响应 速度和灵活性
培训员工：通过培训提高员工对作业排程 计划实施流程的认识和技能水平，促进员 工积极参与和改进工作。
资源冲突问题及解决方法
资源冲突问题：不 同工序同时使用同 一资源，导致资源 分配不均
解决方法：采用优 先级规则、设置等 待时间、使用缓冲 区等措施进行优化
考虑因素：生产节 拍、设备利用率、 生产成本等
作业排程定义及 重要性
作业排程计划制 定流程
作业排程常见问 题及解决方法
作业排程基本原 则和目标
作业排程计划实 施步骤
作业排程未来发 展趋势和挑战
作业排程定义
添加标题 添加标题
定义：作业排程是将生产计划中的任务按照交货期、优先级、资源等因素进行合理安排，以确 保生产顺利进行的过程。
重要性：作业排程是生产计划与管理的核心环节，它直接影响到生产效率、交货期和产品质量。 通过合理的作业排程，可以降低生产成本、提高生产效率，并确保按时交付产品。
监控和调整计划
监控计划实施过程
及时发现偏差
分析原因并采取措施
生产计划与管理——单机作业排程极小化平均流程时间——四种线性规划模型
⽣产计划与管理——单机作业排程极⼩化平均流程时间——四种线性规划模型知识点 排程问题的“冲突回避概念”建模 -- 累死CPLEX的模型1 排程问题的“图(论)概念”建模排程问题的“排序概念”建模排程问题的“P-算法”建模 -- 秒解模型单机作业排程/极⼩化平均流程时间单机作业排程是指将n个作业依次地在⼀台机器上完成，不同作业不能同时占⽤这台机器，且⼀旦机器被分配给该作业，则该机器必须完成该作业才能交付下⼀个作业使⽤。
假设作业i的作业时间为T[i], 且其开始作业时间为 t[i] 则其流程时间(即完成时间）为 t[i]+T[i]。
极⼩化平均流程时间，即⽬标为： min sum{i=1,...,n}(T[i]+t[i])/n数据：假设有10个作业，其作业时间分别为 13 15 21 9 10 12 5 14 11 20模型1——“冲突回避”模型考虑任务i,j且i<>j（即i不等于j), 则有两种情况：或者i作业先于j作业加⼯或者反之。
如果是前者，则 t[j] >= t[i] + T[i]如果是后者，则 t[i] >= t[j] +T[j]两个约束显然是互斥的，不能同时成⽴。
因此必须⽤或关系将他们加⼊模型。
加⼊或关系的⽅法是引进0-1变量u[i][j]，如果u[i][j]=1前⼀个约束成⽴，否则如果u[i][j]=0后⼀个约束成⽴。
此时配合⼀个⾜够⼤的数bigM,则可把上⾯两个或约束表⽰成： t[j]-t[i] >= T[i] - (1 - u[i][j])bigM //（1） t[i]-t[j] >= T[j] - u[i][j]bigM // （2） 完整模型：min sum{i=1,...,n}(T[i]+t[i])subject tot[j]-t[i] >= T[i] - (1 - u[i][j])bigM | i=1,...,n; j=1,...,n; i<>j //（1）t[i]-t[j] >= T[j] - u[i][j]bigM | i=1,...,n; j=1,...,n; i<>j //（2）wheren is an integerbigM is a numberT is a sett[i] is a variable of nonnegative number | i=1,...,nu[i][j] is a variable of binary | i=1,...,n; j=1,...,n; i<>jdata_relationn=_$(T)bigM =sum{i=1,...,n}T[i]dataT={13 15 21 9 10 12 5 14 11 20}模型2——“图(论)概念”模型把作业看成是图的节点，作业之间的直接衔接关系看成是边。
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Li ,s Ci ,s di ,s
延遲時間(Tardiness)：工作i完工時間超出交期的時間。 Ti , s max 0, C i , s d i , s 延遲作業數目(Number of tardy jobs)： n
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
NT i
7-19
平行機台(parallel machine) 排程問題 1/2
傳統平行機台排程問題就是將n個工作如何安 排至m部平行機台的問題。
Machine 1
Machine 2
Machine 3
. . .
n 件工作
Machine i
Machine m
m 部平行機台
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
當工作附有重要性之屬性時，排程人員可給予個別之 權重，權重值愈大表示重要性愈大。
WSPT法則即是將作業時間除以權重，所得之值愈小者 表示為愈重要之工作，而將它排至順序的第一位，依 此類推。加權平均流程時間的計算方式為
Fw , s
w F
i 1 i
n
i ,s
w
i 1
n
i
生產計畫與管理 Chapter 7
平均延遲時間(Average
Байду номын сангаас
最大延誤時間(Maximum lateness)：L max max {L i ,s } 1 i n
0 最大延遲時間(Maximum tardiness)：Tmax max{ , Lmax }
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-10
單機(single machine)排程問題
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-21
最小化平均流程時間
範例 7.6
工作 i 作業時間ti 1 5 2 6 3 3 4 8 5 7 6 2 7 3 8 5 9 4 10 2
Step1:SPT法則 : {6,10,3,7,9,1,8,2,5,4}
Step2:依序將工作指派至最早閒置之機台
7-14
範例 7.1 3/3
所以平均流程時間 1 Fs (8 3) (7 4) (6 5) (5 6) (4 7) (3 8) (2 10) (1 12) 24.5
8
由上例及圖7.3觀察，工作流程時間的計算方式為
1 Fs nt1 ( n 1)t 2 2t n1 t n n
決定各工作站的工作負荷(work loading) 決定工作之處理順序(sequencing)
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-4
作業排程的基本概念
負荷安排
1/2
將各項工作分配至各工作站，它決定各工作站該負責 之工作，讓管理者將製令單安排至各工作站，同時兼 顧各工作站間目前的產能負荷情況以及生產線平衡問 題，但並未排定各工作站內的工作次序。
7-7
單機(single machine)排程問題
定 義 假 設
․
單機排程是最基本的排程問題，其定義為n件 獨立工作以何順序分派至一部機台上作業， 以使某一績效評估指標最佳
n個工作的開始時間均為零 ․作業時間(tj)包含了準備時間(setup time)，而 且不受排程順序的不同而有所影響 ․作業時間(tj)事先已知 ․一旦機器有空馬上處理下一等待的工作 ․上機的工作未處理完成前，不能中途停止
7-25
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
流線型生產之排程問題
1/3
如何決定n件工作進入系統的處理順序： m部序列機台(m-1機台排在m機台前)，每件 工作都必頇依序通過此m部機台，當某工作 在一機台之作業完成後，便依序到下一機台 等待處理。
Machine 1 Machine 2 Machine m
機台3 機台2 機台1 2 5 4 1 8 9 6 3 7 10
機台3 機台2 機台1 6 10 7 9 3 8 4 1 5 2
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2
4
6
8
10
12
14
16
18
7-23
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
降低最大延遲時間
Step1:EDD法則 : {6,10,1,7,2,8,5,4,3,9} Step2:依序將工作指派至最早閒置之機台
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-12
範例 7.1 1/3
給予一組工作集如表 7.6，目標為最小化平均流程時間。
表 7.6 工作作業時間表
工作 i 1 2 3 4 5 6 7 8
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
作業時間 ti 4 8 7 3 10 12 6 5
7-13
範例 7.1 2/3
․
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-8
排程之基本評估指標 1/2
總完工時間(Makespan)：所有工作處理完成之完工時間。 n
M s ti
i 1
作業流程時間(Flowtime)：工作在系統中停留之時間。
Fi ,s Ci ,s r ,s i
延誤時間(Lateness)：工作i完工時間與交期之差異。
機台3 機台2 機台1 10 6 7 3 9 8 1 2 4 5
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
2
4
6
8
10
12
14
16
18
7-22
降低總完工時間
範例 7.7
工作 i 作業時間ti 1 5 2 6 3 3 4 8 5 7 6 2 7 3 8 5 9 4 10 2
Step1:LPT法則 : {4,5,2,1,8,9,3,7,6,10} Step2:依序將工作指派至最早閒置之機台 Step3:依SPT法則排序機台上工作
在探討單機排程時，我們發現Hodgson方法可 使延遲件數最小，現在依此方法應用到平行機 台排程上。
步驟1
步驟2 步驟3 利用方法7.5.3指派所有工作。 針對每部機台，找出第一個延遲工作，假設 發現在機台j的第i個順位。 檢查並找出在機台j前i個順位中作業時間最 長者，將它移至機台j的最後順位，修正更 改後工作的完成時間並重複步驟2。
d1 d 2 d n
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-18
Hodgson法則：求NT最小， 即最小化延遲工件數目
Step 以EDD法則將所有工作排序為集合，並計算E集合中 1 所有工作的完工時間。假使結果出現沒有或者只有一
個延遲工作，則停止，此時已達 為最小最佳解。否 則進入第二步驟。
i 1
7-9
排程之基本評估指標 2/2
平均流程時間(Average 平均延誤時間(Average
1 n flowtime)： Fs n Fi ,s i 1
1 n lateness)：Ls n L i ,s i 1
1 n tardiness)：Ts n Ti ,s i 1
第七章 作業排程
前言 作業排程的基本概念 作業排程的特徵與限制 單機排程問題 平行機台排程問題 流線型生產之排程問題 零工型生產之排程問題 前推與後推排程問題 人員排程問題 結語
前言
系統安裝設置(installation)專案 半導體製造工廠 汽車組裝生產線 汽車租賃保留(reservation)系統 醫院中的護士排班問題
除了最小化平均流程時間以外，在單機排程問題中SPT法 則亦可以最小化平均延誤時間、最小化平均等候時間。
4 0 1 5 8 7 15 3 2 25 5 35 40 45 6 50
7-15
10
20
30
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
加權最短作業時間法則 (WSPT)— 最小化加權平均流程時間
7-20
平行機台(parallel machine) 排程問題 2/2
一般平行機台主要可分為二種：
Identical parallel machine (等效平行機台)： ․所有的機台對於某一個工件的加工速度均相同。 Unrelated parallel machine (無關聯平行機台)： ․各機台的加工速度皆不同，且以同一機台來說， 不同的工件也會有不同的加工速度。
工作i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 作業時間 5 6 3 8 7 2 3 5 4 交期 8 9 14 12 11 5 8 10 15
機台2 機台1 10 6 7 2 8 3 4 機台3 1 5 9
2
4
6
8
10
12
14
16
18
10
2
7
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-24
降低延遲工件數目
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-6
作業排程的特徵與限制
製造現場生產結構(Shop Structure) 評估準則(Performance Criteria) 產品結構(Product Structure) 工作中心之產能(Work Center Capacities)
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-17
最早交期法則 (EDD Rule)— 最小化最大延誤時間 (Lmax)
1955年Jackson提出EDD (Early Due Date) 派工法 則，其應用在最小化最大延誤時間和最大延遲時 間，但是會有增加延遲工作數目和增加平均延遲 時間的傾向。 EDD法則排序為交期愈早者排至愈前面，即
延遲時間(Tardiness)：工作i完工時間超出交期的時間。 Ti , s max 0, C i , s d i , s 延遲作業數目(Number of tardy jobs)： n
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
NT i
7-19
平行機台(parallel machine) 排程問題 1/2
傳統平行機台排程問題就是將n個工作如何安 排至m部平行機台的問題。
Machine 1
Machine 2
Machine 3
. . .
n 件工作
Machine i
Machine m
m 部平行機台
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
當工作附有重要性之屬性時，排程人員可給予個別之 權重，權重值愈大表示重要性愈大。
WSPT法則即是將作業時間除以權重，所得之值愈小者 表示為愈重要之工作，而將它排至順序的第一位，依 此類推。加權平均流程時間的計算方式為
Fw , s
w F
i 1 i
n
i ,s
w
i 1
n
i
生產計畫與管理 Chapter 7
平均延遲時間(Average
Байду номын сангаас
最大延誤時間(Maximum lateness)：L max max {L i ,s } 1 i n
0 最大延遲時間(Maximum tardiness)：Tmax max{ , Lmax }
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-10
單機(single machine)排程問題
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-21
最小化平均流程時間
範例 7.6
工作 i 作業時間ti 1 5 2 6 3 3 4 8 5 7 6 2 7 3 8 5 9 4 10 2
Step1:SPT法則 : {6,10,3,7,9,1,8,2,5,4}
Step2:依序將工作指派至最早閒置之機台
7-14
範例 7.1 3/3
所以平均流程時間 1 Fs (8 3) (7 4) (6 5) (5 6) (4 7) (3 8) (2 10) (1 12) 24.5
8
由上例及圖7.3觀察，工作流程時間的計算方式為
1 Fs nt1 ( n 1)t 2 2t n1 t n n
決定各工作站的工作負荷(work loading) 決定工作之處理順序(sequencing)
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-4
作業排程的基本概念
負荷安排
1/2
將各項工作分配至各工作站，它決定各工作站該負責 之工作，讓管理者將製令單安排至各工作站，同時兼 顧各工作站間目前的產能負荷情況以及生產線平衡問 題，但並未排定各工作站內的工作次序。
7-7
單機(single machine)排程問題
定 義 假 設
․
單機排程是最基本的排程問題，其定義為n件 獨立工作以何順序分派至一部機台上作業， 以使某一績效評估指標最佳
n個工作的開始時間均為零 ․作業時間(tj)包含了準備時間(setup time)，而 且不受排程順序的不同而有所影響 ․作業時間(tj)事先已知 ․一旦機器有空馬上處理下一等待的工作 ․上機的工作未處理完成前，不能中途停止
7-25
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
流線型生產之排程問題
1/3
如何決定n件工作進入系統的處理順序： m部序列機台(m-1機台排在m機台前)，每件 工作都必頇依序通過此m部機台，當某工作 在一機台之作業完成後，便依序到下一機台 等待處理。
Machine 1 Machine 2 Machine m
機台3 機台2 機台1 2 5 4 1 8 9 6 3 7 10
機台3 機台2 機台1 6 10 7 9 3 8 4 1 5 2
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2
4
6
8
10
12
14
16
18
7-23
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
降低最大延遲時間
Step1:EDD法則 : {6,10,1,7,2,8,5,4,3,9} Step2:依序將工作指派至最早閒置之機台
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-12
範例 7.1 1/3
給予一組工作集如表 7.6，目標為最小化平均流程時間。
表 7.6 工作作業時間表
工作 i 1 2 3 4 5 6 7 8
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
作業時間 ti 4 8 7 3 10 12 6 5
7-13
範例 7.1 2/3
․
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-8
排程之基本評估指標 1/2
總完工時間(Makespan)：所有工作處理完成之完工時間。 n
M s ti
i 1
作業流程時間(Flowtime)：工作在系統中停留之時間。
Fi ,s Ci ,s r ,s i
延誤時間(Lateness)：工作i完工時間與交期之差異。
機台3 機台2 機台1 10 6 7 3 9 8 1 2 4 5
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
2
4
6
8
10
12
14
16
18
7-22
降低總完工時間
範例 7.7
工作 i 作業時間ti 1 5 2 6 3 3 4 8 5 7 6 2 7 3 8 5 9 4 10 2
Step1:LPT法則 : {4,5,2,1,8,9,3,7,6,10} Step2:依序將工作指派至最早閒置之機台 Step3:依SPT法則排序機台上工作
在探討單機排程時，我們發現Hodgson方法可 使延遲件數最小，現在依此方法應用到平行機 台排程上。
步驟1
步驟2 步驟3 利用方法7.5.3指派所有工作。 針對每部機台，找出第一個延遲工作，假設 發現在機台j的第i個順位。 檢查並找出在機台j前i個順位中作業時間最 長者，將它移至機台j的最後順位，修正更 改後工作的完成時間並重複步驟2。
d1 d 2 d n
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-18
Hodgson法則：求NT最小， 即最小化延遲工件數目
Step 以EDD法則將所有工作排序為集合，並計算E集合中 1 所有工作的完工時間。假使結果出現沒有或者只有一
個延遲工作，則停止，此時已達 為最小最佳解。否 則進入第二步驟。
i 1
7-9
排程之基本評估指標 2/2
平均流程時間(Average 平均延誤時間(Average
1 n flowtime)： Fs n Fi ,s i 1
1 n lateness)：Ls n L i ,s i 1
1 n tardiness)：Ts n Ti ,s i 1
第七章 作業排程
前言 作業排程的基本概念 作業排程的特徵與限制 單機排程問題 平行機台排程問題 流線型生產之排程問題 零工型生產之排程問題 前推與後推排程問題 人員排程問題 結語
前言
系統安裝設置(installation)專案 半導體製造工廠 汽車組裝生產線 汽車租賃保留(reservation)系統 醫院中的護士排班問題
除了最小化平均流程時間以外，在單機排程問題中SPT法 則亦可以最小化平均延誤時間、最小化平均等候時間。
4 0 1 5 8 7 15 3 2 25 5 35 40 45 6 50
7-15
10
20
30
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
加權最短作業時間法則 (WSPT)— 最小化加權平均流程時間
7-20
平行機台(parallel machine) 排程問題 2/2
一般平行機台主要可分為二種：
Identical parallel machine (等效平行機台)： ․所有的機台對於某一個工件的加工速度均相同。 Unrelated parallel machine (無關聯平行機台)： ․各機台的加工速度皆不同，且以同一機台來說， 不同的工件也會有不同的加工速度。
工作i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 作業時間 5 6 3 8 7 2 3 5 4 交期 8 9 14 12 11 5 8 10 15
機台2 機台1 10 6 7 2 8 3 4 機台3 1 5 9
2
4
6
8
10
12
14
16
18
10
2
7
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-24
降低延遲工件數目
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-6
作業排程的特徵與限制
製造現場生產結構(Shop Structure) 評估準則(Performance Criteria) 產品結構(Product Structure) 工作中心之產能(Work Center Capacities)
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
生產計畫與管理 Chapter 7 作業排程
7-17
最早交期法則 (EDD Rule)— 最小化最大延誤時間 (Lmax)
1955年Jackson提出EDD (Early Due Date) 派工法 則，其應用在最小化最大延誤時間和最大延遲時 間，但是會有增加延遲工作數目和增加平均延遲 時間的傾向。 EDD法則排序為交期愈早者排至愈前面，即