精益思想 (第一部分)
精益思想
精益思想精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Production）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。
世界汽车工业重心已向日本倾斜。
精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。
产生背景二战结束不久，汽车工业中统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。
在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。
与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。
汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。
丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。
以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。
1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。
由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。
精益思想白金版各章节总结
精益思想白金版各章节总结精益思想白金版是一本关于管理和生产优化的书籍，主要介绍了精益思想的理念和应用。
本书共有10个章节，下面将对每个章节进行总结。
第一章：从弯路走出来这一章主要介绍了精益思想的起源和发展历程，以及精益思想的重要性。
通过讲述丰田汽车公司的发展经历，阐述了精益思想的重要价值。
第二章：精益思想原则精益思想有五个核心原则：价值、价值流、流动、拉动和持续改进。
本章详细介绍了这五个原则的含义和应用，以及如何将它们运用到组织的管理和生产中。
第三章：价值流分析价值流分析是精益思想的核心工具之一。
本章介绍了价值流分析的基本原理和步骤，以及如何通过价值流分析来寻找生产过程中的浪费和瓶颈，并提出改进方案。
第四章：精益改进工具精益改进工具包括改进小组、5S、标准化、快速变更和JIT等。
本章详细介绍了这些工具的使用方法和效果，并通过案例展示了它们的实际应用。
第五章：稳定生产流程稳定生产流程是实现精益生产的基础。
本章介绍了如何通过标准化工作和改进流程来实现稳定的生产流程，以及如何应对突发问题和变化。
第六章：拉动生产拉动生产是精益思想中的核心概念之一。
本章介绍了拉动生产的原理和方法，以及如何通过减少库存和缩短生产周期来实现拉动生产。
第七章：精益供应链本章主要介绍了精益供应链的概念和原则，以及如何通过供应链的优化来提高整体生产效率和客户满意度。
第八章：精益人力资源管理人力资源是组织中最重要的资源之一。
本章介绍了如何通过精益思想来优化人力资源管理，包括培训、激励和员工参与等方面。
第九章：精益质量管理质量管理是精益生产中至关重要的一环。
本章介绍了如何通过精益思想来改进质量管理，包括质量控制、问题解决和预防措施等方面。
第十章：精益创新创新是组织永续发展的重要动力。
本章介绍了如何通过精益思想来促进创新，包括创新文化的建设、创新团队的培养和创新流程的优化等方面。
总结起来，精益思想白金版通过详细介绍了精益思想的核心原则和工具，并结合实际案例和应用，展示了如何将精益思想应用于组织的管理和生产中。
精益思想读书笔记摘抄高三上册
精益思想读书笔记摘抄高三上册精益思想是一种改进管理和生产流程的方法，它源自于丰田汽车公司的生产方式。
在高三上册的学习中，我读了一本关于精益思想的书籍，并深受启发。
在这篇读后感中，我将分享我对于精益思想的理解和应用，并通过几个小节来展开论述。
第一部分：精益思想的基本原则精益思想的核心理念是消除浪费，提高效率。
通过对生产过程的不断改进，使企业能够更加灵活、高效地满足顾客的需求。
在书中，作者详细解释了精益思想的五个主要原则：价值、价值流、流程、拉动和追求完美。
这些原则形成了一种系统的方法论，可以帮助企业在市场竞争中取得优势。
第二部分：精益思想的具体实践在这一部分，我将从几个具体的案例中讲述精益思想的实际应用。
首先是生产过程的改进。
通过流程分析和价值流映射，企业可以找出生产过程中的瓶颈和浪费，然后采取相应的措施进行改进。
例如，减少库存、降低生产周期和提高产品质量等。
除此之外，精益思想还可以应用于供应链管理和服务领域。
通过与供应商紧密合作，企业可以减少物料的浪费和成本，提高供应链的流动性。
在服务方面，精益思想也可以帮助企业提供更加高效、优质的服务，从而提升顾客满意度。
第三部分：精益思想对个人的启示精益思想不仅仅适用于企业，也可以被个人所应用。
在这一部分，我将探讨精益思想对于个人成长和自我管理的启示。
精益思想强调不断改进和学习的重要性，这也是个人成长的核心要素。
通过思考和总结经验，我们可以找到自身的瓶颈和不足，并采取相应的措施进行改进。
此外，精益思想还提倡以价值为导向的工作态度。
价值是结果的核心，只有通过提供真正有价值的服务和产品，我们才能在竞争中脱颖而出。
这对于个人来说同样适用，我们应该思考如何通过自己的工作和行动为他人创造价值。
第四部分：精益思想的局限性和挑战尽管精益思想在管理和生产领域有着广泛的应用，但它也存在一些局限性和挑战。
在这一部分，我将讨论这些问题，并提出一些解决方案。
首先，精益思想需要依赖于大量的数据和信息，而有些企业可能缺乏这样的资源。
精益生产的思想和方法
精益生产的思想和方法精益生产思路与方法什么是精益生产精益生产（Lean Production ，LP ），又称精良生产，其中" 精" 表示精良、精确、精美；" 益" 表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为" 国际汽车计划" 的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种高质量低成本生产。
精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动, 精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。
为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。
在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just - In －Time ）。
精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力。
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。
而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。
为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。
当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。
小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。
精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性，精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。
按此原则来提高设备的效率和柔性。
在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。
精益生产不断改进，以追求" 完美" 为最终目标。
精益生产把" 完美" 作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。
精益生产的五项原则—精益思想
精益生产的五项原则—精益思想Womack/Jones在《精益思想》中，将由丰田开创的精益生产方式总结出5个基本原则，成为所有踏上精益道路的组织不厌其繁地理解和实行的基本原则。
这些原则是：精益思想一、正确的确定价值正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。
完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的、或必需的。
最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。
而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
二、识别价值流Value Stream mapping价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。
这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。
精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。
识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。
识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。
价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。
精益思想(白金版)
1、重视客户需求，以客户价值为中心。③抓住或者创造危机——利用危机统一员工认识。
精益生产管理是一个非常有趣的概念。成本的压缩存在极限，而所谓的“道”，则应该是创造增量，对应到 制造业就是老生常谈的创新了。
对于没有制造业经验的人读者来说，会要多花一点力气。
值得读，但作为非实体行业的人来说案例细节相关性不大，可以泛读。
第14章精益思 想的稳步发展
第15章使变革 制度化
丰田的稳步发展 保时捷的精益过程加卓越产品 体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 普惠：困难时期困难行业中的精益思想 超越孤立的发展
充实后的行动计划 机会就在眼前
作者介绍
这是《精益思想（白金版）》的读书笔记模板，暂无该书作者的介绍。
感谢观看
①从概念到投产的设计过程；②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；③从原材料到客户手上 的物质产品的整个生产过程
精益思想必须超出企业范畴，以这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一件特定产品所必需 的全部活动。这些活动包括从概念经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售，经过接收订单、计划生产到送 货，以及从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动。我们把完成所有这些事情的组织机构，称为精 益企业。
开始起步 创建一个组织机构，引导你的价值流 建立鼓励精益思想的业务系统 完成转型 五年承诺的必然结果 下一个飞跃
第12章流动的 渠道，渠道的
流域
第13章想象尽 善尽美
精益企业 结束工业冷战 轮换职务 未来的职能 企业的作用 三种工业传统中的精益企业 前面的路还很长
长途旅行 医疗 食品生产和配送 建筑业 短途内个人的出行机动性 想象的力量 我们马上就可以得到的好处
《精益思想》
当你开始以客户的眼光来看整个事情时，产品（服务）的适当定义就改变了。
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精益思想五原则
精益 思想
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价值流——从原料到成品赋予价值的全部活动
企业
……
管理 者
产品
部门
工艺
管理者 整个价值流程
真正能创 造出客户 可以接受 的价值的
行动
不创造价 值，但过 程需要无 法马上取 消的行动
不创造价 值且可以 立即取消 的行动
Hale Waihona Puke 4丰田的客户拉动战略
丰田汽车经营管理 的两个主导战略
以客户需求作为推 动力，以最有效率 的运作方式生产丰
田轿车
瞄准客户需求，制 造使用率最高的轿
车产品
丰田引以为傲的精益生产方式，实际上就是一种以客户需求为拉动的管 理模式。它以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的 运作效益，并提高对市场的反应速度。
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以“最有效益”的方式运用现有的资源
A
80英里
机场
350英里
中转 站
小飞机， 2小时， 高费用
B 大飞机， 7小时， 费用低
40英里 机场
20世纪80年代美国的航空公司。
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思其所想，方得始终
新房 22%
二手房 78%
1998年，美国德克萨斯 州房屋交易中，22%是 新房，78%是二手房。 新房交易龙头威尔逊， 把目光转向了二手房市 场，准备开发那78%的 潜在客户。
客户只 付款买 他真正 需要的 东西。
与买旧房的人交谈，进行二手房市场 调查: •讨厌建筑商强加的项目； •讨厌要长时间地等待完工才能搬进 新居； •讨厌入住以后还有许多不可避免的 未完事项； •……（客户不喜欢的麻烦）。
《精益思想》阅读心得
精益思想阅读心得当我看到这本书的题目时，我就在想究竟什么是“精益思想”，我第一反应就是精益求精，“精”指的是产品质量上的精致、精美、精细；“益”指的是为企业谋求最佳的经济效益，但精益思想真的是这个意思吗？带着满脑子的疑问，我打开了这本经典著作。
本书是由作者走访和考察了美、德、日三国一些典型企业在生产和管理中运用精益思想的实际情况而后总结出来的心得之作，绝不是脱离实际大谈理论，为企业管理和个人都提供了一种全新的、有利于提高效率的全新思想。
本书主要有以下三个部分：第一部分介绍了精益原则。
精益原则的提出是因为muda的存在，muda在日语中的意思是浪费的意思，而精益思想通过反馈把muda转化为价值的努力，精益原则强调的是从价值、价值流、流动，随后拉动需求，在重复循环以上几个步骤，最后做到尽善尽美。
精益思想的关键就是定义价值，本书的价值不是指凝结在商品中的无差别的人类劳动，而是通过与用户的对话，为有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。
价值流指的是要使创造价值的各个步骤流动起来，大大缩短产品或服务由生产到最后全部交付给顾客的时间。
第四步上拉动需求，在规定的时间内让顾客得到想要的产品。
最后是做到尽善尽美，除了循环以上四个步骤，还要使用策略部署发布法决定首先进攻哪种muda。
第二部分是从思想到行动，将精益思想真正运用到理论实际之中，举了简单、复杂的事例以及丰田和昭和的案例具体说明精益思想究竟是如何应用于企业管理之中，用于解决企业存在的问题。
从大量的案例中，作者总结出了一个行动计划：（1）克服惰性开始起步；（2）创建一个组织机构，引导你的价值流；（3）消除钉子户建立鼓励精益思想的业务系统；（4）完成转型；（5）努力实现下一个飞跃；（6）暂时忘掉宏伟的战略。
这样一个详细的行动计划为企业贯彻落实精益思想提供了一个非常具体的指导方案。
第三部分是精益企业，精益企业的目标是为消费者正确地确定价值，并确定产品从生产到报废的全部行为，消除一切不产生价值的行为，最后对结果分析和评价。
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低成本 零缺陷 持续改善
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1.5识别价值流误区
识别价值流误区： 企业习惯于细心关注自己的事情，但是从不愿花时间去看看整个价值流，包括它 们自已的内部活动对价值流上其它企业的影响。 精益思想必须超出企业范畴，以这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造 和生产一件特定产品所必需的全部活动。 以产品为核心的精益思想过程： 1、从概念经过细节设计到实际可用的产品； 2、从开始销售、经过接收订单、计划生产到送货； 3、从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动； 我们把完成上述这些事情的组织机构，称为精益企业，或精益办公室。 实际上它是由所有相关方组成的一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成 一个渠道，以去除所有的浪费。
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Part 3：价值流
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3.1如何观察价值流
1、价值流观察一个极好的位置是超市的通道，因为在那里可以看到成千上万种 价值流流进客户手中；不仅当购物者的决定拉动起来时，物质产品流在超市货架 通道里就到达到了终点，而且在新产品推出时，产品的开发过程也告终。
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1.8精益原则---尽善尽美
尽善尽美：
当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值 的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹开始出现了。 它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需求的产品时，人们也在无 止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美， 这个精益思想的第五个原则，看起来就不像一种妄想了。
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1.2 精益思想定义与逻辑图
精益思想： 是一种能够帮助我们定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰 的情况下（不管是谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效的工作方法。 即：少投入（空间、人力、设备、时间等）获得越来越多的产出；
越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。
的常识。
的、综合防治的过程打交 即：重新思考传统的企业、
道，而不是和整个创造特 职能、职业，重新考虑精
定产品价值活动的流动打 益战略的发展。
交道。
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1.7精益原则---拉动
拉动：当一个企业一旦有了在客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出客户 真正需要的产品的能力，也就意味着你可以抛开销售预测，直接按客户告诉你的 实际要求生产就行了。这就是说，你可以让客户从企业方面拉动产品，而不是把 客户常常不想要的产品硬塞给客户。当客户知道他们可以随时得到他们所需要的 产品时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人 要的产品推销出去时，客户的要求变得稳定多了。
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2.3定义价值五个步骤
1、向传统“价值”的定义持挑战开始，找到一种机制，重新考虑公司各种核心产品 对客户的价值，而非简单的降低成本、通过定制增加产品种类，准时发货等，因 为这些都不是综合分析价值，并且向旧的定义挑战，找到客户真正需要的价值；
2、按整个产品来定义价值。以产品为单元组成改善团队，以客户的眼光来看待 整个产品（服务），并且要求生产者用新的方式与客户对话，而且沿价值流的许 多企业也要用新的方式相互沟通协商，共同完成价值的初步重新思考（即价值的 突破性改善），并反复讨论并确定产品价值的最重要的任务；
而且，如果能腾出一些设施，并把不用的设备卖掉，那么所需的资村投资就减少， 甚至是负投资。
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Part 2：价值
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2.1多伊多·威尔逊在房屋实践中理解价值
多伊多·威尔逊：
“怪不得我损失了78%的客户？”
多伊多·威尔逊： 没有把注意力集中于传统市场，以及他和承包人都已习惯的 一贯做法，而是非常注意客户定义的价值，走出了一条新路；
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1.4识别价值流
识别价值流：
价值流是一件特定产品（不论是一件商品、一项服务，或者如日渐增多的情况， 商品和服务两者相结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需 的一组特定活动。三项关键管理任务内容是： 1、在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务； 2、在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务； 3、在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。 价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动形式： 1、有很多明确的能创造价值的步骤； 2、有很多虽然不创造价值，介是在现在技术与生产条件下不可避免的其他步骤； （1型浪费） 3、还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。（2型浪费）
前四个循环的相互作用，让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费， 这时，你越使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除。 专职产品工作团队直接与客户对话，总能更精确地定义价值，并且也常常能学到 增进流动和拉动的各种方法。
追求尽善尽美最重要的驱动力是透明度。事实上，在精益系统中的每个人，从分 包商、第一层供应商、组装厂、批发商、客户到员工，都可以看到所有的事，因 而易于发现创造价值的较好方法。员工做出的改善几乎立即就可以得到积极的反 馈。这是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。
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2.2按整个产品来定义价值
琼斯一家从英国赫里福德郡的家到希腊的克里特岛去度复活节：
经过19个不同的经营组织 琼斯规划的合理路线，从打电话开始到卸下行李进别墅开始，全过程共23步，其中： 全部旅行时间：13H 实际用在旅行上的时间：7H（总时间的54%) 排除与待候的时间：6H 排队次数：10次 行李拿上拿下的次数：7次； 检查次数（都是相同的问题）：8次
3、根据如果去掉目前生产过程中所有可能的浪费后，生产某种规格和内容的产 品要投入的资源和人力，来确定目标成本。这是排除浪费的关键。
4、将“目标成本”作为在产品开发、接收订单和生产（或者在保险和运输等服务中 称经营）的价值流中检验每一步的“镜子”； 5、持续不断地探究价值流上的每一项活动。
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2、在这种观察中，要学会在寻找浪费的过程中考虑具体产品的价值流，为此， 我们首先从画出具体产品的物质生产和接单过程中的每一步（每一个行动或每一 个过程）入手；
3、同样的方法与逻辑也应扩展到产品开发； 4、从以往的做法来看，管理人员最主要的注意力一直集中在总量管理上（工艺、 部门与企业），同时监督着许多种产品，然而，真正需要的是对具体产品和服务 的整个价值流进行管理；
从可乐的价值流分析所悟： 1、在可乐的例子中，我们没有看到任何可以立即去掉的3型浪费，因 为很简单，那是多余的。而我们看到了大量的2型浪费。很清楚，这 些步骤不增加价值----它们是浪费，因此，它们就成为应用精益技术来 消灭的对象； 2、对于了解精益思想的管理者来说，讲标杆是浪费时间；在为精益 标杆的企业发现自己的业绩高于竞争者，有一种自然松懈的趋势。 3、诚恳的建议：和你的竞争者竞赛，识别所有浪费的活动，并且消 灭它们，以追求尽善尽美去竞争。对于每一个组织来说，这是一个可 以指出基本方向的绝对标准，而非相对标准。 4、这种精益技术的作用发挥均始于流动。
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1.1 认识浪费
认识浪费： 1、需要纠正的错误； 2、生产无需求的产品； 3、由此造成的库存与积压； 4、不必要的工序； 5、员工的盲目走动； 6、货物从一地到另一地的盲目搬运； 7、由于上一道工序发送传递不及时，使做一道工序的人只能等待； 8、商品和服务不能满足客户的要法度； ……
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1.6理解“流动”
流动：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。 传统的部门化与批量化生产，到流程再造行动，再精益的方法
序号 传统的部门化与批量化生产
流程再造行动
精益思想
内容 他们生活在一个认同“职能”已经认识到部门化想法不 要重新定义职能、部门和
描述 与“部门”的世界里，均认 够好，并且已经尝试将重 企业的作用，使它们能对
2、再次强调接受价值流思想所需的重大飞跃：不要只看各种总的活 动和孤立的机器设备，而要关注生产具体产品所要求的所有活动，看 看它们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或者结合起来后 不能给客户创造价值或者带来最优价值的行为挑战。
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3.3让价值流分析发挥作用
5、学会绘制一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的 价值流“图”，将所有活动分为三个类别（增值活动、Ⅰ型浪费、Ⅱ 零缺陷 持续改善
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3.2引起浪费的根本原因
一提盒可乐的价值流引发的思考：
1、对于沿价值流的单个公司或单个部门显得有效率的事情，当加入 了间接劳动（技术支持与服务支持）、上下游库存与协作、手续费和 存储成本等诸多因素之后，可能远不是那么高效了。
为各种活动都应该按类型分 点从组织分工（部门）转 创造价值做出积极的贡献；
组，这样才能更有效地动作， 向创造价值的“过程”上， 是要说明价值流上每一点