职业经理人能力提升--绩效考核与目标管理

激发主动性
提示 目标是自己认同的，无抵触或很少抵触； 目标是共同制定的，有为目标的实现负责的热情； 事先设定了目标，等于做出了承诺，下属会努力实现； 设定了目标后，把达成目标的种种方式、方法的选择权交给了自己，增
加了工作挑战性； 上司不再天天指手划脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行； 潜力得到发挥和挖掘； “除非我自己完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用”； 过去按上司指示办，只要把一件件指示做对就行，现在不同了，你可以
可衡量
目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接 受的、现实可行的、有时间限定的。
在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的 标准。 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。
职业经理人能力提升 ——目标管理
目标管理
【重点】 目标管理的优点 目标管理的特征 目标管理的难点
第一节 目标管理的优点
提示 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作
激发主动性 抓住重点 明确的考核依据
Байду номын сангаас
目标统一，劲往一处使
公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标 必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的 不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、 风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工 作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的优点就是尽量减少和消除这种扭曲和 偏离。
错好几件事，但你必须达成目标，要好好动动脑子； “我可以不管上司赞同不赞同，按自己的想法去尝试，关键在于达成目
标”。
抓住重点
每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些 重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献 不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说， 贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。
与高层一致
下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有 的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。
与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现 目标的错位、变形、偏离。
上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定 了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。
情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。 情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表 面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。 情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都 有自己的利益和想法。
目标管理的这一“优点”对于企业来说是至关重要的。
提示
据一项国际调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标 没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不 同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因 为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。
在各自的层面上工作
上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对 于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、 领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开 展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理， 上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。
【事例】
人力资源部面临着大量的工作要做： ——人力规划； ——HRMSC（人力资源信息系统）建立； ——企业文化； ——组织设计； ——工作分析与评价； ——薪酬改革； ——建立公司培训与发展系统； ——改善绩效考核体系； ——福利制度建设； ——实施员工持股计划； ——完善合同条例； ——招聘制度修订。
显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中 选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部 工作目标。
明确的考核依据
目标管理最大的优点之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未 来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什 么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人的行为，避免那种事后“盖棺论定” 或“追认”的被动考核。
提示 这里所说的“共同参与制定”的意思是： ——以下属为主导 ——充分的目标对话 ——上司与下属的角色平等 ——确认双方认同
常见的假(非)目标管理
情形一：“下达式”。逐层下达指标。 情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。 情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。
第二节 管理的特征
提示 特征一：共同参与制定 特征二：与高层一致
特征三：可衡量 特征四：关注结果 特征五：及时的反馈与辅导 特征六：以事先设定的目标评估绩效
共同参与制定
目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。 共同参与制定的优点： （1）了解相互的期望 （2）使下属充分了解组织目标 （3）发挥下属的工作热情和积极性 （4）下属认同制定的目标
提示
如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置 工作（下指令）；另一种情况是“忙着救火”。
这两种情况都不能实现有效的管理和领导。 在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是 下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全 心全意、不折不扣地执行呢？ 第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上 司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲 自操刀”而造成的。