房企跟投同心共享2016中梁地产集团员工跟投管理制度
员工跟投管理制度
员工跟投管理制度员工跟投管理制度是指企业为鼓励员工参与公司股权投资而制定的一套规范和管理程序。
该制度是企业股权激励计划的重要组成部分，旨在增强员工对企业的归属感、激发他们的积极性和创造力，促进企业的发展和壮大。
下面将从几个方面介绍员工跟投管理制度。
首先，员工跟投管理制度应明确跟投的条件和资格。
企业应设定一定的入职年限、绩效评估结果或其他相关条件来确定员工是否有资格参与跟投计划。
这样可以保证跟投资格的公平性和员工参与的积极性。
其次，员工跟投管理制度还应明确投资对象和金额。
企业应明确员工可以投资的股权和股权投资的总额度。
一方面，明确投资对象可以帮助员工更好地理解和获取企业的战略方向和发展规划，从而参与到企业的决策中。
另一方面，明确投资金额可以限制员工的风险，避免投资过度倾斜，影响员工的正常工作。
第三，员工跟投管理制度还应明确跟投的风险和收益分配机制。
企业应向员工详细说明投资可能存在的风险，如市场波动、投资损失等，并告知员工不同投资比例可能带来的不同回报。
另外，也应设定相应的风险补偿措施和收益分配机制，以鼓励员工积极参与跟投。
第四，员工跟投管理制度应设定跟投的期限和退出机制。
企业应设定员工跟投的期限，一般情况下可为3-5年，以确保员工跟投能够产生持续的效益和促进企业的长期发展。
同时，制度还应明确员工在特定情况下的提前退出或延长跟投期限的条件和程序。
第五，员工跟投管理制度应设定一套完善的监督和激励机制。
企业应建立相关的监督机制，如设立独立的投资委员会或委托专业机构对员工跟投进行监督和评估。
同时，还应设定一套激励机制，为跟投表现突出的员工提供适当的奖励或晋升机会，以激发员工的积极性和参与度。
最后，员工跟投管理制度应加强员工的信息披露和培训。
企业应及时向员工披露有关企业发展、财务状况和股权投资的相关信息，以帮助员工更好地了解企业和行业的情况。
同时，还应组织相关的培训和教育活动，提升员工跟投的专业性和投资水平。
地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文
地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文提要：本办法将项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担精品源自请示地产公司员工跟投房地产项目公司管理办法范文定义与释义本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义：一、总裁会议：根据《zz地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。
二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。
三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积，以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。
四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。
五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。
六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。
七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。
八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。
普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。
九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司；由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合资项目公司；由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。
十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事长、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。
地产跟投管理制度
地产跟投管理制度一、引言地产跟投是指地产开发商或投资机构通过私募基金等方式，邀请投资者参与地产项目的投资和开发。
由于地产项目的投资规模大、风险高、回报周期长、管理要求严格，通常需要多方合作共同承担风险和分享收益。
为了确保地产跟投项目的顺利进行和有效管理，制定合理的管理制度至关重要。
二、地产跟投管理制度的必要性地产跟投项目涉及多方合作，需要建立严谨的管理制度来规范各方权利和责任，保护投资者的合法权益，确保项目按照既定的计划和目标进行。
制定地产跟投管理制度的必要性主要体现在以下几个方面：1. 保障投资者权益：地产跟投项目通常涉及大额资金投入，投资者需要了解项目的运作机制、风险分担和收益分配等相关信息。
建立完善的管理制度可以确保投资者的合法权益得到保障。
2. 规范项目操作：地产跟投项目需要多方合作，包括资金方、开发商、项目管理方等，各方之间存在合作关系需要进行有效管理。
制度的建立可以规范项目操作流程，保证项目按照预定计划进行。
3. 提高项目管理效率：地产跟投项目的管理需要多方协作，存在着信息不对称、信息不透明等问题。
制定管理制度可以明确各方责任和权利，提高项目管理效率。
4. 降低风险：地产跟投项目的投资规模大、风险高，需要对项目进行综合风险评估和管理。
制定管理制度可以降低项目风险，保证项目投资的安全性和有效性。
在这样的背景下，制定一套完善的地产跟投管理制度，对于保障投资者权益、规范项目操作、提高管理效率和降低风险具有重要意义。
三、地产跟投管理制度的主要内容地产跟投管理制度的主要内容包括投资者权利和义务、项目管理机构的职责和权利、项目管理机构和开发商之间的合作协议、项目运作流程、风险管理机制等方面。
下面将从这几个方面分析地产跟投管理制度的主要内容。
1. 投资者权利和义务作为地产跟投项目的投资者，投资者拥有一定的权利和义务。
其中包括：（1）权利：投资者有权了解项目的基本信息、风险收益特点、投资方案、运作流程等相关信息；有权按照约定投资金额参与项目；有权参与项目决策和监督等。
员工跟投管理制度草拟
员工跟投管理制度草拟一、总则1.1为了加强公司员工对公司发展的参与度，激励员工积极投身公司的成长与发展，制定本员工跟投管理制度。
1.2本制度适用于公司所有员工跟投行为及相关事宜，并明确员工跟投的基本要求、程序和权利义务等。
二、跟投资格2.1所有在职员工均具备跟投资格，包括全职员工、兼职员工和劳务派遣人员。
2.2各部门、分公司的员工均有权选择是否参与跟投。
三、跟投途径3.1员工可以通过现金、公司股权、期权等途径进行跟投。
3.2公司将设立跟投基金，员工可以选择将一部分工资按比例划拨到跟投基金中。
四、跟投权益4.1员工跟投的权益与普通投资者享有同等权益。
4.2员工跟投的会员权益，包括但不限于：优先购买公司发行的各类品牌、产品或服务；优先选购公司的相关产品或服务；参与公司内部培训和交流活动；参与公司年度盈利分红等。
五、跟投流程5.1员工填写跟投申请表，并提交给公司财务部门。
5.2公司财务部门审核员工的跟投申请表，审核通过后，将员工的投资金额划拨到跟投基金中。
5.3公司财务部门定期向员工提供跟投基金的业绩报告和相关信息。
5.4员工可以根据自身需要随时增加或减少跟投金额，但需提前向公司财务部门申请，并经过审核批准后方可生效。
六、跟投风险6.1员工必须充分了解并评估跟投所涉及的风险，并自行承担由此带来的一切损失。
6.2公司提供必要的培训和指导，但不对员工跟投产生的任何风险承担责任。
七、跟投回报7.1员工的跟投收益将根据公司业绩和基金收益进行结算。
7.2公司每年进行一次分红，员工根据其跟投金额所占比例获得相应的分红。
八、违规处理8.1如发现员工存在违规行为，包括但不限于：虚假跟投、利益输送、内幕交易等，将视情节轻重对员工进行相应的处罚，甚至追究法律责任。
8.2具体违规行为的处理将根据公司内部纪律规定执行，并通报公司全体员工。
九、附则9.1本制度自发布之日起生效。
9.2本制度的解释权归公司所有。
以上是员工跟投管理制度的初稿，经过公司内部讨论、修改和完善后方可正式执行。
房地产资产开发项目跟投管理制度
房地产资产开发项目跟投管理制度
背景
随着经济的发展和城市化进程的推进，房地产市场已成为中国重要的经济支柱之一，房地产投资也成为许多投资者获取投资回报的重要途径。
然而，房地产开发项目的风险较高，涉及复杂的法律和合约关系，需要专业的投资管理来降低风险。
目的和范围
本制度的目的是规范房地产开发项目中的跟投管理行为，明确投资者、开发商、投资管理人的职责与权利，并强调信息披露的重要性。
本制度适用于房地产行业内的开发项目，适用于跟投管理环节的投资者、开发商和投资管理人。
主要内容
1. 投资者应充分了解项目的基本情况，包括但不限于项目用途、规划和设计情况、开发商的资质和实力、回报兑现保障措施等，确
保自身风险可控的前提下做出决策。
2. 开发商应按时履行信息披露义务，向投资者公开项目的实际
进展情况、资金使用情况等，并及时解答投资者的问题。
3. 投资管理人应严格按照投资者的授权及相关协议规定行事，
协调投资者与开发商之间的利益关系，维护投资者的合法权益。
4. 本制度强调信息披露的重要性，要求投资者、开发商和投资
管理人应及时披露有关项目的信息，增强信息的透明度，提高投资
者的决策能力和风险控制能力。
结论
本制度为房地产开发项目中的跟投管理提供了基本框架，明确
了各方的职责与权利，并强调了信息披露的重要性。
各方应严格按
照制度要求履行自己的职责，保障投资者的合法权益，降低投资风险。
中梁地产员工跟投管理制度(c1版).pdf
员工跟投管理制度（C1版）(主责部门：财务管理中心、人力资源中心)实施周期：2017年6月1日-2018年12月31日备注：红色字体表示本次修订过内容。
修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人2016.4.28 修订版针对2015年12月31日前老项目的各类跟投管理规定谷广龙张博周凤学2016.7.20 修订版->A1 针对2016年1月1日后新项目的各类跟投管理规定全面修订。
钱天白刘伟周凤学2016.12.1 A1版->B1版针对强投不跟投、跟投不足、信息披露不够等监察情况完善，整合并修订《收并购小组的通知》、《收并购公司激励机制》、《薪酬福利管理制度及员工跟投管理制度补充规定》等所有关于跟投方面的规定文件。
陈安淑钱天白陈红亮、刘伟杨剑2017.5.26 B1版->C1版针对新设立区域集团，相应调整跟投制度，调整合伙企业投资结构余洁、许之茂陈红亮、刘伟杨剑1.目的为了使项目跟投管理在中梁集团生根落地，员工与公司共享经营成果，共担经营风险，特制定本制度以规范跟投相关行为，包括跟投适用范围、投资结构、跟投比例和配资、资金募集、跟投分配退出等。
2.适用范围2.1.项目范围集团下属按土地获取时间为2017年6月1日后的所有项目，包括操盘及非操盘。
（2016年1月1日前取得项目参照《FC-1-14-20员工跟投管理制度(试行版)》（2016.4.28）执行，2016年1月1日-2016年12月31日期间取得项目参照《FC-1-14-20员工跟投管理制度(A1版)》（2016.7.20）执行）。
2017年1月1日-2017年5月31日期间取得项目参照《FC-1-14-20员工跟投管理制度(B1版)》（2017.1.1）执行）。
后续成立的区域集团从控股集团发布的成立文件生效日期（含）起拿地的项目开始跟投。
2.2.人员范围2.2.1.控股集团集团跟投人员范围为总监级别（含）以上人员。
2.2.2.区域集团区域集团跟投人员范围为区域集团总监级别（含）以上人员，区域集团总裁对区域内部选投比例有分配权。
团结一心 稳步前行 房地产行业团队管理办法
团结一心稳步前行房地产行业团队管理办法团结一心稳步前行房地产行业团队管理办法导言：房地产行业作为我国重要的支柱产业，其良好发展离不开一个高效团队的支持与管理。
在如今这个充满竞争的市场环境下，团队的凝聚力和协作能力至关重要。
本文将介绍房地产行业团队管理的相关办法，以期能够帮助企业建立高效的团队，实现持续稳步的发展。
一、明确团队目标团队目标的明确性是团队管理的基础。
在房地产行业，团队的目标通常是与房地产开发、销售和投资相关的。
初步阶段，团队经理应该与团队成员共同商讨并确定房地产项目的目标，如销售额的增长、市场份额的提高以及市场营销策略的优化。
二、明确分工在团队目标明确的基础上，需要对团队成员进行合理的分工。
团队成员的技能、经验和特长各不相同，因此，将每个成员的优势发挥到最大程度是提高团队工作效率的关键。
例如，销售团队需要明确不同成员的销售目标，并根据各人的销售能力和客户类型，分别安排他们的工作任务。
三、建立有效沟通渠道在一个团队中，良好的沟通是关键的。
为了确保信息畅通，团队经理应建立一个有效的沟通渠道，可以通过例会、内部论坛或者互动平台，确保团队成员之间的沟通和信息共享。
此外，也可以定期组织团队活动，增进成员之间的感情，提升团队凝聚力。
四、激励与奖励机制激励与奖励机制可以激发团队成员的积极性和工作动力。
有效的激励机制应该根据团队成员的绩效和贡献程度进行奖励，包括薪资待遇、晋升机会以及其他福利待遇。
此外，可以设立一些团队比赛和奖项，激励团队成员之间的竞争，激发创新和合作。
五、不断培训和发展房地产行业是一个发展迅速，竞争激烈的行业，因此，团队成员需要具备不断学习和提升的意识。
团队领导者应该与团队成员商讨并制定个人发展计划，为他们提供必要的培训资源和机会，以提高他们的专业知识和技能水平。
这不仅有助于团队成员的个人成长，也有益于团队的整体发展。
六、解决团队内部冲突在团队工作中，冲突是难以避免的。
如何处理和解决团队内部的冲突对于团队的凝聚力和合作性有着重要影响。
新员工融入管理指引
新员工融入管理指引1目的为更好地实现公司人才培养机制，为新员工在公司“融入期”创造良好的学习交流平台，尽快了解公司管理规范，明确工作职责与任务目标，使其更快适应环境，提高工作效率，特制定本办法。
2适用范围本制度适用于中梁控股-地产集团（简称“集团”）、各区域集团、各区域公司（含直属区域公司）。
各附属公司可参照执行。
3职责与权限人力资源部门及用人部门负责人、引导人有责任帮助新员工尽快熟悉环境，适应新工作要求。
3.1人力资源部门负责入职接洽，办理新员工入职手续，并组织完成新员工3-6个月内的引导融入。
3.2入职引导人由部门负责人指派本部门有引导能力的人员担当，负责引导新员工了解部门环境、岗位职责、制度流程、工作对接，并负责对考核结果跟踪，帮助其在融入期尽快适应岗位角色。
3.3用人部门负责人全面负责新员工的工作能力和公司融入度的提升辅导。
4融入引导新员工融入期分为三个时期。
4.1入职期4.1.1入职准备：人力资源部门准备新员工入职资料、办公用品，安排工位等，协同用人部门负责人选定入职引导人。
4.1.2入职当天：人力资源部门为新员工办理入职手续、介绍公司概况，引导介绍公司领导及相关部门负责人，并介绍入职引导人。
4.1.3新员工培训：中梁学院组织新员工培训，宣贯企业文化理念，介绍公司规章制度、工作流程等。
4.2适应期4.2.1部门负责人及入职引导人与新员工面对面交流，确定职业发展目标、岗位职责、制定辅导计划并辅导实施，并填写《新员工融入期实施手册》（附件7.6）。
4.2.2入职引导人针对性地给予新员工专业技能及经验方面的指导，制定辅导计划，并进行必要的心理辅导和思想交流，给与生活方面等的关怀帮助。
人力资源部门跟进新员工适应情况，并协助用人部门帮助员工尽快适应工作岗位，发挥自身能力。
4.2.3新员工入职第一个月，人力资源部门集中组织新员工交流会，了解新员工工作表现，关注新员工的问题和困惑，给予鼓励和建议。
新员工入职第二个月，人力部门与员工进行一对一面谈，深入了解员工工作情况、感受及融入度。
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2016中梁员工跟投管理制度1 目的为了使项目跟投管理在中梁集团生根落地，员工与公司共享经营成果，共担经营风险，特制定本制度以规范跟投相关行为，包括跟投适用范围、投资结构、跟投比例和配资、资金募集、跟投分配退出等。
2 适用范围 2.1 项目范围集团下属按土地摘牌时间为 2016 年 1 月 1 日后获取的所有项目，包括操盘及非操盘。
(2016 年 1 月 1 日前取得项目参照《FC-1-14-20 员工跟投管理制度 ( 试行版 )》(2016.4.28)执行)。
2.2 人员范围集团跟投人员范围为总监级别(含)以上人员，区域跟投人员范围为部门负责人及总监级别 ( 含 ) 以上人员。
3 跟投模型 3.1 投资结构?区域内成立有限合伙企业 A，作为跟投管理主体，由所属区域的资金财务部负责管理。
?每个合伙企业 A 内设置多个子账户，每地产项目对应一个子账户独立核算，原则上1 家合伙企业关联不超过 5 个项目。
?合伙企业 A 的普通合伙人 (GP) 由区域董事长单人，有限合伙人 (LP) 由事业部总经理或区域员工推举产生。
?跟投员工与合伙企业 A 签订《委托投资协议》，跟投员工通过其实现对跟投项目的间接投资和收益。
跟投本金部分直接注入合伙企业 A。
?借款部分由员工与投资公司 / 梁商资本签订《借款协议》，由投资公司 / 梁商资本提供杠杆配资，并将借款注入合伙企业 A。
?上海中梁、合伙企业 A、其他合作方共同注资平台公司，并通过平台公司间接实现对项目公司的投资。
3.2 权责约定:?跟投员工通过合伙企业 A 间接享有跟投项目股权收益，在任何时候，跟投员工不会参与或主张合伙企业 A 的管理和事务执行，也不得干预项目公司的正常经营决策和管理，不享有如经营表决权等其他权利。
跟投员工(除作为设立合伙企业 A 发起人外)的姓名及出资也不会出现在合伙企业 A 或项目公司工商登记资料之中。
?跟投员工享有对项目经营情况的知情权和重大事项的监督建议权，项目公司有义务向本项目跟投的全部员工及时准确披露项目经营状况。
4 跟投人员及其权益 4.1 跟投比例员工跟投比例表序号职级跟投类型招拍挂项目比例收并购项目比例集团1 总裁强投2% 3%2执行副总裁、副总裁、董事强投1% 1.5% 3中心总经理、市场策划负责人、项目拓展负责人强投0.1% 0.15% 4 中心常务副总、副总经理强投0.03% 0.045% 5专业副总、总监(包括部门总监及专业总监)、区域财务负责人强投0.01% 0.015%区域1 区域董事长强投2% 3%2 事业部总经理强投1% 1.5% 3常务副总、营销负责人、拓展负责人强投0.4% 0.6% 4 融资、设计及成本负责人选投0.2% 0.3% 5其他人员(部门负责人或总监级以上人员)选投0.02% 0.03%?员工转正后符合跟投条件，可参与转正日期之后取得的项目跟投(以土地摘牌日为准)，转正人员名单由集团人力资源中心提供;区域强投人员不论是否转正均需跟投，不受试用期规定限制。
?强投 / 选投:集团总监级以上(含)及区域财务负责人为强制跟投人员，必须参与集团内所有项目跟投。
区域跟投人员中区域董事长、事业部总经理、区域公司常务副总、区域营销负责人、区域拓展负责人，为本区域项目的强制跟投人员，必须参与本区域内所有项目跟投(如所跟投地块为集团拓展获得，则区域拓展负责人非强投);其余本区域人员(部门负责人或总监级别以上) 为本区域内项目的选投人员，可以参加本区域内所有项目跟投。
强投人员默认为项目的战略性股东，选投员工一项目一核定。
?跟投比例要求:集团跟投人员按上表比例(区分招拍挂项目和收并购项目)无差别跟投集团所有项目。
区域强投人员跟投比例按上表执行，选投人员参与跟投的最高跟投比例不得高于上表。
区域跟投合计比例不超过 5%，合计比例超过 5% 的由区域董事长决策，在区域内重新平衡跟投额度。
?员工兼任多职时，以最高职务确认配资比例及跟投比例;?涉及收并购项目的跟投，除按本跟投制度正常执行外，对收购小组成员的跟投比例，需由集团财务中心审核后确定。
?上述比例如遇特殊情况需调整，需报集团财务管理中心和人力资源中心审批。
4.2 杠杆配资公司可以为跟投员工按比例提供配资借款实现杠杆收益，并收取利息。
公司对员工的借款通过公司设立的投资公司 / 小额贷款公司办理，员工与投资公司 / 小额贷款公司签订借款合同，并按合同结算本金及利息。
员工配资比例表序号职级配资比例集团1 总裁1:52 执行副总裁、副总裁、董事1:4 3中心总经理、市场策划负责人、项目拓展负责人1:34 中心常务副总、副总经理1:35 专业副总、总监(包括部门及专业总监)、区域财务负责人1:2区域1 董事长1:42 事业部总经理1:3 3常务副总、营销负责人、拓展负责人1:34 融资、设计及成本负责人1:25 其他人员1:2?配资暂定按年利率 10% 计息，配资利率变动以集团财务中心最新公告为准。
?跟投人员可以选择在最高配资比例以下任何比例的配资或不配资。
?配资借款的计息始点为项目土地摘牌后 2 个月(同跟投员工自有本金注资时点)，计息终点为项目累计现金流回正日期。
4.3 跟投人员信用档案集团跟投管理建立信用档案机制，出现以下情况者，员工信用评级降级:1) 跟投本金逾期缴款超过 2 个月以上;2) 配资借款手续不配合，归还不及时的;3) 亏损项目和已预分红金额大于实际分红未按要求退回的;4) 严重违反集团相关规定通报处罚的，由人力资源中心认定需信用降级的; 自降级之日起，后期跟投项目杠杆配资的计息将进行惩罚性上浮，同步分配中和未分配项目视同普通小股东参与分配，不再视同战略性股东，5 跟投认购与资金募集 5.1 跟投方案确定?新项目获取前，区域公司财务负责人征询区域内跟投意向，根据可研版投资测算的资金峰值，制定项目跟投的意向方案(仅本区域跟投人员)。
?新项目成功获取后，区域公司财务负责人在摘牌后的 10 个工作日内完成《项目跟投方案》，报区域董事长核定，并发集团财务管理中心审批。
?其中《项目跟投方案》需包含项目的基础信息、项目的关键投资收益指标 ( 资金峰值、静态投资回收期、净利润率等)、项目股权和合作方信息、跟投工作时间节点(认购截止、资金募集等)、跟投人员名单及跟投比例。
其中 (1) 强投人员名单(含集团 + 区域)向集团人力资源中心和区域人力负责人核实确认 ;(2) 关键投资收益指标以拿地后目标责任书为准 ;(3) 区域跟投超 5% 上限的，由区域董事长平衡后上报。
?投资结构搭建:新项目成功获取后 1 个月内，按第 3 节所述投资结构设立合伙企业 A 并开立账户，如区域内合伙企业 A 已成立，则仅需针对新项目开设合伙企业 A 的子账户即可。
?跟投金额确认:《项目跟投方案》审批确认后，邮件通知跟投员工确认跟投金额、缴款时间、缴款账号，跟投 IT 平台上线后由员工线上确认。
5.2 资金募集?跟投本金募集:新项目成功获取后 1 个月后，开放跟投本金募集，跟投员工需在新项目成功获取后 2 个月内缴款到公司指定账户。
督促跟投人员在打款时，注明“XXX( 姓名 ) 跟投 XXX( 项目名称 ) 项目款项”。
由于合伙企业一般不开设网银，因此财务人员需至银行打印银行对账单，以记录跟投人员缴款信息。
确保打款人为跟投人员本人，若非本人打款，需原路退回，以免后期纠纷。
?《委托投资协议》签署:确认跟投本金到位后，各跟投员工根据各项目的《委托投资协议》模板自行下载后打印签署，一式两份，区域员工交区域资金财务部汇总，集团员工交集团财务管理中心汇总。
合同盖章签字完毕后，一份返还员工，一份由区域财务归档。
?跟投本金缴款逾期:若员工跟投本金无法及时到位，按合同约定的年化利率整体(本金 + 杠杆) 计息(利率暂定 10%，如有变化根据最新集团财务中心公告为准)，产生的相关利息从可分配本金中抵扣。
跟投本金缴款逾期 2 个月以内(含)的酌情通报，并电子邮件催缴;跟投本金缴款逾期 2 个月以上的，跟投员工在集团内的个人信用等级降级，在所有尚未本金和利润分配的项目中，不再享有战略性股东的优先分配权，降级为一般性股东，选投人员直接取消本次跟投认购权利。
5.3 配资借款?借款协议签署:跟投人员按约定的配资金额，与投资公司 / 梁商资本签订《借款协议》。
?配资注入:投资公司 / 梁商资本在新项目摘牌后 2 个月内，整体将全部跟投员工的配资借款注入合伙企业 A。
?借款期间内，借款人收到集团内任一公司发放的任何奖金(指基本薪酬、绩效外的公司激励性税后收入)的 50% 需用于归还借款。
5.4 平台公司股权变更?在跟投本金募集截止(新项目摘牌后 2 个月内)以及配资借款注入合伙企业 A 后的 1 周内，区域需完成平台公司的股权变更。
?员工跟投未投足的股权比例，由中梁集团补足，不影响合作方的股权比例。
6 投中管理?信息披露:所跟投项目开发过程中，项目经营信息由区域财务周期性在跟投 IT 平台上披露，不低于每季度一次，具体包括但不限于项目的基本信息、开发进度情况、各类动态投资指标(动态货值、动态成本、IRR、利润率等)、资金状况、销售状况等。
我方操盘和合作方操盘项目均需同步披露。
?实际资金峰值调整:在项目实际资金峰值出现后，股权比例按原比例不变，视情况如下操作:(1) 若实际资金峰值高于原跟投方案，需各股东同比例补充资本金并计算逾期利息，中梁集团将为跟投员工先行垫资补足资本金，后期从分红中扣除该增值额部分的利息。
(2) 若实际资金峰值低于原跟投方案，多投入部分的资金和利息随本金分配同期退还员工，多投资金利率按年化利率 10%(暂定)计算利息支付。
7 分配机制7.1 分配策略?默认情况下所有强投员工将作为所跟投项目的战略性股东，与其他战略性股东享有同等权利，若出现 4.3 章中信用评级降级情况，则该跟投人员视同普通小股东参与分配。
?项目可分配资金若被其他股东占用，则占用方需按规定利率支付利息，计入被占用方的可分配利润。
?合作方操盘项目的分配，根据项目本金和利润分配时点，战略性股东与中梁集团同股同权，分配方案报集团财务管理中心审核。
?本金和利润的分配统一由项目公司支付给平台公司，再由平台公司支付至合伙企业A。
合伙企业 A 收到项目公司的本金分配资金后，优先归还投资公司 / 小贷公司的配资借款本金和利息，剩余本金分配给员工;合伙企业 A 收到项目公司的利润分配资金后，按持股比例同比例分配给各跟投员工。
?如应到分配节点，公司应于 10 个工作日内进行款项分配，如逾期应按 10% 利率( 暂定 ) 补偿员工利息，具体利率以集团财务管理中心公告为准;?跟投员工作为合伙企业合伙人，取得项目投资收益，需按“利息、股息、红利所得”应税项目计算缴纳个人所得税，由有限合伙企业 A 代扣代缴。