2020年(并购重组)并购公文
某企业并购重组文件范本
某企业并购重组文件范本企业并购重组文件一、背景介绍某企业（以下简称甲方）计划进行并购重组，旨在扩大市场份额，优化资源配置，提高企业竞争力。
本文件旨在规范并定制甲方的并购重组行为，以确保并购过程的顺利进行。
二、并购重组目标本次并购重组的目标企业为乙方企业。
乙方企业在行业内具有较高的市场份额和知名度，拥有先进的生产技术和稳定的供应链，与甲方企业的发展战略高度契合。
三、并购重组流程1. 资源评估：甲、乙双方进行资源评估，包括财务状况、知识产权、人力资源等。
评估结果将作为决策的重要参考依据。
2. 谈判合同：甲、乙双方进行合同谈判，明确双方的权益、经营模式、市场份额、股权结构等，并签订正式合同。
3. 股权交易：甲方通过现金或股权交换方式，购买乙方企业的股权，并完成相关手续。
4. 企业合并：甲、乙双方进行企业合并，包括组织架构整合、业务流程打通、人员管理等，实现资源共享和协同发展。
5. 市场推广：甲方利用乙方的知名度和市场渠道，进行品牌推广和市场开拓，提升企业业绩和盈利能力。
四、并购重组的原则和方法1. 公平、公正原则：并购重组过程中，甲方和乙方各自遵守公平、公正的原则，保证各方权益得到尊重和保护。
2. 强弱优势互补原则：甲方和乙方在并购重组中，优化各自资源配置，实现优势互补，提高整体竞争力。
3. 协商一致原则：甲方和乙方在并购重组过程中，通过协商达成一致意见，保障决策的公正性和有效性。
4. 风险控制原则：甲方在并购重组过程中，需充分预估并购风险，并采取相应措施进行风险管控，确保并购过程的安全。
五、并购重组的法律法规1. 并购重组过程中，甲方和乙方需遵守相关的国家法律法规和行业准则，确保并购行为的合法性和规范性。
2. 并购重组过程中，甲方和乙方需按照公司法的相关规定，进行公司的注册和登记手续。
3. 并购重组过程中，甲方和乙方需根据证券法的相关规定，履行信息披露义务，保证相关信息的真实、准确和完整。
六、并购重组的风险和挑战1. 并购重组可能存在的风险有：财务风险、经营风险、人力资源风险等。
2020年(并购重组)并购贷款风险指引
（并购重组）并购贷款风险指引中国银监会关于印发《商业银行并购贷款风险管理指引》的通知银监发〔2008〕84号各银监局，开发银行，各国有商业银行、股份制商业银行：为规范银行并购贷款行为，提高银行并购贷款风险管理能力，加强银行业对经济结构调整和资源优化配置的支持力度，保持经济平稳较快发展，促进行业整合和产业升级，我会制订了《商业银行并购贷款风险管理指引》。
现将该指引印发给你们，并就有关事项通知如下：一、允许符合以下条件的商业银行法人机构开展并购贷款业务：（一）有健全的风险管理和有效的内控机制；（二）贷款损失专项准备充足率不低于100%；（三）资本充足率不低于10%；（四）一般准备余额不低于同期贷款余额的1%；（五）有并购贷款尽职调查和风险评估的专业团队。
符合上述条件的商业银行在开展并购贷款业务前，应按照《商业银行并购贷款风险管理指引》制定相应的并购贷款业务流程和内控制度，向监管机构报告后实施。
商业银行开办并购贷款业务后，如发生不能持续满足以上所列条件的情况，应当停止办理新发生的并购贷款业务。
二、商业银行要深入贯彻落实科学发展观，按照依法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续的原则积极稳妥地开展并购贷款业务，要在构建并购贷款全面风险管理框架、有效控制贷款风险的基础上，满足合理的并购融资需求。
三、银监会各级派出机构要加强对商业银行并购贷款业务的监督管理，定期开展现场检查和非现场监管，发现商业银行不符合并购贷款业务开办条件或违反《商业银行并购贷款风险管理指引》有关规定，不能有效控制并购贷款风险的，可依据有关法律法规采取责令商业银行暂停并购贷款业务等监管措施。
请各银监局将本通知转发至辖内各城市商业银行、农村商业银行、外商独资银行、中外合资银行。
二○○八年十二月六日商业银行并购贷款风险管理指引第一章总则第一条为规范商业银行并购贷款经营行为，提高商业银行并购贷款风险管理能力，促进银行业公平竞争，增强银行业竞争能力，维护银行业的合法、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》等法律法规，制定本指引。
2020年(并购重组)国有企业并购情况原因和若干政策建议
（并购重组）国有企业并购情况原因和若干政策建议业务互补型并购是指并购双方业务要么是属于上下游关系，如生产型企业和研究院所的并购或者生产型企业和贸易型企业的并购，要么是属于业务优势可互补的关系。
比如2005年中国生物技术集团公司收购医疗卫生器材进出口公司，是属于生产环节和贸易环节的供应链整合；再如2005年有色工程设计研究总院并入中国冶金建设集团公司，是属于研发和生产的互补。
减少管理幅度型并购主要是指并购双方的业务不相关，主要是由于被并购企业规模小，不再适宜直接由国资委管理。
如2004年中国机械装备(集团)公司收购中国进口汽车贸易中心，以及2003年中国高新投资集团公司收购复兴浆纸有限公司。
处置问题企业型的并购主要指某个企业出了问题，有重大治理缺陷并造成巨大亏损。
如2006年中国诚通控股集团对中国寰岛(集团)公司的先托管后收购，以及2007年华润集团对三九集团的收购，都是对问题企业的处置。
央企之间的并购有两个特点：一是由国务院国资委直接推动，并购双方均是由国资委行使出资人权利的央企，是部分并购行为与地方政府贯彻国家和地方的产业政策有关。
比如在国家钢铁业和煤炭业扶大限小、淘汰落后的政策导向下，规模小的企业不仅存在技术落后、产能不足、资金短缺、市场压力大等问题，还将面临政策不扶持的问题，与有管理、技术和市场优势的央企结合是最佳之选。
(三)地方国企并购有的由地方政府推动，有的由企业自主推动近年来，出现了多起同一省内同行业国企之间合并的重组案例，这些并购都是地方政府推动下进行的。
比如：钢铁行业有2008年3月莱钢和济钢合并组建山东钢铁集团公司，6月唐钢和邯钢合并成为河北钢铁集团公司，见附录1；煤炭行业有2008年6月河北金能集团和峰峰集团合并为冀中能源集团公司，12月河南省将省内7家大型煤炭化工企业重组合并为两大煤化集团，即平煤神马能源化工集团公司、河南煤业化工集团公司，等等。
地方国企之间并购的主要特点是：并购双方都是同一省内的国有企业；并购双方都是同行业内的企业；推动方都是当地的地方政府。
2020年(并购重组)国务院关于促进企业兼并重组的意见 )
（并购重组）国务院关于促进企业兼并重组的意见)国务院关于促进企业兼并重组的意见国发〔2010〕27号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：为深入贯彻落实科学发展观，切实加快经济发展方式转变和结构调整，提高发展质量和效益，现就加快调整优化产业结构、促进企业兼并重组提出以下意见：一、充分认识企业兼并重组的重要意义近年来，各行业、各领域企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，产业组织结构不断优化，取得了明显成效。
但一些行业重复建设严重、产业集中度低、自主创新能力不强、市场竞争力较弱的问题仍很突出。
在资源环境约束日益严重、国际间产业竞争更加激烈、贸易保护主义明显抬头的新形势下，必须切实推进企业兼并重组，深化企业改革，促进产业结构优化升级，加快转变发展方式，提高发展质量和效益，增强抵御国际市场风险能力，实现可持续发展。
各地区、各有关部门要把促进企业兼并重组作为贯彻落实科学发展观，保持经济平稳较快发展的重要任务，进一步统一思想，正确处理局部与整体、当前与长远的关系，切实抓好促进企业兼并重组各项工作部署的贯彻落实。
二、主要目标和基本原则（一）主要目标。
通过促进企业兼并重组，深化体制机制改革，完善以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。
加快国有经济布局和结构的战略性调整，健全国有资本有进有退的合理流动机制，鼓励和支持民营企业参与竞争性领域国有企业改革、改制和改组，促进非公有制经济和中小企业发展。
兼并重组企业要转换经营机制，完善公司治理结构，建立现代企业制度，加强和改善内部管理，加强技术改造，推进技术进步和自主创新，淘汰落后产能，压缩过剩产能，促进节能减排，提高市场竞争力。
进一步贯彻落实重点产业调整和振兴规划，做强做大优势企业。
以汽车、钢铁、水泥、机械制造、电解铝、稀土等行业为重点，推动优势企业实施强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作，提高产业集中度，促进规模化、集约化经营，加快发展具有自主知识产权和知名品牌的骨干企业，培养一批具有国际竞争力的大型企业集团，推动产业结构优化升级。
2020年(并购重组)中国十大并购
（并购重组）中国十大并购山东煤企重组收官山东能源集团月底挂牌原文：12月14日获悉，在山东6家煤炭企业集团（兖矿集团不参与大重组）基础上重组成立的山东省能源集团有限公司（下简称“山东能源集团”）将于本月底前正式挂牌，目前，该集团的领导已确定。
点评：山东煤企重组是解决目前山东煤炭行业竞争混乱、实现“抱团”走出去战略的必由之路。
通过集团化经营能够有效地克服内耗掣肘，形成统一的山东能源品牌和构筑省外能源战略基地。
中海油成功并购泛美能源70亿美元抢攻南美市场原文：据中国之声《新闻纵横》报道，英国石油公司BP在墨西哥湾漏油事件的重创下加快出售优质资产，终于成全了中海油海外并购的大手笔。
中海油公司日前宣布，已经联手阿根廷合资伙伴，将以70.6亿美元的价格收购英国石油公司在泛美能源公司持有的60%权益。
点评：中海油从2006年开始就加快了“走出去”的步伐。
在2006年并购美国优尼科战铩羽而归后，今年成功并购泛美能源，一方面，带来更多的资源和市场；同时其运营能力和国际化管理方面将面临更多的挑战。
招行行长马蔚华:并购香港永隆银行是明智之举原文：2008年10月，招行以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行，是中国内地迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案例。
点评：招行并购香港永隆银行是为其国际化经营战略试水，香港和招行总部深圳具有相同的地缘人文环境，因此，此次并购整合阻力相对较小。
吉利完成对沃尔沃并购最终收购价低于18亿原文：8月2日对于中国的汽车工业来说，也许是一个值得铭记的日子，民营企业吉利终于完成了对于世界顶级豪华汽车品牌沃尔沃的收购。
点评：吉利与沃尔沃的“联姻”是典型的“蛇吞象”，在我国民企并购史上的一个里程碑。
吉利对沃尔沃的并购是吉利国际化经营战略的选择，对吉利的技术创新、品牌经营等方面有着积极意义，但是从过去的海外并购经验来看，成功的并不多，因此，如何实现双方优势互补，产生协同效应将是摆在吉利面前的难题。
并购重组方案
并购重组方案并购重组方案一、背景介绍并购重组是指一家公司通过与其他公司进行合并或收购，以实现企业战略目标的过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，许多公司通过并购重组来扩大规模、增加市场份额、强化竞争优势等。
本文将针对并购重组方案进行详细的介绍和分析。
二、目标与动机进行并购重组需要明确的目标和动机。
在考虑并购重组方案之前，公司需要确定以下几个方面：1. 扩大市场份额：通过并购重组，公司可以快速扩大规模，进入新的市场领域，增加市场份额。
2. 强化竞争优势：通过并购重组，公司可以获得更多资源，提高生产效率，增强竞争力。
3. 实现战略协同：通过并购重组，公司可以实现战略协同，资源整合，提高整体运营效率。
4. 创造价值：并购重组可以为股东创造价值，提高股东权益。
三、并购重组方案的步骤并购重组是一个复杂的过程，需要经过以下几个步骤：1. 确定目标公司：根据公司的战略目标和业务需求，确定潜在的目标公司。
2. 进行尽职调查：对目标公司进行全面的尽职调查，包括财务状况、法律事务、经营状况等方面的审查。
3. 谈判和协商：根据尽职调查结果，进行谈判和协商，就交易结构、定价、条件等方面达成一致。
4. 完成交易文件：双方达成协议后，制定并签署交易文件，包括合并协议、股权转让协议等。
5. 获得监管批准：将交易文件提交给相关监管部门进行审批，获得批准后正式完成交易。
6. 实施整合：完成交易后，进行后续的整合工作，包括组织架构调整、人员安置、业务整合等。
四、并购重组方案的风险与挑战并购重组涉及到的风险与挑战包括以下几个方面：1. 财务风险：目标公司的财务状况可能存在问题，如负债累积、盈利能力下降等，需要进行充分的尽职调查和风险评估。
2. 文化差异：合并后的公司可能存在文化冲突，需要进行有效的文化整合，以确保组织的稳定运营。
3. 合并障碍：由于并购重组涉及到多个部门和业务的整合，可能会遇到合并障碍，如组织架构调整困难、员工抵触情绪等。
企业并购重组情况汇报
企业并购重组情况汇报
近年来，我公司在企业并购重组方面取得了一系列积极的成果，经过全体员工的共同努力，我们已经完成了多起重要的并购重组项目，为公司的发展壮大提供了有力支持。
以下是我对企业并购重组情况的汇报：
首先，我们成功完成了与A公司的并购重组，这次并购使得我们公司在行业内的竞争力得到了显著提升。
通过整合双方资源和优势，我们实现了规模效应和成本优势的最大化，进一步巩固了我们在市场上的地位。
同时，这次并购还为我们带来了更多的业务机会和发展空间，为公司未来的发展奠定了坚实的基础。
其次，我们还进行了与B公司的重组合并，这次重组不仅扩大了我们的市场份额，还为我们带来了更多的技术和人才。
通过这次重组，我们进一步完善了公司的产业链，提高了公司的整体竞争力和盈利能力。
同时，我们也成功实现了管理层的整合和团队的重组，使得公司的管理更加高效和灵活，为未来的发展奠定了更加坚实的基础。
此外，我们还积极参与了几起行业内的重大重组项目，通过与其他企业的合作和整合，我们进一步扩大了我们的市场份额，提高了我们的品牌知名度。
这些重组项目为我们带来了更多的业务机会和发展空间，同时也为我们带来了更多的技术和人才，为公司的未来发展提供了有力支持。
总的来看，我们公司在企业并购重组方面取得了一系列积极的成果，通过这些并购重组项目，我们进一步提高了公司的整体竞争力和盈利能力，拓展了公司的业务范围和市场份额，为公司的未来发展奠定了更加坚实的基础。
我们将继续积极参与并购重组项目，不断提升公司的核心竞争力，实现公司的可持续发展。
感谢各位员工的辛勤付出和支持，让我们携手并进，共同开创公司更加美好的未来！。
公司并购重组通知
公司并购重组通知尊敬的各位员工：根据公司发展战略和市场需求，为进一步加强企业实力、提高市场竞争力，本公司决定进行公司并购重组。
特此通知有关事项，希望各位员工积极配合和支持。
一、并购原因及目标本次并购重组旨在实现资源整合、优势互补，以加强公司的市场份额和核心竞争力。
通过合并优势互补的企业，整合资源和人才，提高效率，降低成本，进一步开拓市场，实现公司可持续发展。
二、重组方案公司并购重组将按照市场法规和相关规定进行，确保公平公正、合法合规。
具体重组方案将由公司董事会及相关部门制定，并将在程序符合要求的前提下进行公示。
请各位员工密切关注公司内部通知和公示信息。
三、员工待遇和权益保障公司高度重视员工的利益和权益，在并购重组过程中将全面考虑员工的工作地点、职务调整、薪酬待遇等因素，并努力做到公平合理。
我们将积极开展内部沟通与交流，确保员工在并购过程中的权益得到保障。
四、组织架构和人员调整为确保并购重组的顺利进行，将进行相应的组织架构调整和人员调配。
我们会充分考虑员工的专业能力和工作经验，并将尽力为员工提供更好的职业发展机会。
相关具体安排将根据并购重组的进程逐步公布，请员工们保持关注。
五、时间安排公司并购重组的具体时间安排将根据程序进展和相关监管部门的批准情况而定。
请各位员工保持耐心和理解，并准备好相应的工作调整。
六、合作与配合并购重组是一项复杂的任务，需要大家的合作与配合。
请各位员工积极参与各项工作，按照要求提供所需的信息和文件，确保并购重组顺利进行。
七、保密和谨慎并购重组涉及公司商业秘密以及敏感信息，在此提醒各位员工务必保守商业机密，妥善保管相关文件和资料。
同时，我们也呼吁员工们保持冷静，尽量避免不必要的传言和猜测。
八、结束语公司并购重组是公司发展战略的必然举措，为实现公司的长远发展打下坚实基础。
希望各位员工能够理解并支持公司的决策，与公司携手共进，共同成长。
相信在大家的共同努力下，公司将迎来更加美好的明天！特此通知。
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（并购重组）并购公文大连市并购海外科技型企业专项资金管理暂行办法第一条根据《辽宁省人民政府办公厅关于印发辽宁省并购海外科技型企业专项资金管理暂行办法的通知》（辽政办发[2009]41号）和《大连市人民政府办公厅关于印发大连市推进并购海外科技型企业工作方案的通知》(大政办发[2009]126号)精神，为推动我市企业实施并购海外科技型企业战略，市政府决定设立大连市并购海外科技型企业专项资金。
为规范专项资金管理，提高资金使用效益，特制定本暂行办法。
第二条本办法所称并购海外科技型企业专项资金（以下简称并购资金），是指由市财政预算安排，专门用于我市企业并购海外科技型企业及海外企业研发机构的补助资金等。
第三条并购资金的安排应坚持突出重点、择优支持的原则。
第四条并购资金支持的领域应符合国家产业政策，主要包括装备制造、船舶配套、精细化工、光电子、新能源、新材料、电子信息等重点领域的一流技术、装备、产品、品牌的海外科技型企业及海外企业研发机构。
第五条计划实施并购项目的企业应填写“大连市并购海外科技型企业项目计划申报表”（见附件1），报送市经委和市财政局。
市经委、市财政局会同有关部门对申报并购项目的技术水平、市场拓展情况等进行审查，经审查通过的项目报经分管市长批准，纳入我市并购海外科技型企业项目计划。
第六条对列入我市海外并购科技型企业项目计划的企业，在其依法取得目标企业的资产所有权和管理控制权后，按经审定的实际并购金额给予20%的补助。
并购企业或研发机构并购额中涉及房地产项目，按扣除不相关房地产金额后的20%给予补助。
第七条对纳入我市总体规划的并购海外科技型企业项目，按照《辽宁省并购海外科技型企业专项资金管理暂行办法》的有关规定，择优推荐辽宁省并购海外科技型企业项目。
第八条纳入我市总体规划并完成并购海外科技型企业项目的企业，需填写“大连市并购海外科技型企业项目完成报告书”（见附件2），连同以下材料一并报送市经委和市财政局。
1、商务部门的批复文件；2、外汇管理部门及其他有关部门的审批文件；3、并购合同副本（签约方、并购方式及内容、并购金额、签约时间、签字页等商务部分需翻译成中文）；4、资产评估报告（主要商务部分翻译成中文）；5、被并购方收款收据；6、银行付款凭据及证明；7、境外企业注册证明（股东变更证明）；8、最终控制方证明；9、律师方出具的并购证明材料等。
第九条市财政局会同市经委等有关部门组织法律、行业及财务专家对并购项目进行审核。
审核主要内容：1、并购项目及并购合同内容的真实性；2、并购企业是否具有关联性；3、并购金额（以收购收据开出当日中行汇率折合人民币计算）。
第十条市财政局按审核确定并购金额的20%（以收购收据开出当日中行汇率折合为人民币计算）下达补助资金计划。
第十一条并购海外科技型企业项目的企业在海外注册新企业并开始正常生产经营后，在一年生产周期内，每半年向市经委、市财政局提交并购项目运营情况。
自并购之日起连续三年向市财政局提供并购后企业财务决算报告。
并购项目企业应自觉接受财政及有关单位的检查、监督，并配合绩效评价工作。
第十二条市财政局负责会同市经委等有关部门加强并购资金的监督检查。
对违反国家法律和财经纪律的企业和个人，要追回财政资金，并视情节轻重，依据有关法律法规予以处罚。
第十三条建立并购项目资金的绩效评价制度。
对应用型并购项目，应明确并购项目的绩效目标，对研发型并购项目，应明确研发成果目标。
市经委会同市财政局等相关部门对其执行结果进行绩效评价。
第十四条涉及国家安全和保密方面的事项，由市政府相关部门和有关企业按有关规定执行。
第十五条本办法自颁布之日起执行。
第十六条本办法由市财政局、市经委负责解释。
附：1、大连市并购海外科技型企业项目计划申报表2、大连市并购海外科技型企业项目完成报告书摘要整合不力是并购失败的主要原因。
将整合作为项目来管理具可行性。
考虑到整合项目的特殊性，整合项目管理过程中应重点把握整合经理的选择、整合计划的制定、进度的控制、整合冲突的解决和整合风险的防范。
关键词并购后整合；项目管理；整合经理；整合计划；整合速度中图分类号F27文献标识码A文章编号1008－1151（2005）12－0122－03收稿日期2005－07－02作者简介郭红，女，江西吉安人，北京交通大学硕士研究生，高级工程师，研究方向：企业并购重组。
一、概述并购是当今中国也是全球经济热点。
通过并购实现企业价值增值是企业并购的目的。
但并购实践证明并非每个企业都实现了预期的战略目标。
麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。
并购失败的主要原因是并购后整合的失败，据相关调查证明，与整合直接相关的因素占已知的并购失败原因中的50%。
整合是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列的战略措施、手断和方法，对企业要素进行一系列的系统的融合和重构，以此来创造或增加企业价值的过程。
什么因素导致了并购后整合的失败？一是并购战略和交易的失误，即选择了错误的并购战略或错误的并购对象，这对整合来说是先天不足；二是并购后的整合不力，即整合计划和执行的失败，可谓后天发育不良，主要表现在：整合思路混乱、目标不明，整合过程管理失控，没有处理好整合过程的冲突，对整合过程的风险估计不足等等。
其中第二种情况占更大比例。
整合是一项操作务实，具科学性更具艺术性。
如何提高整合的有效性，是困扰并购企业的难点问题，本文提出借鉴项目管理的模式和方法，探讨整合操作的新思路，寻找一种解决企业并购整合问题的新途径。
二、将整合作为项目管理的可行性之所以可以将整合作为项目管理来思考，是因为整合具备一般项目共同的特性：独特性、阶段性、目标预设性、过程不确定性、工作跨部门性等。
项目是以非重复性劳动为主要特征的，同样，任何一项整合都是基于并购整合双方特定的背景、特定的并购目的而进行的。
没有两家完全相同的企业，也不会有两次完全相同的整合。
其它企业甚至并购企业从前的整合经验可以借鉴，整合过程却不能复制，从这个层面上说，整合是一次性的，也是独特的。
项目的阶段性决定了项目是有生命同期的，整合从并购交易结束后正式开始到整合目标的实现结束也是阶段性的，这个阶段不能无限长，有资料表明整合不能在两年之内完成，就意味着并购的失败。
整合是为实现并购的战略目标而进行的活动。
时间、成本、质量被看成项目目标管理的“铁三角”，是评价一个项目是否达到预期目标的标准，这也是评价一项整合是否有效的依据。
任何一个项目尽管经过充分调查，有详尽的可行性分析，但所有的计划和策略是基于对未来的“估计”和“假设”，在实施过程中各种始料未及的“风险”和“意外”是不可避免的。
不可确定性在整合中表现犹为突出，并购前由于信息不对称，并购方对被并购方的尽职调查不可能充分展开，并购后并购企业对被并购企业的有形、无形资产、企业文化都有个逐渐认识的过程，并购整合过程实际上是一个因时因地不断地计划、实施、调整、再实施的过程，一个不断对风险评估和控制的过程。
整合作为一项复杂的系统工程，牵涉到企业的方方面面，整合内容的多层次、多要素、多职能决定整合不是某个人、某个部门，某个整合小组可以独立完成的。
也正是整合的复杂性和系统性决定整合的成功率大大低于人们的预期。
综合上述分析可以看出，整合就其实质来说是一个项目，可以依据项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作。
三、整合项目管理的重点关注问题整合项目的特殊性。
整合作为一项复杂而综合性的项目，相对于通常项目有其特殊性：整合是一项“软性的项目”。
整合的目的不是要得到通常项目意义上的产品、流程、系统、方法等单一目标，而是能够使企业产生持续价值增值的核心竞争力。
对何谓“核心竞争力”，仁者见仁，智者见智。
它应该既包含：资产、利润、市场份额等数据指标，又包含运行机制、管理方法、企业文化等软性内容。
因此它是综合性目标，无法用一个预先设定的清晰的标准来“验收”。
对其成果的评价，除短期的财务指标外，更多的要靠时间来检验。
同其它项目一样，整合需要建立一支项目团队，但不同的是：整合工作不是在团队内独立完成的。
整合项目组制定整合方案、但方案的实施却更多的依赖于企业管理层和各职能部门。
整合经理是并购整合工作的领导者，但却不是日常经营活动的决策者，但整合计划和措施却要在日常经营活动中实现；相关职能部门也不仅是整合项目资源的提供者，还是项目的参与者。
所以整合团队是虽有很大权力，但却是以专家、顾问的身份领导整合工作的，这与普通的项目管理是有区别的。
整合项目不同于一般项目，它更多的是对人的工作。
美国著名的思科系统公司的首席执行官约翰－钱伯斯曾说“收购目标中最主要是人，而不是产品。
”但因为涉及到人，尤其是每一个人的切身利益，一切事情都变得复杂起来了。
人在组织变革中表现的不安、猜疑、躁动、效率低下都直接影响整合的进行。
人力资源的整合虽是整合的一项内容，但却是其它整合工作的基础。
并购双方企业文化的冲突可能直接导致整合的失败。
整合项目管理流程。
对照项目管理，整合项目遵循下列流程：整合项目管理的关键操作针对整合项目管理的特殊性，在项目管理的过程中有以下关键方面需把握：1．选择整合经理。
整合是一项复杂的工作，它需要足够的企业管理的知识和经验去把握整合的方向、预测整合的风险和解决整合冲突。
因此整合经理选择非常重要。
一般来说，整合经理应符合下列要求：一是要具有相当的个人权威。
整合经理虽被授予很大权力，如：可以做出整合决议，可以直接向最高管理者报告和建议，可以接触各方面信息，但他毕竟不是并购或被并购企业的最高管理者，在推动两个公司的整合过程中更多的要靠他个人的经历和见识所产生的权威性和感召力。
二是要对并购企业和并购过程足够熟悉。
整合经理应非常清楚地知道并购企业的优劣势，并购的战略意图，并最好参与了并购前的尽职调查。
这样他能迅速地整理整合思路，进入角色。
三要有临机处断能力。
整合面临的环境错综复杂，面对随时可能出现的问题要做出敏锐的判断和快速反应。
沉着果断、灵活应变、敢于承担责任是一个整合经理必备的素质。
四要有杰出的组织、协调能力。
整合经理周旋于两家具不同的企业文化的公司之间，要在公司内外、上下达成共识，并付之于行动，需要有高超的智慧去把握冲突的实质，并努力构建一种全新的企业文化。
因此，整合经理应当是并购企业中一位有相当资历的高层人员，熟知企业并购意图并且具备独断能力和灵活性。
2．确定整合计划与整合范围。
许多企业整合失败缘于对整合什么、如何整合没有一个清晰的认识。
在一阵盲目的折腾之后发现原有的流程被破坏，新的机制没建立起来，人心散了、顾客流失了，最后整合以失败告终。
先有战略目标，根据目标制定完整的计划，然后有条不紊地推动计划的执行是一般项目管理的三步曲。
在整合计划制定的过程中，项目管理的方法，如：优先性分析、关键路径确定，设置里程碑、工作分解结构、资源管理计划、风险管理计划、预算等等都有助于整合小组迅速理清思路，做出整合安排。