第二章管理与环境

• 前提假设：“管理者 影响结果的能力受制 于组织内外部各种环 境因素”
• 结论：管理者对组织 绩效的影响是极其有
管理万能论
• 观点：不论环境条件 如何，管理者对组织 的成败负有直接的责 任。
• 前提假设：“一个组 织的管理者的素质， 决定了这一组织本身 的素质”
• 结论：组织中的最高 管理者对组织的成败 负有直接的责任。
• 复杂性：环境构成要素的类型与数量
• 动态性：环境的哪变些化行速业度中及这的种企变业化的可预见程度 处于低不确定性环 境中，哪些又处于
复杂 较低不高确不定性确定性环高境不中确定性 ？
简单
低不确定性
较高不确定性
稳定
动态
如何应对外部环境中的不确定性？
你能想到哪些企业经营受到外部环境影 响的例子？
苏丹红、房地产、打火机、柯达……
• 强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的 ，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上 制约了管理者的决策。
• 一个组织文化的强弱，取决于组织的规模、 历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程 度。
• 一流硬件设施：厨房、理发师、洗衣机、按 摩室
• 员工的“非份”要求：沙滩排球场、带宠物 上班
第二章管理与环境
第二章 管理与环境
环境如何影响组织 的管理工作？
第一节 影响组织绩效的因素构成
一、管理万能论与管理象征论 二、管理环境的构成
现象1 • 外部环境有利时，各
组织绩效都大幅提升
• 一旦外部环境转坏， 各组织的绩效开始分 化：有的组织仍然保 持着较好的业绩，有 的业绩则直线下降。
现象2
－－管理者的作用与职责
工作效果绩效不佳的原因
• 外部因素：
– 政府政策调整 – 消费者不成熟 – 竞争对手不正当行
为
• 内部因素：
– 过高的业绩要求 – 相关部门配合不力 – 下属员工又懒又笨
分析：
• 将原因归结为外部因 素，如何体现管理者 自身价值？
• 将原因归结为内部因 素，则可能导致内部 上下左右的集体指控 。
• 组织之所以需要管理者，在很大程度上 就是因为组织内外部环境的不确定和资 源的不足。
管理者的职责
• 管理者拥有指挥下属的权力，并对下属的 工作承担额外责任。
• 管理者的基本任务：设计和维护一种组织 环境，使身处其间的人们能在组织内协调 地工作，以充分发挥组织的力量，在有效 实现组织目标的同时在一定程度上实现组 织成员的个人目标。
• 结论：尽量从自身找 原因。
管理者应承担起应该承担的职责
本部门业绩不佳与面临 的内外部环境有关，但 更主要的是因为我们以 下几方面的工作没有做 好：……经过研究，我 们决定在明年采取以下
措施扭转困境:……
管理者的作用
• 管理者既不是万能的，也不是无能为力 的。
• 在一定的内外部环境下，管理者对组织 的成败起着决定性作用。
（1）识别组织文化的10个指标
• 成员的同一性（凝聚力） • 团体的重要性 • 对人的关注（激励） • 单位的一体化（相互关联度） • 控制（制度约束） • 风险承受度（风险导向） • 报酬标准 • 冲突的宽容度 • “手段---结果”倾向性 • 系统的开放性
（2）组织文化的起源
• 组织文化的形成通常源于
• 一个在本单位业绩非 凡的管理者，被派往 另一个业绩较差的组 织后，使该组织业绩 大为改观；
• 而另一个在本单位业 绩非凡的管理者，到 一个业绩较差的组织 中，却未能使新组织 业绩改善，甚至未能 阻止业绩下滑。
管理无能论
• 观点：管理者对组织 的业绩几乎没有什么 影响，一个组织的成 败完全取决于管理者 无法控制的环境因素 。
• 利用公众媒体进行宣传公共关系 • 尝试影响政策、法规的制订政治行为 • 主动影响产业环境成立协会、企业间合
作 • 关注新技术信息中心等机构 • ……
组织文化的管理
组
织
文
化 状 态
默契 文化
离散 文化
形式 文化
系统 文化
不成熟
初步成熟
比较成熟
成熟 组织成熟度
组织文化的改变
• 危机 • 领导层变动 • 组织年轻 • 现有文化薄弱
常对组织的决策产生潜在影响的一
分类：一境根般各据影般治环自等要响境的。素程和特它，度任点们如和发对技务是方生术社环什式影、会的中响经所济。不、有同社的会组、织政都 么？
一般环境 （宏观环境）能活直动接所影影响响组的织要的素活 及动 权或 利被 要组 求织 者的 集
团（供应商、顾客、竞争者、股东
任务环境 、政府主管、工会、大众媒体等）
• 弹性工作制；允许每位工程师拥有20%的自 由支配时间。
• Google公司人人平等，这里的管理职位更多 是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在 Google，每个人距离总裁的级别可能不超过 3级，人人都可公平享受工作空间
（2）组织文化对管理的影响
• 对计划的影响：计划的风险度、制定计划 中个人的作用等
管理者面临环境约束
要保护环境
下月我们将 涨价
供应商
环保组织
不许违法
政府 我们希望获 得更好的产 品和服务
机 会
资源 威 胁
限 制
支
管理者 持
能够有资源 观 所作为 望
的空间 反
对
消费者 外部环境
我们将进一 步降价
竞争者
我们要求增 加工资
员工
要提高回 报率
股东
内部环境
• [思考题] 当管理者所在部门的工作没有达到 预期绩效时，管理者应如何向组织 说明未达到预期绩效的原因？
– 创始人的倾向性与假设 – 组织的第一批成员从自己的体验中领悟到
的东西
（3）组织文化的特点
• 客观性：组织的创始人起关键作用，长 期发展中逐渐形成并定型
• 个异性：个性差异 + 强弱差异 • 民族性：受民族传统文化的深刻影响与
制约 • 稳定性：一旦形成就较为稳定
（4）强文化与弱文化
• 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观 的组织。
二、管理环境的构成及其影响
• 任何组织都不是独立存在的，组织绩效受 到内外部机构及各种力量和条件因素的影 响。
• 管理环境：存在于组织内外部并影响组织 业绩的各种力量和条件因素的总和。
• 按照影响因素的来源，可将管理环境分为 ： – 外部环境 – 内部环境
对1.组外织部的活环动境没有直接作用但又经
• 对组织的影响：员工的自主程度、强调个 人还是团队、部门间的相互联系程度等
• 对领导的影响：对雇员满意度的关注、领 导方式、冲突和分歧的处理方式等
• 对控制的影响：授权程度、对雇员绩效的 评价标准取向等
第二节 环境的管理
• 组织环境的管理
– 环境的定位 – 环境的管理
• 组织文化的管理
环境的定位
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。他们与组织目标的实现直接相关
（具体环境）
。
2. 内部环境
• 组织经营条件（资源和能力）
– 人、财、物、技术、知识、声誉等
• 组织文化
– 组织在长期发展过程中形成的价值 观及行为准则等。
什么是组织文化？
• 组织文化：是组织内部的一种共享价值 观体系，它在很大程度上决定了雇员的 行为。
• 一旦形成会对管理者的思维和决策产生 影响，具体表现为组织的各种行为准则 和组织形象。