PMP复习知识要点
PMP复习知识要点
PMP复习知识要点PMP（Project Management Professional）是国际上最具权威性的项目管理专业证书，也是全球范围内最受认可和追求的项目管理资格之一、考取PMP证书需要全面掌握项目管理的各个方面，而复习过程就显得尤为重要。
下面是PMP复习的几个要点。
1.项目整合管理：主要包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等五个过程组，其中项目管理计划是整合管理的核心，需要注意各种管理计划之间的协调和整合。
2.项目范围管理：主要包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制等四个过程组。
在规划过程中要明确项目范围，并在后续的过程中进行确认和控制。
3.项目时间管理：主要包括项目进度规划、项目进度定义、项目进度控制等三个过程组。
需要掌握制定项目进度计划、确定项目关键路径以及进行项目进度控制的方法和技巧。
4.项目成本管理：主要包括项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等三个过程组。
需要了解成本估算的方法和工具，并能够进行成本控制和管理。
5.项目质量管理：主要包括项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制等三个过程组。
需要了解质量管理的方法和工具，以及如何进行质量规划和控制。
6.项目人力资源管理：主要包括项目组织计划、项目组建和团队开展、项目团队管理等三个过程组。
需要了解组织结构的选择、人员管理和团队管理的方法和技巧。
7.项目沟通管理：主要包括项目沟通规划、项目沟通管理、项目沟通监控等三个过程组。
需要了解沟通规划和管理的方法，以及如何监控和评估沟通的效果。
8.项目风险管理：主要包括风险管理规划、风险识别、风险评估和优先排序、风险应对和控制等四个过程组。
需要了解风险管理的方法和工具，以及如何制定风险管理计划和应对措施，进行风险评估和控制。
9.项目采购管理：主要包括采购规划、采购执行、采购控制等三个过程组。
需要了解采购管理的方法和工具，以及如何进行供应商选择、合同管理和采购控制。
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结PMP（Project Management Professional）是国际公认的项目管理专业资格认证，它覆盖了项目管理的各个方面。
本文将总结PMP考试的重点知识点，帮助考生更好地备考。
一、项目整合管理项目整合管理是指在项目管理过程中，将各项管理活动协调一致地组织起来，以确保项目能够按照既定目标和要求顺利实施。
项目整合管理包括项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等过程。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的目标和所需成果，以及对项目范围进行规划、定义、控制和验证的过程。
项目范围管理包括需求收集、范围规划、范围定义、范围控制和范围验证等过程。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的顺序、持续时间和进度进行规划、安排、控制和优化的过程。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、持续时间估算、进度编制和进度控制等过程。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目预算的规划、估算、控制和监督的过程。
项目成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监督等过程。
五、项目质量管理项目质量管理是指通过规划、控制和保证项目的质量，以满足项目利益相关方的需求和期望的过程。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指对项目团队的组织、管理和发展，以实现项目目标和要求的过程。
项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取、团队发展和团队管理等过程。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指在项目中规划、实施、监督和控制沟通的过程。
项目沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程。
八、项目风险管理项目风险管理是指对项目中可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等过程。
九、项目采购管理项目采购管理是指对项目所需的产品、服务和结果进行规划、购买和控制的过程。
PMP知识点整理全12章
�项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； �项目经理 75%-90%时间用于沟通协调，整合项目各个要素，注重项目的三重约束； �项目经理应影响变更的发生和过程，管理变更。变更影响项目成功； �项目经理应拒绝干系人不合理的信息要求； �项目经理必须在项目工作开始前确定衡量质量的标准； �项目经理在规划过程中创建奖励体系。 6.削减费用前先要考虑能否削减项目范围 7.防止范围潜变，杜绝质量镀金 8.任何情况下，质量都要求达到客户满意 9.工作必须详细描述，必须责任明确 10.在完成风险管理之前，费用和进度管理计划都不能算完成 11.项目及阶段必须收尾
�八大知识领域管理计划 �四项辅助计划（变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划、过程改进计划） �范围、进度、成本三大基准计划，基准计划应尽量保持稳定。 27.启动会议： �召开时间：项目计划获得批准后 �目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺 �参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。 �主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠
PMP学习要点记录
G-11.风险-未知风险发生-突发事件，不可抗力-使用管理储备-提出变更请求，把管理储备加到成本基准中去。
2.监督采购-索赔管理-先与供应商进行谈判-ADR-仲裁-法律诉讼。
3.生命周期的选择-需求不稳定，快速交付-敏捷4.资源-管理团队的变更-相关方指示把自己团队的成员调到其他的团队-评估影响，签发变更-并没有特别说明此关键资源的变动对项目有影响，可以直接走变更流程5.资源不足，其他条件类似，特别关注进度，人少了，干活自然就慢了。
6.收尾-当前项目即将结束，那就是还未结束，还未进入收尾阶段，也就是即将进入收尾阶段，收尾的前提条件就是获得客户的验收，只有验收过后才可以进入收尾阶段。
7.商业论证-商业论证未确定，但是感觉不能实现这些目标-对于商业论证，PM无权修改，但是可以提出意见-给高层，发起人提意见，强调可以实现的目标。
8.质量成本-内部发现的返工，报废成本=非一致性成本-内部失败成本。
9.收集需求-问卷调查-多，快，省-受众多，速度快，成本低10.范围-未包含功能=范围不完整-提出变更请求11.资源-资源管理计划-定义角色、职责和工作日12.问题解决流程-先了解问题的根本原因在什么地方13.变更-范围的变化需要走变更流程-可以在工作绩效报告当中记录拟进行的变更，然后与别人沟通14.冲突管理—合作/联合会议/解决15.问题解决流程-分析-出现绩效偏差的问题（进度延误，成本超支），先了解原因，进行偏差分析，根据具体的偏差情况，采取合适的措施16.职业-被动等待不可取-真遇到在自己职权之外的事情可以上报解决-不能指示客户团队-客户指定的人员联系不上，客户指定的不能随便更改17.问题解决流程-偏差，缺陷，风险的根本原因=根本原因分析RCA18.相关方-跨多个职能部门和大量依赖关系=相关方参与计划+沟通管理计划19.经教-经验教训登记册在整个项目生命周期都适用20.合同类型-范围确定选择【总价类】，范围不确定，可能会发生变化选择【成本类】，范围无法确定选择【工料】21.风险-假设不成立，可能不可用，将不可用-识别风险22.【相关方抵制，反对，质疑，担心，担忧，不参与，不参会，不可用（没空），冲突】=定位到相关方管理问题原因：相关方的期望未满足，相关方不知道具体的情况，未管理好相关方参与，没有相应的针对性的参与计划解决：13.1层面——与相关方会面，执行相关方分析，审查相关方登记册，通过相关方分析，获得相关方登记册中的内容了解相关方的信息，先查阅评估，确定未满足相关方的哪些需求，了解缺乏项目支持的原因，审查权利/利益/影响方格，了解相关方的具体情况13.2层面——根据相关方参与计划进行相关方的管理，根据其中的相关方参与的评估矩阵进行针对性的管理23.经教-知识分享-营造一个互相信任，和平共处，无偏见的环境，有利于经验教训的总结24.质量-质量标准存在于质量管理计划之中25.风险-正在使用的技术正在被逐步淘汰=风险使用额外的时间和资金进行测试=留出应急储备=有规划的接受风险=使用逐渐淘汰的技术来测试，接受风险26.验收标准-可交付成果的验收标准看【范围基准-范围说明书】-质量所需的指标看【质量测量指标-验收标准】27.问题解决流程-先评估影响，分析原因28.获取资源=需要跟FM谈判，获取资源，资源不足会影响项目，有时候为了关键路径不受影响不得不要求使用替代资源29.资源-资源管理计划-如何分配资源30.相关方-改善与相关方的沟通-先了解，评估其沟通需求和风格-确定与他的最佳沟通方=评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术，常用于不支持项目的相关方31.相关方-相关方不支持项目-先审查相关方参与计划-相关方参与计划当中包括相关方参与度评估矩阵32.经教-经验教训记录在组织过程资产33.采购-对于采购具体内容的争议，首选审查合同，次选采购SOW。
PMP考试考前必背知识点汇总
获取资源，建设团队，管理团队，这三个过程会导致事业环境因素更新
3.2 组织过程资产：（可控制的）历史信息及经验教训总结，并持续更新（文档，经验，教训总结） i. 过程、政策和程序 ii. 组织知识库
一、项目管理标准和基础
1. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
i. 独特性：项目创造独特的产品、服务或成果 ii. 临时性：项目有明确的开始时间和结束时间 iii. 项目驱动变革：项目驱动组织进行变更，旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定的目标 iv. 创造商业价值：价值是项目的收益。分为有形价值和无形价值
b) 控制型：对项目有一定的控制权力，管理着项目经理的绩效
c) 领导型：直接管控项目，PM 属于 PMO
4） 如何进行过程控制？ —— 生命周期法 预测型 i. 范围、时间和成本在早期确定；一次性交付； ii. 关注变更管理，也称为瀑布型。 迭代型 i. 范围早期明确，但时间和成本需要不断修改； ii. 通过重复活动不断优化开发产品。 增量型 i. 在每次固定的时间盒不断增加产品功能； ii. 在最后一次迭代之后，可交付成果才会完整。 适应型 i. 敏捷型、迭代型、增量型 ii. 快速应对变化、需要相关方尽早参与。 混合型 i. 预测型和适应型生命周期的组合； ii. 确定的需求采用预测型，不确定的需求采用适应型
3.3 组织系统 3.3.1 组织治理 3.3.2 管理要素
3.3.3 组织结构
结构名称
优点
缺点
职能型
PMP学习资料整理
独秀班整理【每日知识点-2.18】 (4)1、《发起人》 (4)2、《项目商业论证》 (4)3、《项目管理办公室》 (4)4、《组织过程资产》 (5)【每日知识点-2.19】 (5)1、《组织结构类型（2.4.4）》 (5)2、《事业环境因素（2.2）》 (5)3、《项目经理权力类型（3.4.4.3）》 (6)4、《项目章程（4.1.3.1）》 (6)【每日知识点-2.20 】 (6)1、《引导技术（4.1.2.3）》 (6)2、《专家判断（4.1.2.1）》 (6)3、《头脑风暴（4.1.2.2）》 (7)4、《指导与管理项目工作（4.3）》 (7)【每日知识点-2.21】 (7)1、《问题日志（4.3.3.3）》 (7)2、《项目管理信息系统（4.3.2.2）》 (8)3、《变更请求（4.3.3.4）》 (8)4、《工作绩效数据（4.3.3.2）》 (8)【每日知识点-2.22】 (9)1、《工作绩效报告（4.5.3.1）》 (9)2、《偏差分析（4.5.2.2）》 (9)3、《变更控制流程（4.6）》 (9)4、《变更控制委员会（4.6.2.5）》 (9)【每日知识点-2.25】 (10)1、《变更日志（4.6.3.3）》 (10)2、《批准的变更请求（4.6.3.1）》 (10)3、《收尾流程（4.7）》 (10)4、《原型法（5.2.2.8）》 (11)【每日知识点-2.26】 (11)1、《名义小组（5.2.2.6）》 (11)2、《访谈（5.2.2.2）》 (11)3、《焦点小组会议（5.2.2.2）》 (11)4、《需求跟踪矩阵（5.2.3.2）》 (12)【每日知识点-2.27】 (12)1、《收集需求（5.2）》 (12)2、《项目范围说明书（5.3.3.1）》 (12)3、《验收的可交付成果（5.5.3.1）》 (13)4、《WBS（5.4）》 (13)【每日知识点-2.28】 (13)1、《确认范围（5.5）》 (13)3、《关键路径（6.5.2.2）》 (14)4、《控制进度（6.6）》 (14)【每日知识点-3.1】 (15)1、《紧前关系绘图法（6.3.2.1）》 (15)2、《进度网络分析（6.5.2.1）》 (15)3、《类比估算（6.4.2.2）》 (15)4、《三点估算（6.4.2.4）》 (16)【每日知识点-3.4】 (16)1、《资源平衡（6.5.2.3）》 (16)2、《资源平滑（6.5.2.3）》 (17)3、《定义活动的数据流向图（6.2）》 (17)4、《挣值分析（7.4.2.2）》 (17)【每日知识点-3.5】 (19)1、《PDCA（引言)》 (19)2、《质量成本（8.1.2.3）》 (19)3、《成本效益分析（8.1.2.3)》 (19)4、《标杆对照（8.1.2.2）》 (19)【每日知识点-3.6】 (20)1、《质量管理计划（8.1.3.1）》 (20)2、《散点图（8.2.2.4）》 (20)3、《因果图（石川图）（8.2.2.4）》 (20)4、《管理质量（8.2）》 (20)【每日知识点-3.7】 (21)1、《控制图（8.3.2.5）》 (21)2、《控制质量（8.3）》 (21)3、《团队章程（9.1.3.2）》 (22)4、《资源管理计划（9.1.3.1）》 (22)【每日知识点-3.8】 (22)1、《责任分配矩阵（9.1.2.2）》 (22)2、《获取资源（9.3）》 (23)3、《虚拟团队（9.3.2.4）》 (23)4、《资源日历（9.3.3.3）》 (24)【每日知识点-3.11】 (24)1、《冲突管理（9.4.2.4）》 (24)2、《培训（9.4.2.6）》 (25)3、《塔克曼阶梯理论（9.4 引言）》 (25)4、《团队建设（9.4.2.4）》 (25)【每日知识点-3.12】 (26)1、《沟通方法（10.1.2.5）》 (26)2、《沟通管理计划（10.1.3.1）》 (26)3、《会议管理（10.1.2.8）》 (27)4、《文化意识（10.1.2.6）》 (27)【每日知识点-3.13】 (27)2、《概率和影响矩阵（11.1.3.1）》 (28)3、《风险登记册（11.2.3.1）》 (28)4、《实施定性风险分析（11.3）》 (28)【每日知识点-3.14】 (29)1、《实施定量风险分析（11.4）》 (29)2、《决策树分析（11.4.2.5）》 (29)3、《风险应对策略（整体项目风险应对策略）（11.5.2.7）》 (29)4、《监督风险（11.7）》 (30)【每日知识点-2.18】1、《发起人》项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
pmp考试知识点总结
pmp考试知识点总结一、项目与项目管理1.项目：满足特定目标、约束和条件的独特性过程。
2.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具与技术，以满足项目需求。
3.项目集：一组相互关联的项目，以实现业务战略或管理单一的复杂项目过程。
4.项目管理体系：一组相互关联的过程、活动和输入，以支持项目集或单个项目的执行。
二、项目管理过程与知识领域1.项目管理过程：启动、规划、执行、监控和控制五个过程组。
2.知识领域：十大知识领域（项目集管理、项目组合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理）和47个过程组。
三、项目管理框架与工具1.PMBOK框架：五大过程组和十大知识领域，用于指导项目管理和实施。
2.WBS（工作分解结构）：将项目分解为可管理的任务，有助于项目计划和监控。
3.PERT图（项目评估与审查技术）：用于表示项目的关键路径和活动时间。
4.Gantt图：用于表示项目的日程安排和任务进度。
5.挣值管理（EVM）：用于衡量项目的进度和成本绩效。
6.风险管理：识别、分析和应对项目中的潜在风险。
7.质量管理：确保项目满足既定的质量标准。
8.决策分析：使用决策树、风险矩阵等方法进行决策。
9.沟通管理：确保项目团队成员之间的有效沟通。
10.采购管理：确保项目所需物资和服务得以采购。
四、PMP认证与考试1.PMP认证：专业认证，授予经过认证的合格项目管理人员。
2.考试内容：主要围绕PMBOK框架和十大知识领域进行考核。
3.考试形式：单选题，分为多选题（25道）和单选题（100道），总分为200分，及格线为106分（25道多选题中答对13道）。
4.考试时间：一般为3小时，考试时间为周六上午9:00至12:00。
5.考试地点：在全国各大城市均有考点。
6.考试费用：一般为3990元人民币（包括培训费和考试费）。
7.再认证：每三年进行一次再认证，需要积累一定的学习学时并满足一定的项目管理经验。
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PMP复习知识要点1.项目组合管理，存在并审查优先级顺序，项目级管理，相互依赖关系2.敏捷：目的是应对大量变更，获取干系人持续参与; 快速迭代，适应于：a. 需应对快速变化环境; b.需求和范围难以确定; c. 有利于干系人的方式增量改进；3.企业知识库包括经验教训总结、项目档案、配置管理(包含变更管理)、问题与缺陷等内容。
见讲义22页。
4.项目启动会是务虚会，不解决实际问题，确定团队的角色和职责；如会上发现问题，等会议结束后重新组织会议进行沟通解决5.事业环境因素:现有资源是否可用，会造成多大的成本支出。
人力资源状况和人事管理制度属于事业环境因素6.项目性组织：项目成员都是全职的，与矩阵型不同(成员来自于职能部门)7.配置管理：版本管理，包含变更管理；当客户不认可可交付成果，需审核配置8.成本效益分析：应用于商业论证中，论证项目合理性，确定项目边界；也是规划质量管理的工具，对每个质量活动进行商业论证，比较其可能成本与预期效益9.遇到专利版权，知识产权相关的，需要征求法务，进行专业指导10.使用专家判断，迅速，省时，尽快先行提供。
自测1,125题11.项目经验教训应贯穿整个项目生命周期12.项目的过程组是可以交叉重叠的，及时在执行过程中发现计划不对也可以反过来进入规划过程组13.项目收尾工具：会议（评审会议），专家判断，分析技术；收尾输出：最终产品成果，组织过程资产更新14.项目结束收尾步骤：a.核实范围b.移交成果c.收集项目或阶段记录d.审核项目成败(audit)e.收集经验教训f.存档项目信息g.庆功宴，释放资源15.完工前提前终止项目，需调查和记录提前终止的原因。
16.进度网络分析：有变化，要先做影响分析。
进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。
它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期17.项目信息管理系统(PMIS)：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布(执行过程组)18.快速跟进：可不变更项目成本19.定义活动：工具——分解，滚动式规划，专家)；输出——活动清单，活动属性，里程碑清单；创建WBS最终输出是可交付成果，仅在范围修改的情况下修改WBS定义活动最终输出是活动/工作20.关键链法：建立在关键路径上，考虑了资源的影响(资源受限)，而关键路径法不考虑资源。
21.关键路径法：不考虑资源，因此是假定资源足够，但实际会受到资源的制约，应使用资源平衡法22.资源优化：资源优化是根据资源供需情况，调整进度的技术，包含了资源平滑和资源平衡。
23.资源平衡：作用于非关键路径，可能导致工期延长；当进度落后，不要选择资源平衡，考虑赶工。
24.赶工主要原则：对关键路径上以及赶工成本最少的活动进行赶工25.项目缓冲，放在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲，放在非关键链与关键链接合点，保护关键链不受非关键链延误影响关键链法目的克服帕金森定律（拖到最后）见讲义141页26.蒙特卡洛：多点估算，多次模拟，用于估算成本，工期考虑了路径汇聚对进度的影响，可得累积概率分布图27.德尔菲：匿名专家问卷发表看法，只交给主持人，以排除互相干扰，达成一致的意见。
(收集需求和识别风险)28.帕累托图：按频率重要性优先排序的特殊直方图(20/80)，质量工具；直方图：直观表示问题最普遍原因29.亲和图：根据自然逻辑关系，直观地进行逻辑分类，可用亲和图确认范围分解的结构30.名义小组：分类 + 投票排序；亲和图：分类；31.焦点小组：有一名训练有素的主持人负责引导互动式讨论，达成共识。
32.引导式研讨会：跨职能，协调差异33.变更日志用来记录项目过程中出现的变更，全部变更请求的结果无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。
34.变更的输入：项目管理计划，绩效报告，变更请求；35.变更输出：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新36.客户拒绝变更，如遵循了变更程序，则需要查明拒绝的原因，需要执行配置核实与审计37.管理实施批准的变更：在指导与管理项目工作过程中38.变更请求步骤：a.了解变更，提交变更请求b.综合评估变更影响c.准备变更的方案d.通知项目干系人e.批准或拒绝变更f.更新项目管理计划或项目文件g.通知受影响干系人h.跟踪变更实施的情况39.收集需求输入：范围、需求、干系人管理计划，项目章程，干系人登记册；输出：需求文件和RTM40.群体创新技术：头脑风暴【集思广益，多种主意】，名义小组，思维导图，亲和图，多标准决策分析41.收集需求->定义范围->创建WBS->定义活动->根据活动估算时间和成本42.项目范围描述：产品范围，验收标准，可交付成果，除外责任，制约因素，假设条件43.定义范围过程输入：项目管理计划，项目章程，需求文件，组织过程资产；工具：产品分析，备选方案生产，引导式研讨会，专家判断44.定义范围过程后，项目经理使用分解技术来生成可靠估算并管理成本和活动持续时间【分解出来的工作包包含活动估算成本和活动持续时间】45.项目管理计划包含13个子计划和3个项目基准，范围，进度，成本基准，各类管理计划46.范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典。
47.控制账户：管理控制点，将范围，预算，实际成本和进度加以整合，与挣值比较，衡量绩效48.规划包：控制账户之下，工作内容一致，但进度活动未知49.范围潜变：范围变更失控将造成范围潜变50.控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更；工具是偏差分析51.确认范围关注可交付成果的验收，输出是验收的可交付成果或变更请求(客户，发起人验收)；控制质量关注可交付成果是否正确及是否满足质量要求（团队内部）；通常质量控制先于确认范围进行，使用检查(inspection)工具52.项目章程：项目目的，项目授权，HLS，边界定义，HLRisk，总体预算，干系人清单，高层级需求，假设与制约因素，项目目标和成功标准，审批要求53.范围说明书：产品范围描述，验收标准，可交付成果，除外责任，制约因素和假设条件(资金限制，费用估算)54.需求跟踪矩阵是将业务需求与项目目标一一对应起来，在整个项目生命周期中用于跟踪需求的完成情况。
需求跟踪矩阵里具有相关的关联性。
55.对已完成但未通过验收的可交付成果，应调查并记录原因，提出适当的变更请求，以便缺陷补救：发现问题、分析原因、找方案、解决问题；自测1 题6056.成本分类：自测1题64返工- 内部失败成本；过程文档- 预防成本；测试- 评价成本；培训-预防成本57.规范成本管理的输入要参考范围基准58.项目预算包括成本基准【控制账户的成本+应急储备】和管理储备；自测1,80题59.成本估算的方法：类比，三点，参数，自下而上，储备分析，质量成本【预防/评价/缺陷成本，一致/非一致】60.成本估算输入：成本管理计划，人力资源管理计划，范围基准，风险登记册，项目进度计划，组织/事业；61.类比估算：基于历史信息和专家判断；自上而下分解，适合时间紧，要求快但是不精准，还需进行储备分析62.三点估算：考虑估算的不确定性和风险，PERT；正态分布：68.26%,95.46%,99.73%；标准差：(悲观-乐观)/663.参数估算：基于历史数据之间的统计关系和其他变量来估算成本等64.储备分析：估算成本中为应对成本不确定性的工具，包含应急储备和管理储备65.制定预算工具：成本汇总，储备分析，专家判断，历史关系，资金限制平衡66.成本汇总：根据WBS最底层，自下而上逐层活动汇总67.项目执行不足：带来的是进度延期，成本结余；而范围潜变造成项目成本超支，进度延期68.临界比:CR=任务计划剩余时间/任务预计尚需时间；CR>1进度提前，CR<1进度落后、69.控制成本工具：挣值管理，预测，完工尚需绩效指数(TCPI)，绩效审查，储备分析70.挣值管理是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估绩效和进展的方法。
见讲义171页71.EAC = BAC/CPI = AC + (BAC - EV)/CPI; 完工估算EACt = 原计划时间/ SPITCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)；完工尚需绩效VAC = BAC – EAC; 完工偏差BCR = Revenue / Cost；收益成本比ROI = 利润/投资额；投资回报率（静态分析法）NPV = 收入现值– 支出现值= 利润的现值= ∑FV(1+R)Ni=1−支出现值（动态分析法）NPV净现值(未来现金流入流出折算为现值)与ROI计算出来的利润相同的情况下，NPV动态的要比静态的高72.人力资源管理计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。
发现某些团队成员表现不好，就按照计划行事。
73.组建项目团队工具：预分派，谈判(Negotiate，最主要的方法)，招募(Acquisition)，虚拟团队(加强沟通)，多标准决策分析(制定选择标准，对候选人进行定级打分)74.建设项目团队工具：人际关系，培训（培训成本在项目预算中），团队建设活动(提高团队绩效，帮助团队成员更加有效的协同工作)，基本规则【明确可接受行为,减少误解，提高生产力】，集中办公【紧密矩阵】，认可奖励，人事测评75.团队绩效评价：团队建设的有效性、以任务和结果为导向，个人技能、团队技能、离职率、凝聚力；76.领导力:命令指挥型，授权型，参与型77.项目经理权力：专家权力，奖励，正式/合法，暗示，惩罚78.建设项目团队输出：团队绩效评价；输入：人力资源计划，项目人员分派，资源日历79.资源日历：可用资源直方图表示人力资源分配情况；柱形图超过水平线，使用资源优化技术80.马斯洛：低级需要(生理安全社会)通过外部条件/工具可以满足；高级需要(尊重，自我实现)通过内部因素81.海兹伯格：激励(成就，认可，工作本身，责任，晋升)-保健理论(工资，工作条件，同事关系，政策)；82.塔可曼团队建设：形成(指导，把人召集起来，各自相互独立)，震荡(意见不一致)，规划(支持,协同工作相互信任)，成熟(授权，有序工作相互依靠，高效)，解散(安抚);83.问题日志：随新问题的出现和老问题的解决而动态更新，ISSUELOG，责任人，解决时间(管理项目团队的输入)84.冲突管理：a.合作/解决问题(引导达成一致，双赢)；b.协调/调解(一定程度的满意，双输)；c.缓和/包容(内部有意见，外部统一，求同存异)；d.撤退/回避(双输); e.强迫/命令(支持一方观点，解决紧急问题，输赢)85.项目成员不知道下一步做什么，应查看进度计划86.若小组或成员不知道自己做什么，应查看RAM责任分配矩阵(RACI)87.假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响(积极或者消极)，假设情景分析中会运用到蒙特卡洛技术，可以说是包含关系88.纠正与缺陷补救：纠正偏向于过程（成本与进度的偏差）；缺陷补救是针对可交付成果89.工作绩效信息：包含了任务的状态信息90.趋势分析：根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。