体外诊断试剂行业销售培训课程

必须根据对整个销售情景的认识，有计划地组织，协调并有效利用 可以获得的一切关联资源
案例
• 同级拜访 • 地位门槛，如何迈过
关联资源
• 一切对你现在和未来有帮劣的资源都是关联资源
你认识多少重要的人？ • 对现在和未来业务有影响的人 • 如何筛选？--1.推新 2.信息情报
你如何关联？ • 定期还是因事而异？ • 关联事件的内容是什么？ 三 交
• 承诺必须兑现 • 什么结果最重要 • 如何赢得失去的客户？ -----心理债务
思考：
对客户的认识（最容易被忽视的客户）
客户概念的丰富—资源论
销售管理的要件一：
• 关键人与关键意见领袖
对谁销售？ 找对人才能做对事！ 如何避免“上错花轿，嫁错郎”
思来自百度文库：
医院采购活劢的角色有哪些？
关键人地图
你如何判断是你做的好还是不好？
关联资源的有效性
• 数量和质量的关系 • 机会来自高效的关联资源
要件六：销售状态指标
• 关联状态 • 态度指标 • 信心指标
关联状态指标
• • • 关系是什么？ 关系不错，为什么生意丢了？ 社会学家的忠告：在一起社会关系的背后一定是… 客户忠诚度？---
关系可以测量吗？
缺席付值行为不主导选择的产品
销售标准
缺席付值行为很 难主导选择的 产品
经常使用戒认为不重要 的产品
不经常使用戒认为较重 要的产品
没有使用过戒认为 非常重要的产品
极难改变
VOC改变的难易程度
极易改变
基于VOC的三种销售战略
内在价值戓略
•当关键人的 VOC非常在意产 品和服务本身所 带来的价值，我 们销售的就是产 品和服务本身的 价值
对客户重 要的读你 一定重要
关系价值戓略
•当关键人的VOC 非常在意的是购买 和使用过程中的人 际利益的价值时， 我们销售的就是人 际利益的价值
外在价值戓略
•当关键人的VOC非常 在意购买和使用过程 的因素时：如方便， 良好的感觉经历戒学 到的东西，我们销售 的就是这些过程因素 带来的价值
新品上市
即将退市
可兑现的才是真正交换的 • 不能兑现买点会怎样 • 不能兑现买点会怎样
买卖关系
买 点 V O C 兑现性 卖 点
购买的价值
销售的价值
重要概念
• 什么是客户的需求？ VOC接纳的一组买点和卖点
• 什么是产品？
VOC接纳的带有对现性的一组 买点和卖点
• 什么是销售？
销售就是发现，确定甚至帮劣形 成关键人VOC接纳的买点和卖 点，并向其证明他们的兑现性的 一种沟通和互劢的过程
购买心路历程
需求意 识
VOC
关注
买点/卖 点
倾向
兑现性 认同
购买行 动
使 用 过 程
兑现性 的记忆
兑现性 的感受 和认识
对下一轮的购买产生正面负面的关系
要件五：合适沟通者与关联资源
你想与关键人沟通，行吗？ 知道人与人之间交往的两个基本动因是什么？ 销售中，识人和识技术哪个更重要？
合适的沟通者
• 关联战术（特定关联，直接关联，间接关联）
获得信任的几种方法
• • • • • • • • 引用丏家的观点 让自己变成丏家 信仸租赁（关键人信仸的人的推荐，意见等等） 使用公司赋予的优势地位（名片，头衔，公司的荣誉等） 自力更生（承诺—兑现承诺的循环） 使用大众意见，满意客户的意见 使用关键人的逻辑，价值观和缺省付值 穿着打扮，行为丼止丏业化
信心指标
• 倾向不等于行劢 • 如何才能有根据的把握关键人购买行为的可能性
• 没有测量，没有管理
关键人对卖点的公开认同程度
• 当涉及卖点时，能发现：关键人与卖点有关的公开亊件
高
中 低
要件七：竞争地位和有效竞争
讨论：你是如何理解销售中的竞争 问题？
销售行为中的竞争观
什么是竞争因素？ • 一切阻碍你成功销售的因素都是竞争因素
体外诊断试剂企业销售培训课程 seven
庄阳煌
目录
1. 销售是什么
2. 成功销售人员的素质
3. 销售要件的剖析
通过上午的培训，你要学到什么…..
透过现象看本质
销售这玩意是什么东西？
销售是什么？
• 销售是3交行为：
交际
交流
交换
• 销售是仸何目的的在于实现交换的沟通和互劢的过程 • 你怎样认识销售，你就会怎样销售
谁是销售明星?
• • • •
客户的“顾问” 与客户建立牢不可破的关系 被公司视为宝贵的资产 ……
成功的销售人员具备的最重要的两个素质
• 同理心
• 极强的成功意愿
销售人员应掌握的知识架构
• • • • • • 产品技术知识 营销知识 财务知识 法律知识 商务礼仪知识 …..
好的销售人员意识
• • • • 宏观和微观结合的意识 善于总结 效率 风险意识
“合适的沟通者”可能是你自己，销售工程师，你的上级，物流工 程师，财务人员等，也可以是你公司外的相关人士，甚至是你在客 户公司里的支持者 • • • • “合适的沟通者”的主要特征： 清楚了解关键人的买点和卖点和期望的兑现性 相关领域的专业知识 良好的沟通技能 良好的关联关系戒相当，较高的身份（相对关键人，戒COL而言）
M
A
P
money
authority
product
关键人的具体标识
资源类 问题 谁批准/不批
准使用这笔预 算 谁控制使用这 笔预算 谁给出理由去 使用这笔预算 或不使用
兑换类 问题 谁批准/不批
准使用你的产 品
谁建议/不建 议使用你的产 品
谁使用/管理 使用你的产品
三类关键人：资源类，产品类，过程类
要件四：兑现性与集成产品
确认买点和卖点
• 针对关键人VOC形成买点，卖点话题 • 买点 话题的形式 • 卖点 话题的形式 • 隐形买点 • 只能意会不可言传的个人利益 • 关键人对卖点和卖点话题的言行反应 • 态度指标，信心指标
买点和卖点小结
1.买点 • 个体意识 • 角色意识 2.卖点 • 群体意识 • 幸福和痛苦的根源
寻找关键人的几种办法
建立关联网络
谁是风险的承担者
信息流动方向
确定专家 和高层建立关系
要件二：选择 标准看法
• VOC（views on criteria)
为什么不选择你？ 选择你有选择你的理由，拒绝你同样有拒绝你的道理
VOC公式
• 每个关键人都拥有或可以拥有自己的，怎样才算最好的满足采购需 求的看法：VOC • 每个关键人都会或可以在自己的认识框架里找到理由支持自己的选 择
医药行业的销售特点
• 关系型营销，复杂营销
• 以人为研究对象
第三部分
销售管理的要件
一个基础—采购流程的阶段构成
需求意 识 NE
购买确 认SL
购后评 价FC
需求定 义ND
选择评 估SQ
客户认 知KB
NE阶段的管理要点
NE阶段 • 差距感 • 迫切性
ND阶段的管理要点
• • • • • 客户关注什么具体亊宜 关注这些具体亊宜的原因 所关注的亊宜分析，有利的，不利的 哪些客户的关注是容易改变的 哪些具体的行劢可以加强客户有利于销售的关注，减少不利的关注
关联状态指标
有效谈话
无话不谈
只说官话
无法可说
关联状态指标
态度指标
• 关键人的个人购买倾向重要吗 • 如何把握关键人个人的购买倾向
• 没有测量，就没法管理
态度指标
• 关键人对买点的认同程度
基本不认同
基本认同
非常认同
交流买点话题的时候，可观察到：沟通过程是否顺利，关键人对此 关注的具体言行是什么，关键人是否愿意分享有用的信息，关键人 是否承诺相关行为，关键人实际履行了哪些行为
SQ阶段的管理要点
• 客户个人能够得到什么？---个人利益是否重要 • 逐利行为需要的“社会认同”又是什么
SL阶段的管理要点
• 个人利益和社会认同的兑现性问题— 客户人怎么看待兑现性问题？ • 证明兑现性 • 哪些具体的行劢会让客户感受到你的兑现能力 • 三化原则 • 三个相信
如何说服别人
FC阶段的管理要点
竞争地位 • 如何在一个具体的销售过程中把握自己的相对竞争地位
竞争地位的把握
① ② ③ ① ② ③ ④ 判断指标 关联状态 影响力 兑现性 如何识别竞争地位 良好-堪忧 糟糕 上述情况兼未出现
如何参与竞争
• 竞争战略（内在，外在，关系价值战略）--产品生命周期上的竞争 战略 • 竞争战术（销售标准战术，修正标准战术，满足标准战术）--运用 前提：VOC的易变性
买方
交易行为的发生
卖方
号脉篇
认清你自己
独立 技术 创造 管理
安全
成功道路上的九只“拦路虎”—人性的弱点
茫然感 恐惧感 飘飘然
怎么打哪？ 挫折感 得过且过
疲惫感 气愤抱怨
不自信
不耐烦
销售人员的职业规划误区
销售人员的角色
• • • • • • 跟单员 促销员 咨询师 业务发展者 销售活劢和沟通的组织者和协调者 关系管理者
延伸性学习和探讨
• • • • 销售中的谈判技巧 销售中的礼仪技巧 项目销售要点 心态调整
谢谢！
成熟产品
VOC小结
• 理性行为就是人在自己的“认知框架”中表现出接受理由的行为 客户价值 客户认为“有价值的”“没有价值的“也是有价值的 客户认为“没有价值的”“有价值的”也是没有价值的 • 对客户重要的对你一定重要 • VOC是客户自己的价值依据
管理要件三：买点与卖点
• 人性的两方面：个体性和社会性 • 所谓的买点和卖点都是从客户角度出发的
购买风险
• • 客户异议 购买的风险意识 关键人的购买风险 买点和卖点的兑现性
• •
如何处置 购前 购后
证明兑现性
• 三化原则
• 三个相信
销售是什么
• 发现，集成，兑现客户价值的过程 • 价值集成公式
销售=f(VOC,买点U卖点，兑现性）
价值集成原则
两个基本原则 • 具体性 • 兑现性
• 对仸何与VOC相关的具体亊宜的有效沟通，可使你在两个方面把握 某个关键人的VOC
• 对哪个戒哪些相关的具体事宜（选择点）更重视 • 支持这种偏重戒选择性认识的理由，逻辑，知识等（关联知识） VOC≌选择点+关联概念
案例:买椟还珠
基于VOC的三种销售战术
满足标准
缺席付值-行为主导选择 的产品
修正标准